Deze 50 % norm geldt vooral voor voorzitters en niet persé voor de deelnemers (hoewel dat af en toe ook aan de orde kan zijn). Deze evidence-based norm zal ik hieronder uitwerken.
Waar is onze voorzitter allemaal verantwoordelijk voor?
Het is volstrekt helder wat de reden is om bij elkaar te komen en wat de gewenste uitkomsten zijn.
Er is nagedacht over werkvormen die het meest bijdragen aan de effectieve behandeling van de diverse agendapunten.
De juiste mensen zijn aanwezig (niet te veel en niet te weinig).
De geplande tijd is niet te lang en niet te kort.
Er is een duidelijke agenda inclusief globale tijd per agendapunt (met een eigenaar erbij) + cristal-clear verwachtingen naar de deelnemers.
De voorzitter heeft een helder beeld van de gewenste vorm van verslaglegging van ‘wie-wat en wanneer’.
Er is een goede ruimte met de juiste spullen (zeker als er tech nodig is).
En die agenda met alle info is ruim op tijd bij de gewenste deelnemers.
Ook al is onze voorzitter regisseur van een cyclische (en dus ogenschijnlijk repeterende) meeting dan nog zijn bovenstaande zaken iedere keer weer van belang om te doordenken.
Wil je maximale synergie bereiken en kort, snel en effectief vergaderen dan heb je derhalve voldoende tijd nodig om je voor te bereiden. De vuistregel daarbij is:
Besteedt 50% van de tijd die de vergadering gaat duren aan het voorbereiden van de vergadering.
Voordelen
Je zult direct ervaren dat je ‘de baas’ bent en dat de deelnemers dat alleen maar prettig vinden.
Het tempo blijft erin en de resultaten worden behaald.
Eigenaarschap blijft helder.
Accountability stijgt.
Deelnemers gaan door het tempo geen andere dingen doen.
Je begint en en eindigt op tijd.
en het allerbeste: van goed voorbereide vergaderingen wordt niemand moe. En dat is toch maar weer mooi meegenomen.
Uit de leanwereld kennen we de 4 verbeterrichtingen. Ze zijn beschreven door Shigeo Shingo: een van de eerste grote Toyota-denkers. De 4 richtingen zijn:
Gemakkelijker
Beter
Sneller
Goedkoper
En Let op! Wel in precies déze volgorde.
“There are four purposes of improvement: easier, better, faster and cheaper. These four goals appear in the order of priority.” Shigeo Shingo
Gemakkelijker
Dit is de eerste stap. Je kunt ook denken aan eenvoudiger, met minder moeite, veiliger en misschien zelf ook wel eleganter. Wat deze eerste stap doet is het proces menselijker maken. En daarmee tijd, aandacht en energie bevrijden die beschikbaar komt voor stap 2.
In deze stap ben je bezig met systeemdenken. Het zou kunnen zijn dat het heel handig voor je zou kunnen zijn om bijvoorbeeld zelf besluiten te kunnen nemen, of ’s-ochtends in 1 keer in te loggen in al je systemen voor de hele dag of te werken met een groot whiteboard naast je.
Beter
Beter betekent beter voor de klant (of het nu een interne of externe klant is). Met de vrijgekomen bronnen uit stap 1 zorg je in stap 2 voor meer of preciesere toegevoegde waarde voor je klant.
Door het verwijderen van hiërarchisch folkloristische bochten, organisatorische handremmen, ’zandzakken’ & workarounds krijg je ruimte om na te denken over wat je klant wil en kun je in samenwerking mét de klant naar verbeteringen te zoeken.
Sneller
De inzichten en voordelen uit stap 1 en 2 kun je nu beschouwen als een voorlopige standaard en vervolgens kun je je aandacht richten op versnellen.
Dat kan door goed te kijken naar de zwakste schakel (bijvoorbeeld de meest tijd cosumerende stap) en die aan te pakken.
Goedkoper
Krijg je zo ongeveer kado. En natuurlijk kun je daar ook over nadenken maar niet te veel. Focussen op kostenreductie is in mijn ervaring de beste manier om uiteindelijk meer kosten te hebben (wat je aandacht geeft groeit).
Korte termijn optimaliseren werkt van achter naar voren. Eerst goedkoper dan sneller en dan misschien ook nog beter en gemakkelijker (Shingo draait zich dan wel een keer om in zijn graf).
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Tijdens mijn 1 op 1 werk in de afgelopen jaren heb ik heel wat mappenstructuren gezien. Nogal vaak getoond met een zucht.
Werkt niet, te ingewikkeld, vervuild enz. Bovendien ook vaak voorzien van de nodige mappen van het karakter troepjes met welluidende namen als diversen; algemeen enz. En ook nog eindeloos klikken voordat je er bent.
Dat kan anders!
In dit artikel een simpele opzet voor een mappenstructuur die zowel voor de vrolijke chaoten , de snelle doeners en de precieze opruimers werkt. En dat is nodig voor het zinnig in de lucht houden van een gedeelde mappenstructuur.
Vooraf nog even de richting waarin OneDrive en Teams/SharePoint zich ontwikkelen (zie Microsoft Teams). In deze veelgebruikte omgevingen is het zo georganiseerd dat alle energie zit in het optimaliseren van zoeken. Als zoeken optimaal is dan is de noodzaak voor ordening in mappen zo goed als verdwenen onder het devies Pile not File (and use Search).
Er is één gulden regel voor alle namen van gedeelde mappen: gebruik alleen maar kleine letters! Dit is de enige naamgeef-regel die iedereen direct snapt en ook direct kan toepassen.
Een goede mappenstructuur bestaat uit drie delen met ieder hun eigen logica.
Deel I: actieve projecten
In dit deel krijgt ieder actief project van enige omvang (doorlooptijd bv langer dan 3 maanden) een eigen map met de titel van het project en liefst ook met de initialen van de eigenaar. Geordend op alfabet.
Deel II: aandachtsvelden en verantwoordelijkheden
In dit deel krijgen alle zaken die vast deel uitmaken van het teamspeelveld een plek. Dit lijkt het meest op wat ik vaak tegen kom.
Inrichting en uiterlijk
Je kiest met elkaar 7 (plus 2, min 2 ) hoofdonderwerpen uit en schrijft deze uit op een papier. Denk goed na met elkaar over een logische volgorde. Geef iedere map een nummer zodat er een hiërarchische structuur ontstaat van 7 mappen.
1. personeel
2. klanten
enz
Achter iedere hoofdmap komen ‘geneste’ submappen maar weer steeds niet meer dan 7.
Deel III: referentiearchief van alle zaken die niet meer levend zijn maar wel de moeite waard zijn om te bewaren
Inrichting en uiterlijk
In dit grote archief komen mappen van afgeronde projecten uit deel I of niet meer actuele onderwerpen of jaararchieven van mappen uit deel II. De ordening hier is simpelweg plat alfabetisch. Je ziet dus allerlei zaken onder elkaar staan in deze map. De enige truc hier is om even na te denken over een goed ‘lemma’: een naam waarop je de map eenvoudig terug gaat vinden. Omdat je de mappen gewoon alfabetisch laat staan kun je met het intypen van een eerste letters direct de goede map vinden. Ongeacht hoe lang de lijst is. Hier geldt het digitale adagium: Pile not File.
Hoofdmap maken en direct klikbaar houden
Deze drie delen komen bij elkaar in een hoofdmap. Dus in de meest archetypische vorm 1+7+1 mappen. De hoofdmap zoek je op in de verkenner. Daarna doe je een rechtermuisklik en klik je op ‘Vastmaken aan snelle toegang’. Deze map is nu altijd direct zichtbaar als je de verkenner opent. Je kunt uiteraard ook nog de verkenner of zelfs de map zelf vastzetten als een tegeltje bij ‘Start (rechtermuisklik als je de verkenner of de map open hebt).
Hieronder een afbeelding van een complete mappenstructuur. Ingewikkelder is het niet.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben.
T’is een weet. En waarschijnlijk ook allemaal niet zo bijzonder of nieuw. Maar toch wel eens aardig om op rij te zetten. Hoeveel manieren zijn er om andermans of andervrouws tijd te verspillen? Dat zijn er vast onwaarschijnlijk veel.
Ik heb er hieronder 10 op rij gezet om even bij te glimlachen en misschien ook wel als inspiratie om even over na te denken en zélfs misschien als inspiratie om iets anders te gaan doen (hetgeen uiteraard mijn hoogste ambitie is bij het schrijven van deze stukjes).
De lijst van 10
ja zeggen | nee doen
te laat op een afspraak komen (zonder dat te hebben laten weten)
je niet voorbereiden op een afspraak
je eigen deadlines verslapen en daarmee andere meenemen in jouw stress
binnenvallen met ‘heb je een momentje’ en een uur blijven hangen
bellen als het met een e-mail ook prima zou kunnen (simpele niet dringende zaak)
e-mailen als het bellen had moeten zijn (complexe of dringende zaak)
je druk maken over zaken waar jij en je gesprekspartner geen invloed op hebben
vergaderingen door laten gaan terwijl er geen of nauwelijks bespreekpunten zijn
trivia melden in de rondvraag en daar over in gesprek willen gaan
Andere voorbeelden, ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen als je dit een aardig artikel vind!
Vragen stellen is een belangrijke kunst. Je kunt er informatie mee verzamelen, je kunt meer leren begrijpen, je kunt controleren en sturen en je kunt zelfs manipuleren met vragen. Er zijn boeken vol geschreven over vragen stellen. Voor de rol van voorzitter zijn 4 manieren van vragen het meest relevant.
Gesloten vragen stellen
Gesloten vragen zijn vragen die ervoor zorgen dat er een heel helder antwoord komt namelijk ‘ja’ of ‘nee’.
Wilt u per bank betalen?
Bent u diegene die beslist?
Wilt u de orderbevestiging naar de zaak gestuurd zien?
Doorvragen
Doorvragen heeft als doel onduidelijke uitspraken te verhelderen. ‘Ik zal het ergens volgende week jullie kant op doen.’ Is een bijzonder onduidelijke toezegging.
Wat betekent ‘ergens volgende week’?
Wie is ‘jullie’ precies?
Wat betekent ‘ kant op doen’?
Is dat per e-mail, per post?
Open vragen stellen
Dit soort vragen maakt ruimte en geeft de spreker alle ruimte om het onderwerp uit te diepen. Ze starten met de vraagwoorden:
Wat?
Waar?
Wie?
Waarom?
Waarmee?
Wanneer?
Controlevragen stellen
Een controlevraag kun je gebruiken om erachter te komen of je begrijpt wat de antwoordgever bedoeld. :
Heb ik je goed begrepen als ik zeg dat ….
Zijn dit de drie punten die overblijven …
Kunnen we er vanuit gaan dat jij dit gaat regelen?
Heb je nog andere ideeën, ervaringen, tips? Meld ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal iets aan hebben.
De vele bedrijven en organisaties die een certificaat moeten hebben op straffe van korting, verscherpt toezicht of zelfs uitsluiting van hun maatschappelijke functie hebben helemaal geen keus. Ze zitten vast aan het voor hen geldende certificeringsschema, de normen en het verplichte auditcircus.
Derhalve kan het niet anders of de ‘macht’ van de certificerende instantie leidt tot een ‘externe macht’ die interne processen gaat sturen. En laten we duidelijk zijn: daar is deze certificering ook voor bedoeld!
De aanname is natuurlijk dat dit hele circus leidt tot een verbetering van de kwaliteit van de organisatie en derhalve van een betere waarde voor de echte klanten van de organisatie.
De certificeerder wordt daarmee tot verplichte klant en zal naar tevredenheid bedient dienen te worden worden. Omdat dit zo is lijkt de me de volgende stelling niet zo extreem:
De meeste kwaliteitsafdelingen zouden beter certificerings-afdelingen kunnen heten.
Wanneer dat zou gebeuren zou er een heleboel helderheid komen omdat niemand meer met de verwachting kan leven dat kwaliteit verzorgd is omdat er een afdeling is met die naam. En deze certificeringsafdeling kan aan het werk met alles te doen om het certificaat te verwerven en behouden.
PDCA
Vrijwel alle certificeringsschema’s en alle kwaliteitsystemen hebben als oergrond ISO en de PDCA-cyclus. Het verschil is dat de certificeringsbranche bij voorkeur gebruikt maakt van het geschreven woord (meerjarenbeleidsplan, jaarplannen, pannen van aanpak met ‘smart’-geformuleerde doelen, procesbeschrijvingen met her en der een stroomdiagram, planning en control-cyclussen, kwartaalrapportages, managementreview-verslagen enz.) leidend tot een (uitgebreid) kwaliteitshandboek.
De kwaliteitsbewegingen die los werken van certificeringen zoals lean, agile, scrum, six sigma gebruiken voor hun PDCA’s een veel breder scala van zaken en snappen dat het geschreven woord zo ongeveer de minst geschikte vorm is om kwaliteit aan de praat te krijgen, te houden of vast te leggen (zie voor een overzicht dit artikel).
Kwaliteit zit nu eenmaal in de waarde die de klanten van het primaire proces ervaren en nooit in het geschreven woord.
Tips
Mijn tips voor iedereen die er invloed op heeft:
1. noem het beestje bij zijn ware naam (afdeling certificering)
2. laat de verantwoordelijkheid voor kwaliteit waar deze hoort: in de lijn
3. gebruik de ordening van het certificeringsschema bij alle pdca-activiteiten in de lijn
4. laat de afdeling certificering haar creativiteit gebruiken om alles aan elkaar te knopen
als je dit goed doet voldoe je vanzelf en hoef je nooit meer zaken vreemd-aan-de-orde-van-de-dag te plannen of te doen omdat ‘het’ moet van ‘de HKZ/INK/NEN/BMI’, of wat het dan ook maar voor schema is.
Scheelt een heleboel stress, ergernis en verlies van intelligentie & tijd!
Als je zeker weet dat ‘iets’ werkt en je moet dat ‘iets’ steeds herhalen dan is het wijs om dat ‘iets’ vast te leggen in een routine.
Grof gezegd zijn daar 2 manieren voor:
Uniformeren
(gelijk trekken, vastleggen | doen zoals het hoort)
Uniformeringen worden zichtbaar in formulieren, digitale workflows, in normen voor specifieke beroepen.
Het voordeel is dat het proces of routine vast ligt en daardoor eenvoudiger overdraagbaar wordt voor nieuwe collega’s.
Nadeel 1: Je routine wordt al heel snel dwingend en gaat in de weg zitten bij uitzonderingen (bijvoorbeeld bij dwingende digitale workflows).
Nadeel 2: Uniformeringen hebben de neiging om steeds complexer te worden omdat we proberen de problemen van vandaag te tackelen door een nieuwe toevoeging aan de uniforme routine. Een klein voorbeeld daarvan is dat we onze schoenen dienen uit te doen bij security op het vliegveld.
Standaardiseren
(de laatste inzichten vastleggen | blijven nadenken over verbeteren)
Standaarden worden zichtbaar in checklists, in waardestroomtekeningen, in standard-operation-procedures etc.
Het voordeel van deze manier van vastleggen is dat de mensen die werken met de routine er eigenaar van zijn en blijven en dus ook steeds de standaard kunnen gebruiken om verbeteringen toe te voegen.
Het nadeel is dat deze manier van vastleggen alleen mogelijk is in een cultuur die gericht is op verbeteren (never-ending-improvement).
Kwaliteits-systemen krijgen als dragers van uniformering of standaardisering vaak de schuld. Dat is niet terecht. De ISO’s en INK’s van deze wereld zijn neutraal. Je kunt ermee uniformeren én standaardiseren. Uniformeren leidt al snel tot verstarring en tot verplichte review-acties op het moment dat de audits er weer aankomen. Standaardiseren vraagt om een permanente cultuur van empowerment en verbeteren.
Mijn tip: ga voor standaardiseren waar en zo snel als dat maar mogelijk is.
We hebben voor sommige gedachten echt een beetje onhandige taal.
Deze week wil in 3 stellingen duidelijk maken dat eigenaarschap bestaat uit een paar componenten:
1. Afbakening van taak of zaak
2. Verantwoordelijkheid
3. Bevoegdheid én
4. Bereidheid om afrekenbaar te werken
Voor punt 4. van heb ik geen beter woord. Er zijn wel Engelse woorden die de lading dekken. Bijvoorbeeld het woord accountability. Maar hoe kun je dat nu vertalen? Is het verantwoordelijkheid? Nee dat dekt de lading niet. Is het verantwoordingsplicht? Mwah beetje calvinistisch.
Is het mijn afrekenbaarheid? Dat is beter maar wel heel hard en lelijk. Ik houd het toch even op die laatste voor mijn boodschap.
Stelling 1: Verantwoordelijkheid zonder afrekenbaarheid is een illusie
Als ik verantwoordelijkheid ben voor de veiligheid maar er niets aan doe en dus weggestuurd wordt na de eerste veiligheidscrisis was mijn verantwoordelijkheid een illusie van mezelf en mijn organisatie.
Stelling 2: Afrekenbaarheid zonder verantwoordelijkheid maakt mij als mens tot automaat
Wanneer ik zonder mij verantwoordelijk te voelen zaken of taken uitvoer maak je mezelf tot slaaf, soldaat of het ergste geval tot beul in ‘opdracht’ of ‘uit naam’ van een ander mens, systeem, principe of mythe.
Stelling 3: Als ik verantwoordelijkheid op mij heb genomen en afrekenbaar ben, draag ik bij aan een transparante op zelfsturende mensen gebouwde organisatie.
En dat is toch wat iedereen het liefste heeft. Het is simpel, duidelijk en effectief.
Oud collega Arineke Elsenaar stuurde een tweet de wereld in die in een notendop een prachtige keten weergeeft en daarmee ook gelijk 6 overgangen zichtbaar maakt waar de communicatiefouten zomaar vanzelf opduiken.
De 6 plekken:
Zendende partij:
Bedoelen: helder hebben wat je over wilt brengen en op welke manier
Zeggen: dat vervolgens ook in woord (en gebaar) over kunnen brengen
De ontvangende partij:
Horen: in wat er gezegd wordt kunnen horen wat er bedoeld is
Begrijpen: voor je kunnen zien wat er aan actie nodig is, gewenst wordt, verwacht wordt
Akkoordgaan: ja-zeggen tegen die actie, wens of verwachting
Doen: en vervolgens ook nog handelen in het verlengde van actie, wens of verwachting
Niet zo vreemd dat het vanzelf misgaat en er moeite en oefenen (en vertrouwen en tolerantie) nodig is om communicatie vruchtbaar te laten zijn.
De herkomst van de reeks is onduidelijk (heb ik nagevraagd bij Arineke) maar blijkt zwervende wijsheid te zijn (die mij nog nooit had bereikt).
De meeste tijd gaat het in het leven om nieuw en meer.
Een nieuwe app of tool, een nieuw boek, nieuwe strategie.
Meer klanten, meer medewerkers, meer omzet of salaris.
Dit is allemaal gegrondvest in een wijdverbreid idee dat groei nodig en verstandig is.
En voor alle duidelijkheid ik heb niets tegen groei en meer.
Toch in dit artikel een tegenbericht.
Het probleem met weglaten is dat je jezelf in de stand moet zien te krijgen waarin je waarneemt, nadenkt en besluit. Je kijkt naar dingen, processen, reflecteert op gebruiken en andere zo-gaat-het-nu-eenmaal’s, en vindt er iets van. En dat is niet vanzelfsprekend als je vooral 130 km op de snelweg links rijdt de hele dag.
Om de gedachten wat te bepalen hier een nationaal voorbeeld-optie van weglaten dat iedereen kan meedenken:
Een verkeersplein zonder verkeersregels
Hans Monderman was een bijzondere verkeerskundige. Hij werd gevraagd om een advies te maken voor een gevaarlijk verkeersplein (Lawei) in Drachten. Er waren veel (bijna-)ongelukken en de situatie was er bijzonder onoverzichtelijk door de vele verkeersborden, de bewegwijzering en de straatbedekking in combinatie bij een snel groeiende stad. Zijn oplossing: Maak een open ruimte met zo min mogelijk signalen, regels, voorschriften en reken op de kracht van menselijke interactie tussen voetgangers, fietsers en automobilisten.
Zijn plan werd uitgevoerd en is een veel na-gedaan-voorbeeld van weglaten in de hele wereld.
Zie hier de man zelf over zijn plein.
En nu bij onszelf
In je eigen afdeling kun je weglaat-zaken op het spoor komen door:
goed te luisteren naar stagiaires, nieuwe medewerkers en klanten die hun verbazing uiten
Er is veel leuks (maar ook tijdvragend) te doen op het thuisfront (zoals Sint & Kerst). De maand is kort vanwege dezelfde redenen. Het energielevel is tegelijk meestal lager dan in andere maanden. En er is ook een soort logica van afronden en nog even snel in dit boekjaar regelen. Dit alles bij elkaar maakt december vaak een (te) volle maand. Dus een paar tips voor de december-agenda zijn vast welkom.
Tip 1: Maak van December een vergaderloze maand (en doe dat vanaf nu ieder jaar).
Stop alle overleggen waar je zelf invloed op hebt en spreek af dat alle noodzakelijke zaken in deze maand bilateraal worden afgehandeld. Klinkt misschien een beetje rigoureus maar als je serieus en eerlijk kijkt naar de opbrengst van decemberbijeenkomsten dan zul je het met me eens zijn dat het rendement ook niet hoog is vanwege innerlijke en/of uiterlijke afwezigheid van deelnemers.
Tip 2: Probeer het aantal emails dat je verzend met 50% terug te brengen (en wel echt meten natuurlijk!)
Handel alles, wat maar even haast heeft of complex is, af door te bellen, of face-to-face te spreken. Minder verzenden is ook minder ontvangen en dat golft door in een organisatie/team/afdeling.
Tip 3: Besteed de eerste werkdag van december aan een grondige review van alle projecten/resultaten en targets die nog in de race zijn (dus creëer helderheid) en neem een realistisch besluit over wat af moet en wat door kan naar januari (dus focus). Maak voor dat wat af móet gebruik van Timeboxing (realistisch krap plannen) en leef met „goed is goed genoeg”. Dit brengt rust in de zaak en dat helpt erg voor het beleven en de sfeer.
Bonus tip: Maak tijd voor een jaarreview met je team waarin je terugkijkt op alles wat bereikt is, op de hoogtepunten, de bijzondere momenten en ook op de kritische momenten en gebeurtenissen, de mensen die gekomen zijn en de mensen die gegaan zijn. Laat tot slot iedereen eerst voor zichzelf op schrijven waar hij/zij het volgende jaar meer en minder van wil. En deel dit daarna met elkaar. Dit geeft je een prachtig moment het team. Kan in 1,5 uur en helpt ook ongelofelijk goed voor het beleven van eindejaar.
In één zin: Maak van december een mooie en bewuste compositie.
Heb je nog meer ideeën voor een mooie december? Laat het mij en de lezers weten in een comment hieronder! Stel ik erg op prijs.
Het maken van notulen is vrijwel altijd overproductie. En dus vrijwel altijd corvee voor diegene die de sjaak is (beroepshalve of letterlijk als corvee).
Soms is de vergadering zelf zonder waarde. Tijdens de Personal Lean workshop doen we vergaderaudit die de waarde van de vergaderingen in kaart brengt.
Notulen worden opgesteld, verzonden, gelezen (?), geprint, besproken – tekstueel en inhoudelijk – , bijgesteld, vastgesteld en opgeborgen. Alleen omdat we dat zo gewend zijn. Opschrijven dat de voorzitter de vergadering opent en weer sluit, wat wie gezegd heeft en wat de discussielijn was, heeft vrijwel nooit toegevoegde waarde.
Wanneer wel notuleren?
In die doodenkele gevallen dat er een ‘historisch besluit’ genomen gaat worden, kan het handig zijn om vast te leggen wat de argumenten waren, wie welk oordeel had en hoe het besluit tot stand is gekomen. Hoe vaak maak je een historische besluit?
En omdat het wettelijk moet bij Raden van Toezicht, Raden van Commissarissen en dat soort gremia.
Hoe dan wel vastleggen wat de afspraken zijn? Een van de deelnemers zet zijn laptop open, opent een mailtje (of een OneNote pagina in een Kanaal in MS Teams) en legt het minimale vast. Na einde bijeenkomst zet hij/zij alle deelnemers in het ‘aan’-veld en drukt op ‘send’. Tegen de tijd dat iedereen op zijn werkplek is, staan de afspraken al netjes te wachten in de inbox.
Voldoet in het overgrote deel van de bestaande vergaderingen, bijeenkomsten enz. Is sneller, praktischer en scheelt een boel corvee (nog los van de kosten van de inzet van een beroepsondersteuner).
2. Actielijsten maken: Heeft mijn voortdurende aandacht (?!)
Veel vergadernotulen hebben een soort aanhangsel dat actielijst heet. Op deze lijst staan de afspraken uit de vorige vergaderingen die nog niet af te vinken zijn als ‘gedaan’. Als ik MT-vergaderingen bijwoon, wil het nog al eens voorkomen dat deze actielijst besproken wordt en voorzien van dit soort commentaar:
‘Mag erop blijven staan.’
‘Ben ik nog mee bezig’
‘Staat er zo lang op, mag er wel af”
en soms zelfs
‘Zou ík dat doen?’
enz, enz.
Mij bekruipt soms het gevoel dat de actielijst feitelijk een Misschien-Ooit-lijst is met het karakter: “Het heeft onze voortdurende aandacht (maar in de werkelijkheid verandert er niets).
3. Rondvraag: vuilnisbak van losse eindjes?
Op de meeste vooraf geformuleerde vergader-agenda’s staat ergens het onderwerp ‘rondvraag’. Het idee ervan is dat zaken die op dat moment aandacht vragen maar niet als agendapunt zijn opgevoerd toch een plek krijgen. In mijn ervaring kan dit punt voor veel gedoe zorgen als de voorzitter niet heel strak de touwtjes in handen heeft. Ontsporingen die ik regelmatig zie:
De rondvraag staat als eerste punt op de agenda en kost veel tijd waarmee de aandacht voor geplande en voorbereide agendapunten onder druk komt en de creatieve energie al opgesoupeerd is.
De rondvraag staat als laatste punt op de agenda en kost veel tijd waarmee de agenda uit zijn geplande tijd vliegt en mensen in de problemen komen met andere verplichtingen.
De rondvraag wordt een ‘vuilnisbak’ van allerlei onduidelijke zaken, ergernisjes, losse eindjes enz.
Dus:
Geen rondvraag op de agenda zetten en als u toch iets dergelijks wilt er ‘mededelingen’ van maken en aan het begin van de vergadering vastzetten in een strikte snelle ronde langs de deelnemers.
Van alle punten die echt op het allerlaatst toch ‘vreemd aan de orde van de dag’ op de agenda moeten, zeer kritsch bekijken of het niet ‘latest, loudest’-dingen zijn en als dat zo is, de indieners ervan feedback geven ter lering voor volgende keren.
Vroeger gebruikten we carbonpapier om een kopie te maken van iets papierderigs. Daarvoor hadden we een afschrift (dat was helemaal monnikenwerk) Tegenwoordig hebben we CC-mail. Net als zo veel van dit soort zaken een zegen en een vloek.
Doe eens een klein onderzoekje hoeveel CC-mails je per dag ontvangt. Zijn dat er weinig: Niet verder lezen.
Zijn dat er veel: Dan hier drie tips:
Wanneer het vaker is dan 1 op de 10 dan heb ik de tip om er een aparte regel* voor aan te maken die ervoor zorgt dat je CC-mail in een aparte map terecht komt.
Als je merkt dat je geen zin/tijd hebt (er geen waarde in ziet voor jouw doelen) om al die gedetailleerde info van medewerkers die aan je rapporteren te lezen vraag hen jou met maatwerktekst te informeren (kort en bondig). En dan natuurlijk niet in het CC veld maar in het Aan-veld.
Krijg je van één van je medewerkers heel veel CC-mail, zoek dan uit wat maakt dat hij dit nodig vindt of heeft. Vaak is het een onduidelijk mandaat of onduidelijk eigenaarschap.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
