Wat is Lean?

In dit artikel wil ik vanuit mijn eigen ervaring een overzicht geven over wat ik vind dat de essentie is van Lean. De eerste keer dat ik in aanraking kwam met Lean (in 1994) was bij een presentatie voor de bestuurder waar ik op dat moment het hoofd P&O van was. Hij nodigde mij uit aanwezig te zijn bij deze presentatie omdat ik altijd de motor was van slimmer werken en nieuwe ideeën op het gebied van bedrijfsvoering.

Mijn inzichten zijn vooral neergeslagen in de workshops Inbox Zero en Personal Lean.

Van de hierboven genoemde presentatie herinner ik mij vooral dat het ging over een rudimentaire vorm van Value Stream Mapping. Mijn conclusie achteraf en derhalve ook het advies aan de bestuurder was dat ik het concept zo volslagen logisch vond, dat we dat zelf ook wel zouden kunnen testen. Vervolgens heb ik een aantal basisboeken aangeschaft en zijn we met Lean aan de slag gegaan.

Dit is een lang artikel (1795 woorden). Als je het te lang vindt om nu te lezen, kun je het in je favorieten zetten of printen om het op een ander moment te kunnen lezen.

Het begrip Lean

Lean is te vertalen als slank en lenig. En wie wil dat niet! Helaas heeft lean geen betrekking op ons eigen slank-en-lenig-zijn maar gaat Lean vooral over middelen, processen, cultuur en lange termijn strategie.

Het begrip Lean is door een Amerikaan (Jim Womack) en een Engelsman (Dan Jones) naar het Westen gebracht. In een boek (The machine that changed the world) deden zij verslag van hun onderzoek naar het verschil in effectiviteit van verschillende automerk-fabrieken. Uit dat onderzoek kwam Toyota naar voren als de kampioen in alles. In een tweede boek (Lean Thinking) hebben zij een fundament gelegd om zonder Japans te hoeven denken en spreken toch te kunnen begrijpen wat het bijzondere is van de Toyota productie methodiek.

Inmiddels is er op basis van deze literatuur nog veel meer literatuur ontstaan en vooral ervaring opgedaan met ‘Lean’ in de Westerse werkelijkheid. Ik zie lean vooral als een methodiek om echt aangehaakt te raken aan de realiteit van mensen en processen (uiteraard zie ik ook dat overal in de wereld Lean als simpel (want altijd prijs) truukje wordt vermarkt). Simpel is het dus zeker niet. Je manier van denken en waarnemen veranderen is nu eenmaal niet zo eenvoudig (laat staan het denken en waarnemen van een ander veranderen).

Basis

Lean gaat vooral over waarnemen en denken in aansluiting met de werkelijkheid. In de economische werkelijkheid betekent dit dat er aandacht moet zijn voor een aantal basiszaken:

Waarde: Bij Lean gaan we uit van waarde voor mensen/klanten/cliënten. Om iets te kunnen doen aan die waarde moeten we heel precies weten wat de mens voor wie wij werken wenst. Daar komen we achter door het hem/haar te vragen.
Waardestroom: Wanneer we weten wat de waarde is gaan we heel precies na hoe ons proces er in de werkelijkheid uit ziet en leggen dat vast. We leren op deze manier een waardestroom zien. We kijken niet langer meer naar allerlei losse activiteiten maar zien de stroom. Vervolgens beoordelen wij de waardestroom. Wat zijn de processtappen die waarde toevoegen (die mogen er zijn en eventueel uitgebreid worden)?; Wat zijn de processtappen die er wel moeten zijn (omdat ze bijvoorbeeld wettelijk verplicht zijn) maar niet direct waarde toevoegen (die gaan we slim en snel maken en als het kan automatiseren)?; Wat zijn de processtappen die geen waarde toevoegen en niet op een andere manier noodzakelijk zijn (die gaan we eruit organiseren)? Zie voor meer dit artikel over de 7 verspillingen.Flow: We nemen als streven dat het proces geen wachttijden en verspillingen meer heeft. Dat wil idealiter zeggen dat de waarde-toevoegende tijd gelijk is aan de procestijd.
Pull: We nemen als streven dat het proces pas actief wordt als er een echt mens is met een echte vraag en we proberen te vermijden dat er zaken, formulieren, voorraden gemaakt worden zonder dat er (vrijwel zeker) een vraag naar is.
Streven naar Perfectie: Het zal duidelijk zijn dat ‘Lean’-worden een ontwikkelingsweg is van een organisatie. Dit betekent dat de vorige vier stappen permanent onderhouden dienen te worden.

Een andere vertaling van de Toyota manier van werken is beschreven door Jeffrey Liker. Hij heeft 14 principes uitgewerkt in een boek The Toyota Way. Op de voorkant van dit boek staat een quote uit een Amerikaanse krantenrecensie dat de essentie weergeeft van het boek: ‘Toyota is as much a state of mind as it is a car company.’ Hier komen ze een keer op rij.

Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.
Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.
Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.
Breng de werklast in balans.
Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren
Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).
Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).
Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.
Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen
Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.
Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.
Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.
Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.
Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.

Uit deze principes spreekt duidelijk dat Lean een manier van werken is die verankerd is in een cultuur waar vertrouwen georganiseerd wordt in de afhankelijkheden die het gevolg zijn van werken zonder voorraden.

Vertrouwen is ook aan de orde bij het steeds weer investeren in kennis en vaardigheden van medewerkers zodat zij medeondernemend en vanuit zicht, inzicht en overzicht van het hele proces hun bijdrage kunnen leveren, zowel aan de productie als aan het continue verbeteren van de laatst vastgelegde standaard manier van werken.

Profit en non-profit

Tachtig procent van de lean-literatuur gaat over de takken van industrie waar iets gemaakt wordt (auto’s, speelgoed, medicijnen enz.). Ook al heeft Lean daar zijn waarde als methodiek ruimschoots bewezen, het is nog niet zo eenvoudig Lean toe te passen op minder zichtbare processen zoals jeugdzorg, gezondheidszorg, onderwijs enz. We hebben vermoedelijk een non-profit ‘Toyota’ (een excellent voorbeeldbedrijf) nodig die ons laat zien hoe we deze sectoren weer aan kunnen haken bij de werkelijke waarde die mensen wensen.

Lean & Mean (een onechte relatie!)

Lean-Tools inzetten als ‘Taylorisme voor gevorderden’ kan. maar heeft niets te maken met de langzame omvorming van de cultuur die eigen is aan de Lean-reis van organisaties. Wanneer Lean wordt opgevolgd door het begrip Mean (gemeen) dan hebben we dit Taylorisme te pakken en niet de hier beschreven fundamentele vorm.

Regelmatig krijg ik een reactie van mensen die mij bevragen op wat ik doe. Ik vertel soms iets over Lean en de eerste reactie is dan: O ja, Lean en Mean. De wenkbrauw gaat omhoog en ik hoor ze bijna denken ‘Oppassen, die hoort bij de club van harde snijders.

Leanthinking gaat over over continue verbeteren en dús over innovatie. Leanthinking ís innovatief denken ten gunste van de klant en en gaat dus automatisch over de lange termijn. Kostenreductie, kaasschaven, formatie terugbrengen voor de korte termijn hebben niets te maken met innovatie.

Een fout voorbeeld:

In 2005 had Northwest Airlines (zuster van onze KLM) grote financiële problemen. Onder de vlag van ‘Lean’ werd een groot programma ingezet gericht op kostenreductie om te kunnen concurreren met de Easy Jets van deze wereld. De doelen van de operatie:

Stoppen met verzorgen van (gratis) maaltijden
Niet langer pretzels en gratis kranten en tijdschriften uitdelen
Verkopen van een zakje snoepjes voor een dollar

Besparing: $ 2.000.000 in het eerste kwartaal. Totaal verlies op de hele lijn in dat kwartaal $ 450.000.000! Les: Stoppen met zoutjes is niet Lean: het is gewoon dom en Mean.

Essentie

Lean gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen.

Wat er toe doet is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet verschijnt als onbalans, overbelasting van processen en mensen en de 7 verspillingen. Dat verbeter-acties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces.

Lean en Service

Er is tegenwoordig veel te doen over het gebrek aan service en de gladde anonieme afhandeling van bestaande klanten door bijvoorbeeld call-centers. Ik denk niet dat het persé onwil is maar dat er vooral sprake is van een foute oriëntatie. Een aantal jaren geleden hebben we een keer een poging gewaagd om kort op te schrijven wat de ambitie zou moeten zijn bij echte klantgerichte service:

Wij lossen uw probleem volledig op
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
Wij leveren exact wat u wilt
wanneer u wilt
waar u wilt
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen

Dit motto tot missie maken kan ongelofelijk boeiend zijn en de start vormen van een eindeloze reis naar beter.

In dit artikel zijn drie boeken genoemd. Het boek The Machine That Changed The World is vooral een onderzoeksverslag en daardoor minder goed leesbaar. Een betere introductie geven de twee andere boeken: