Tag Archieven : 4. Lean Office
De belofte van timemanagement in zijn algemeenheid is meer doen in minder tijd.
Dat alleen al is te mooi om waar te zijn: Er zit een duidelijk luchtje aan want er mist een parameter: het resultaat.
We willen helemaal niet méér doen!
We willen:
- minder tijd besteden
- mínder doen
- met meer resultaat.
Daarom vandaag een omdenktip.
Uitgaande van het gegeven dat 20% van onze inspanning 80% van ons resultaat oplevert (zoals Pareto ons heeft geleerd), willen we ons uiteraard vooral toeleggen op die 20% en niet onze 100% vergroten door nog eens meer te gaan doen.
Daarvoor zijn 2 dingen nodig:
- Overzicht
Je hebt op ieder moment overzicht nodig over jouw beeld van succes, jouw doelen, jouw speelveld en alles waar je ja tegen hebt gezegd.
- Focus
Op basis van je overzichten kies je actief maand, week en/of dag doelen.
Je acties bepaal je vervolgens altijd in het moment op basis van je overzicht en je focus.
De boel gaat swingen als je vervolgens gebruik maakt van de volgende regels.
Gulden regel 1: Verminder de Tijdverspillers (niet meer doen)
Wat kun je laten zonder veel consequenties. Opties: onbelangrijke email, bijeenkomsten, nieuws-rondjes, Facebook- Twitter- LinkedIn-rondjes, telefoontjes, herhalende discussies etc.
Gulden regel 2: Verminder de Tijdvreters (slimmer doen)
Zoek actief in de herhalende processen waar je aan vast zit naar zaken die veel tijd kosten en feitelijk (in het licht van je overzicht en focus) zonder waarde zijn. Voorbeelden: rapportages, lezen van periodieken, steeds dezelfde mensen bellen en terugbellen, cc-mails etc.
Gulden regel 3: Empower de mensen om je heen (moed en vertrouwen)
Let goed op wanneer er meedenken of toestemming aan je gevraagd wordt en zorg dat helder wordt binnen welke kaders jouw volwassen, kundige en welwillende medewerkers en collega’s geacht worden zelf te denken en beslissen.
Op basis van overzicht + focus en de toepassing van deze 3 gouden regels kun je met minder tijd, minder dingen doen en toch meer resultaat hebben. En daar gaat het uiteraard weer wel om!
Laden...
Er is een simpele vuistregel voor voorzitters die hun eigen tijd en die van hun deelnemers respecteren en dus effectief willen gebruiken:
‘Besteed de helft van de tijd die je vraagt aan de deelnemers aan voorbereiding van de vergadering.’
- Een vergadering van een uur -> half uur voorbereiden
- Bijeenkomst van een dag -> halve dag voorbereiden
Als je deze vuistregel toepast (en dus ook de voorbereiding plant in je agenda) dan heeft dat een aantal gevolgen:
- De agenda wordt beter
- De juiste mensen zitten aan tafel
- Het wordt snel duidelijk als er iets aan de hand is met vorm, inhoud, lengte, bemensing en frequentie van de vergadering
- Het besluit om te een vergadering in te richten wordt zwaarder en dus ga je minder vergaderen
Met deze goed doordachte vuistregel kun je de kwaliteit van je overleg een boost geven. Goed voor jou, goed voor de deelnemers en uiteraard heel goed voor jouw organisatie of bedrijf.
Kun je advies of hulp gebruiken bij je vergaderstructuur? Laat het me weten via contact.
Laden...
Een organisatie (of afdeling/team) wordt vanzelf complexer en ingewikkelder.
Om daar wat tegenwicht tegen te bieden is het wijs om regelmatig de vraag te stellen: “Waar zullen we eens mee ophouden?”.
Waarmee we ons zelf de kans geven oud hout te kappen, zaken weer simpel te maken, processen flexibel te maken, afdelingen vitaal te krijgen, beheerssytemen aan te harken enz. Ter illustratie (lering en vermaak) een fout voorbeeld en een bijzonder goed voorbeeld.
Voorbeeld van hoe het niet moet
Dr. Robert Sobel Professor Geschiedenis vertelt dat de Britten in 1803 een burger-baan creeërden die inhield dat een man op de kliffen van Dover de wacht moest houden met een verrekijker. Hij werd geacht de bel te luiden als hij Napoleon aan zag komen. De baan werd opgeheven in 1945.
Voorbeeld van hoe het wel moet
Robert Townshend werd in 1962 CEO van Avis (autoverhuur). Hij trof een verkalkte, verbureaucratiseerde verlieslijdende organisatie aan. In 1965 verliet hij een winstgevend, snel en flexibel autoverhuur bedrijf. Een van zijn eerste daden was om een ‘Vice President In Charge Of Killing Things’ aan te stellen.
Het bestaansrecht van deze functie was het om fris en vol verwondering door te vragen waarom processen gingen zoals ze gingen, of waarom functies waren ontstaan. Als er geen goed antwoord kwam, volgde de vraag wat er zou gebeuren als de organisatie er mee stopte. Als het antwoord daarop ook nog vaag was dan kwam er een test periode om te onderzoeken wat er gebeurde als het proces tijdelijk werd opgeheven, of de betreffende functionaris tijdelijk iets anders ging doen.
In veel gevallen gebeurde er natuurlijk helemaal niets. De tijdelijkheid werd omgezet in een echt besluit en de organisatie was weer wat functioneler geworden (lees uit zijn antiquarische maar zeer waardevolle ABC boek op Google Books het betreffende hoofdstuk)
Hierna een rijtje met zaken die vaak worden gestart:
- een nieuw formulier
- een nieuw soort overleg
- een nieuw(e) product, locatie, vestiging
- een nieuwe specialistische functie
- een nieuwe controle
- een nieuwe verantwoording
- een nieuw software pakket
- een nieuwe projectmedewerker
- een nieuw samenwerkingsverband
Soms zeer nuttig maar soms ook overbodig. Wees dus heel alert bij het starten van nieuwe dingen!
Tactiek:
- houd een goed overzicht bij van de inrichting van je organisatie (liefst in mindmapvorm)
- review dit overzicht per kwartaal zeer kritisch en beoordeel ieder aandachtgebied, verantwoordelijkheid en functie op zijn bijdrage aan je doelen
- start alle nieuwe zaken als ‘pilot’ met een go/nogo review na een paar maanden
- houd in je kpi’s. marap, MIS, bij hoeveel formulieren, functies, schalen, overleggen enz. er worden ingezet in je organisatie en vind er iets van
- stel regelmatig de belangrijkste vraag: “Waar zullen we eens mee ophouden?” (je vraagt daarmee naar een emotie, een ergernis, een ongemak, een ontevredenheid die zo maar eens veel zou kunnen opleveren).
Tip
Er is een fantastische Amerikaanse komiek met de naam George Carlin. Hij heeft een monoloog waarin hij ons allemaal spiegelt hoe het toch komt dat we steeds meer spullen verzamelen. Helaas is de man niet meer onder ons. Zijn sketch is gelukkig te vinden op YouTube. Vijf minuten briljante Stand-Up-Comedian.
Misschien gebeurt dit ook wel in onze organisaties.
Laden...
Hierbij vijf vragen die je kunt stellen als er een voorstel komt om nieuwe software te gaan gebruiken, om nieuw gereedschap of spullen aan te schaffen, of – nog riskanter – een nieuwe functie in te richten:
- Brengt dit ons dichter bij onze doelen of gaan we een zijweg in?
- Wordt de wereld er simpeler of complexer van?
- Kan wat gezocht wordt ook op een andere – misschien wel eenvoudiger – manier worden bereikt?
- Kan dat wat we willen eventueel ook met software, spullen of mensen waar we al voor betaald hebben?
- Kortom: Is dit een innovatie of een complicatie?
Het zou maar zo eens kunnen dat een aantal mooie ideeën niet door hoeven te gaan als je deze vragen serieus als mini-audit inzet.
Laden...
Het was altijd al een hele toer om een goede structuur op te zetten op een netwerkschijf. Nu zijn veel bedrijven overgestapt of zijn aan het overstappen naar MS Teams en daarmee automatisch naar SharePoint als plek om bestanden op te slaan, te bewerken en te beheren.
Je netwerkschijf-indeling 1 op 1 overzetten naar SharePoint is in ieder geval een heel slecht idee. Het is een veel betere strategie om te redeneren vanuit MS Teams omdat je daarmee een heleboel zaken indirect veel beter ordent (de belangrijkste daarvan is een heldere rechtenstructuur). Een tweede voordeel is dat je niets met SharePoint te maken hebt. MS Teams regelt alles op de achtergrond voor je in SharePoint.
Hoe organiseer ik een mappenstructuur in MS Teams?
- Beschouw een Team als een hoofdmap
- Beschouw een Kanaal binnen een Team als de eerste submap
- In de ‘Bestanden’ tab per kanaal kun je een tweede submap aanmaken en eventueel die nog weer onderverdelen met nog een laag submappen.
Dus Team -> Kanaal -> Submap 1 -> Submap 2.
That’s It.
Houd het daarbij. Vier lagen moet genoeg zijn. Wil je persé nog meer ordening dan kun je gebruik maken van kolommen en metatags.
Map- en bestandsnamen
Houd alle namen kort – ook van Teams en Kanalen – met het liefst alleen kleine letters en gebruik geen tekens behalve ‘-‘ (middenstreepje) en ‘_’ (onderstreepje) – dus ook geen punt wat veel van ons gewend zijn om te doen. Met deze simpele regels voorkom je synchronisatie en back-up-problemen.
Wil je hier meer over weten, kun je ondersteuning gebruiken?
Stuur me een bericht via contact.
Laden...
Je agenda staat veel te vol met afspraken.
Zonder dat je je er bewust van was, heb je zo vaak op ‘Accepteer’ geklikt dat het niet meer in verhouding is met je eigen werk en met de ad hoc zaken die er nu eenmaal erbij horen.
Wat is de strategie om dat vanaf nu te voorkomen?
- Zet alle nieuwe agendaverzoeken – tijdelijk – in een apart mapje met de naam ‘Agendaverzoeken’.
- Besluit twee keer per week over de binnengekomen agendaverzoeken aan de hand van een checklist (zie onder).
- Geef bij je (gedeeltelijke) afmeldingen je motivatie door aan de betreffende voorzitter.
Checklist
De checklist is een belangrijk instrument en tegelijk maatwerk per werkstijl en functie.
Waar zou je aan kunnen denken als criteria?
- Is er een duidelijke agenda, weet ik waar dit over gaat en kan ik beoordelen wat mijn toegevoegde waarde is?
- Is dit een vergadering waarbij informatie wordt gedeeld, beelden worden opgebouwd of besluiten worden genomen?
- Moet ik er echt bij zijn of is mij naderhand laten informeren door een deelnemer ook voldoende?
- Hoe lang duurt de vergadering, hoeveel deelnemers zijn er uitgenodigd, wie is voorzitter?
- Hoeveel voorbereidingstijd (inclusief reistijd) vraagt deze vergadering van mij?
Toegevoegde waarde
De belangrijkste afweging is of je bijdrage voor de organisatie groter is als deelnemer aan deze vergadering of dat je in dit geval beter kunt werken aan iets anders.
Neem de moeite om je afwegingen bij eventueel afmelden – of voorstellen voor gedeeltelijk aanwezig zijn – te motiveren aan de voorzitter. Doe je dit aardig en waardig dan schonen de uitnodigingen zichzelf ook nog eens op omdat iedereen steeds beter weet wanneer je wel en niet wil aanschuiven.
Laden...
MS Teams loopt niet vanzelf soepel, omdat we allemaal unieke mensen zijn met eigen werkstijlen.
De communicatie en verslaglegging die de basis vormen van samenwerken in MS Teams lukt alleen als daar duidelijke afspraken over zijn. Waarom is dat niet zo vanzelfsprekend?
De werkstijlen en MS Teams
- Een aantal van ons (de Visionairs) gaat klikken en allerlei ontdekkingen doen: ‘Kijk nou eens wat ik heb gevonden..dat is handig!’
- Een ander deel van ons (de Processors) gaat naarstig op zoek naar grond onder de voeten: ‘Hoe krijg ik mijn huidige werkmanier hier in weer terug?’
- Nog weer anderen (de Operators) zullen roepen: ‘ Ik snap chat, ik snap videobellen dus Why Wait: Let’s Go!’
- En de schaarse Synergist zal verzuchten: ‘Waar blijft het sociale, waar is de verbinding.’
Je ziet dat deze verschillen in werken allemaal een andere richting en logica hebben. Soepele eenduidige samenwerking in een online platform vraagt daarom om afspraken. Het is niet anders. Dus maak die met elkaar.
Afspraken
Ik zet hieronder als voorbeeld een set mogelijke afspraken die je zou kunnen testen ten aanzien van het delen van bestanden. Probeer het met je team een maand uit en pas ze daarna eventueel weer aan (en leg ze vast in bijvoorbeeld de Wiki van het Kanaal Algemeen).
Wie deze blog al langer leest, of al eens de werkstijltest heeft gedaan kent de werkstijlen Visionair, Operator en Processor en misschien zelfs de werkstijl van de verbindende Synergist. Zie hieronder de globale beschrijving. Wil je meer weten doe dan de VOP-test voor jezelf (3 minuten en 12 vragen).
De visionaire/creatieve-stijl (V)
De visionair verzint regelmatig de mooiste systemen maar gaat ze zelf niet langdurig gebruiken. De visionair is goed in problemen oplossen en out-of-the-box denken. De visionair denkt al pratend, vertelt wat hij van binnen ziet.
De operator-stijl (O)
De operator is een voor-elkaar-krijger in de letterlijke zin van het woord. Hij wil afvinken, resultaat halen. Linksom of rechtsom, met ducttape of elastiek.
De processor-stijl (P)
De processor heeft plezier in een goed functionerend systeem. Hij zorgt voor processen, systemen en overzichten en houdt van gestandaardiseerde manieren van werken. De processor zal niet heel snel zijn methodiek wijzigen zonder dat heel duidelijk is wat het voordeel is ten opzichte van de huidige manier van werken.
Dus MS Teams voor je laten werken zodat communicatie en verslaglegging gemakkelijker, beter en sneller gaat kan alleen als iedereen (V, O, of P) bereid is om iets van zijn autonomie op te offeren en afspraken te maken. Het is niet anders.
Wil je hier een keer over sparren of er een workshop omheen organiseren? Laat me dat weten via contact.
Laden...
Mark Graban stuurde in april 2013 een tweet de wereld in waar een boel wijsheid en humor in verstopt zit. “We can’t build the fence because we are too busy chasing the chicken.” (“We hebben helaas geen tijd om het hek te repareren omdat we te druk zijn met achter de kippen aan zitten.”).
En ik moest er toen hardop en smakelijk om lachen.
Dat is precies wat ik heel vaak hoor.
In allerlei varianten.
Natuurlijk snapt iedereen dat dit geen goede strategie is – en vooral bij de buurman heel zichtbaar. Om de eigen kippen en het eigen hek te herkennen valt nog niet mee.
Laden...
Gezien het gegeven dat het 11 keer zo eenvoudig is om iets te starten als om iets te stoppen, is het nogal van belang om een stopknop te hebben.
De stopknop doet wat het zegt: iets stoppen wat misschien ooit van waarde was maar het nu niet meer is.
De stopknop gebruik je voor gewoontes die vastgeroest zijn (uiteraard hadden ze ooit hun waarde maar nu zijn overbodig geworden).
- notulen maken?
- twitteren?
- vrijdagmiddagborrel?
- abonnement op de krant?
- iedere dag nieuws kijken?
De stopknop kun je gebruiken voor beleid dat nergens meer toe dient of innovatie in de weg staat.
- iedereen op dezelfde tijd op kantoor?
- tijd schrijven?
- overdreven complexe projecttemplates?
De stopknop kun je zelfs gebruiken voor het opschonen van historische paradigma’s.
- ik ben een introvert, geen netwerker (vul zelf maar in)?
- ik ben een ochtendmens
- het EU parlement moet een week per maand naar Straatsburg?
- wij zijn een bedrijf dat nu eenmaal dit product, deze dienst levert?
De stopknop moet wel regelmatig gebruikt worden anders zit hij vastgeroest op het ‘moment suprême’.
Wat helpt om dit soort zaken in het bewustzijn te krijgen zijn bijvoorbeeld de volgende zaken:
- verhuizen
- sabbatical
- kritische vragen van stagiaires, nieuwe medewerkers
- serieus aan de slag gaan met de vraag ‘Waar gaan we eens mee ophouden?”
- opletten waar je ergernis zit
Waar zit nu die stopknop? Die zit in het moment dat je je innerlijke radar aanzet tijdens je dagafsluiting of weekreview. Je kunt die beide routines leren tijdens de Online Workshop Personal Lean.
Laden...
Iedere vergadering is een toneelstuk met zeven rollen: vier primaire en drie secundaire rollen.
Tijdens de Online Workshop Personal Lean doen we een audit op je vergaderingen.
De vier primaire rollen
Zonder deze eerste vier is er geen zinvolle bijeenkomst. Als ze niet in balans zijn, is de vergadering minder effectief.
De eerste rol is de spreker. Zonder spreken is er geen vergadering mogelijk. In een topteam spreekt iedereen zich uit zodat alles wat m.b.t. het onderwerp relevant is aan de orde komt.
De tweede rol is de luisteraar. Luisteren is nog iets anders dan niet-spreken. Luisteren betekent jezelf terughouden om het spreken van de ander toe te laten. In versleten teams zie je vaak herhaling van zetten veroorzaakt door niet luisteren.
De derde rol is de voorzitter. In topteams wordt de voorzitter-rol vervult door de formele voorzitter. In veel andere teams regelt een deelnemer die van nature geneigd is overzicht te houden dit. Deze informele voorzitter zorgt dat de agenda logisch wordt doorgewerkt. Wie deze rol heeft wisselt soms door wijziging van het onderwerp.
De vierde rol is de notulist. Notuleren is de kunst van het absoluut helder maken wat er is afgesproken en wie wat gaat doen. Een goede notulist is goud waard en heeft een spiegelrol. Een goed verslag geeft helderheid ten aanzien van
- genomen besluiten;
- gewenste uitkomsten;
- acties en eigenaren.
Niet meer en niet minder.
De drie secundaire rollen
Deze rollen zijn goed zichtbaar als je er even op leert letten. Ze zijn belangrijk voor de verbintenis met het verleden en voor de kwaliteit van het moment.
De vijfde rol is de historicus. Vrijwel ieder punt op de agenda heeft een kroniek. Het punt komt ergens vandaan, heeft een geschiedenis. De historicus kent deze kroniek en brengt deze in als bijdrage aan de beweging van beeld naar oordeel naar besluit. Dit kan positief zijn maar ook ergernis geven als het altijd dezelfde mens is die deze rol vervuld (‘Krijgen we dat weer…’).
De zesde rol is de nar. In iedere vruchtbare vergadering wordt gelachen. Een snelle woordgrap, even iets uitvergroten, iets wat zich onder tafel verstopt er bovenop zetten: allemaal acties vanuit de nar-rol en zeer waardevol in een vergadering.
De zevende rol is de verzorger. De verzorger is degene die nog een rondje koffie inschenkt, het licht aan doet als het wat donker wordt, de verwarming lager zet als het te warm wordt, de pauze bewaakt enz. Een uiterst belangrijke rol die vaak door dezelfde mensen wordt vervuld.
Wat is jouw meest natuurlijke rol? Doe eens een experiment met een van de voor jou minder natuurlijke rollen. Zinnig en leuk om te doen.
Laden...
We bellen steeds minder omdat appen heel vaak ook prima werkt.
We verschuiven daarmee van synchrone communicatie (op het zelfde moment, tegelijk) naar asynchrone communicatie (na elkaar). Er zijn een paar momenten waarop de ervaring leert dat synchrone communicatie de voorkeur geniet:
- emotionele zaken
- complexe zaken
- creatieve zaken
- bloedspoed
Voor de rest van de communicatie werkt asynchroon prima als je er een paar afspraken over hebt gemaakt, en het vertrouwen hebt opgebouwd dat de ander regelmatig genoeg naar zijn app-stroom kijkt. En natuurlijk antwoord zodat het draadje niet plat valt.
Voor werk-app-stromen gebruik je MS Teams Chat. Dan hou je werk en privé gescheiden. Je kunt er op je telefoon ook een ander signaalgeluidje aanhangen zodat je direct hoort welke stroom piept. Wil je vanuit de chatstroom (asynchroon) schakelen naar (video)bellen dan kan dat met één druk op de knop in MS Teams.
Moraal van dit verhaal: Minder bellen en meer appen werkt prima als je er maar heldere afspraken over maakt.
Laden...
Afspreken om intern niet langer meer te e-mailen, maar in plaats daarvan gebruik te gaan maken van Posts en Chat is een goede start van slim samenwerken in deze nieuwe wereld.
Voorwaarde is wel dat je basale samenwerkingsafspraken maakt met je teamgenoten (en je er aan houdt!).
Hieronder ter lering en vermaak een paar mogelijke afspraken ten aanzien van Chat in MS Teams
Basis Afspraken Chat
- Ieder teamlid heeft een chatkanaal met ieder ander teamlid.
- Snelle, korte en tijdelijke berichten gaan in de chat.
- In chatkanalen worden alleen die bestanden opgeslagen die tijdelijk zijn (deze staan op jouw persoonlijke OneDrive). Zodra ze langer bewaard moeten worden gaan ze naar het Team/Kanaal waar ze bij horen (deze staan op het collectieve SharePoint).
- Voor kleine samenwerkende (project-) groepen zonder Team/Kanaal maken we een chatgroep aan en maken daarvan melding in het eigen Team/Kanaal.
Met een paar van deze afspraken ga je slimmer, beter en vrolijker communiceren. Het lijkt gezond verstand en dat is het dan ook. De kunst is om de afspraken ook echt te maken, ze vast te leggen en jezelf en elkaar er aan te houden.
Laden...
Probleem 1: van digitale slakkenpost naar de e-mailverwerkende industrie
Toen in het begin van de 90-er jaren van de vorige eeuw e-mail beschikbaar kwam was het letterlijk een e-brief die we stuurden (ik kan het weten want ik was erbij). Alle etiquette voor gewone post werd omgezet naar digitaal. ‘Geachte heer’ was de start van een gesprek dat zijn tijd nodig had. Met een beetje geluk zag de ontvanger de e-brief dezelfde dag en kwam de volgende dag met een zorgvuldig geformuleerd antwoord.
In de loop der tijden zijn er twee bewegingen op gang gekomen die nog niet zijn gestopt.
Steeds méér communicatie
We zijn met zijn allen steeds meer gebruik gaan maken van deze gemakkelijke manier van communiceren. Ik kom in mijn werk nu verbazend veel mensen tegen die meer dan 100 e-mails per dag krijgen. Als je weet dat het verwerken (dus bekijken, er een besluit over nemen en het op een plek zetten die past bij de betekenis) van deze e-mails (inclusief de twee minuten acties) al 100 minuten duurt, dan kun je wel raden dat het doen van alle acties waarvan deze 100 e-mails de drager zijn wel zo ongeveer de hele dag opslokken.
De reden van deze steeds meer beweging is dit: e-mail kost niets, is gemakkelijk, is (in ieder geval in zijn opzet) asynchroon en is snel.
Steeds snèllere communicatie
Er is een versnelling gekomen in ons gebruik van e-mail. De reden daarvoor is dat we nu ons Postvak In altijd tot onze beschikking hebben op onze telefoons. We kunnen overal waar we maar willen even wat e-mail verwerken. Het tempo waarmee e-mails heen en weren vliegen is zo toegenomen, en de daarbij sluimerende verwachting dat dit tempo normaal is ook, dat we niet anders meer weten dan dat e-mail de drager is van zo’n beetje alles wat we doen.
Dit heel snel e-mails heen en weren leidt ertoe dat Outlook opschuift richting synchrone communicatie (net zoals dat gebeurd is met WhatsApp en andere chatkanalen).
Probleem 2: alles is ‘All Over The Place’
Degene onder ons die gezegend is met slechts 30 e-mails per dag ontvangt er per jaar een kleine 7000. Van die 7000 gaat ongeveer een kwart direct naar de prullenbak. Ruim 5000 moeten ergens een plek krijgen in ons systeem. Deze 5000 zijn verbonden met:
- projecten
- vergaderingen
- agendaverzoeken
- acties
- herinneringen
- bestanden
- en dat ook nog met heel veel verschillende mede-emailers.
De communicatie en samenwerking staat overal en nergens. Een deel staat bij ons, een deel staat bij onze collega’s. Een deel van de bestanden staan op onze harde schijf, een deel staat in ons Postvak In en in ons Verzonden items. Een ander gedeelte staat op deze zelfde plekken maar dan bij een van onze collega’s. Een gedeelte van de bestanden staan op onze gedeelde netwerkschijf. De e-mails zelf staan bij ons in mapjes en een archief en zo ook bij onze collega’s.
Probleem 3: versie gedoe
Als mijn kompaan Frans een bestand naar mij toe doet voor review dan ontstaat er het volgende proces:
Frans heeft het origineel op zijn harde schijf staan (doc 1) en verstuurt dit via Outlook naar mijn e-mail adres. Er ontstaat nu een temporary file (tf) in zijn map Verzonden items (doc 2). Het bestand komt bij mij aan in mijn Postvak IN en krijgt een plek in een tf (doc 3). Ik zet het bestand op mijn harde schijf om te voorkomen dat de wijzigingen die ik maak straks niet meer te vinden zijn (doc 4). Na mijn review stuur ik het de nieuwe versie naar Frans met als gevolg dat er een tf ontstaat in mijn Verzonden items (doc 5). Frans ontvangt de nieuwe versie in zijn Postvak IN (doc 6) en zet het bestand in zijn nieuwe versie op zijn harde schijf (doc 7).
Dus voor iedere heen-en-weer-tje met een bestand ontstaan er minimaal 7 nieuwe bestanden. Stel je nu voor dat dit niet tussen twee personen verloopt maar tussen vijf of zes personen en probeer je dan eens voor te stellen wat er aan de achterkant allemaal voor rommelarij ontstaat.
Geen wonder dat er in de laatste jaren allerlei oplossingen zijn ontwikkeld om hier iets aan te doen. En vandaar dat we nu overstappen naar MS Teams om te kijken hoe dit allemaal wat slimmer kan. Niet ideaal, maar wel eind in de goede richting! Vandaar binnenkort een nieuwe workshop: Minder Outlook Meer Teams.
Laden...
