“Hoe”Gedoe is vermoeiend, niet enthousiasmerend en kost heel veel tijd. Wanneer je in jouw organisatie, afdeling of team te veel tijd kwijt bent aan gepraat over “Hoe-moeten-we-dit-doen?” dan is een van de volgende zaken aan de hand.
Onduidelijk Eigenaarschap
Hoofdregel voor klussen, projecten, resultaten is dat het volstrekt duidelijk is wie wat doet en wanneer het af is. Zodra dit onduidelijk is, ontstaat er de neiging om te praten over het ‘hoe’ der dingen als een escape van het aanspreekbare onontkoombare eigenaarschap van wat-wie-wanneer. Omgekeerd: wanneer het gewenste resultaat superhelder is, wordt een gesprek over hoe veel minder relevant.
Remedie: Maak het resultaat super helder en regel wat-wie-wanneer. Het ‘hoe’ is dan geen issue meer.
Ambacht/professionaliteit ontbreekt
Wanneer degene die eigenaar zou moeten zijn (vanwege positie, functie, verantwoordelijkheid, salaris etc.) simpelweg niet kan wat ie zou moeten kunnen, verschuift het gesprek naar het ‘hoe’. Als je merkt dat dit aan de orde is, denk dan goed na of het een haalbare zaak is voor de betreffende medewerker. Is het antwoord ja (of ja, mits) dan dat helder maken en daar acties opzetten. Is het antwoord nee, dan een andere weg zoeken om het resultaat voor elkaar te krijgen.
Samengevat: Blijf weg van illusies over kunde, ga uit van de realiteit.
Gewenste grip is te groot (micromanagement)
De derde oorzaak van “Hoe”-Gedoe zit in de managementstijl. Als je zelf alles goed kunt en dus een goed oordeel hebt over wat er nodig is (op basis van jouw kennis en ervaring) dan is de verleiding groot om door te gaan vragen op het het ‘hoe’. Of nog erger: het voor te gaan doen. En dat is linke soep. Voordat je het weet ben je druk met het werk van de laag onder je en kom je niet meer toe aan je eigen werk.
Remedie: Laat anderen hun eigen fouten maken en er van leren. Net zoals je dat zelf ook hebt kunnen doen.
Uitzondering: Design
Bij het ontwerpen en onderhouden van processen, procedures, stroomdiagrammen, checklists, trainingen etc. kun je uiteraard beter juist wel tijd besteden om na te denken over het hoe. Daar is het ook niet vermoeiend maar werkt het juist vitaliserend.
Samenvattende tip: Als je het vermoeden hebt van vermoeiend “Hoe”-Gedoe even een pauze inlassen en reflecteren op de bron en er vervolgens iets aan doen.
Een wijd verbreid ‘spel’ in onze drukke organisaties is Agenda Tetris. Het gaat als volgt: de secretaresses proberen een Tetris blok van een uur in diverse agenda’s te laten passen.
Dat is natuurlijk een heel gepuzzel en gedoe omdat die agenda’s vaak al helemaal vol zitten met vergaderingen, ‘eigen-tijd’-blokken, afspraken met hun reistijd, thuiswerkmomenten enz.
Dus leidt Agenda Tetris tot geschuif en onderhandelen, dat levert vervolgens weer een boel werk op tot dat het uiteindelijk ooit ergens een keer net past. Vervolgens komt er niets tussendoor dat nóg belangrijker is en begint het hele spel weer van voor af aan.
En dat wordt niet minder maar alleen maar erger. Er wordt zelfs software gebruikt om de Tetris-puzzel op te lossen. Dat is geen leuk spel en een slecht idee. Hier een andere manier van kijken.
Denkexercitie: agenda onzichtbaar voor iedereen behalve jezelf (en je ondersteuner)
Stel dat we de andere kant op denken en het veel moeilijker maken om een live-afspraak te maken. Ik moet je eerst zien te bereiken. Vervolgens met een hele goede reden komen waarom ik beslag wil leggen op je tijd. Jij moet overtuigd raken dat het inderdaad synergie oplevert om die afspraak met mij te hebben. Als ik eenmaal de afspraak heb, zorg ik ervoor dat ik mij heel goed voorbereid en dat we het maximale halen uit het gedeelde moment.
A-synchrone communicatie in plaats van synchrone communicatie
Omdat het een hele klus is om een afspraak te maken ga ik zoeken naar alternatieve manieren om af te stemmen, vragen te stellen, besluiten op te halen en je te informeren. Dat kan uiteraard prima. Er zijn heel veel a-synchrone manieren omdat te doen.
Ik kan je een e-mail sturen. Ik kan gebruik maken van chat-tools. Ik kan gebruik maken van projectsoftware als MS Teams, Asana, Trello of Basecamp en mij bekwamen in de mogelijkheden ervan. Ik kan OneNote notitieblokken delen, ik kan Sharepoint Dashboards gebruiken enz.enz. Ik hoef alleen maar te kijken wat de beste manier is binnen onze organisatie.
Schrijven als meest belangrijke vaardigheid
A-synchrone communicatie kan uitstekend maar … vraagt wel om zorgvuldig schrijven. Helder schrijven is helder denken. Ik moet mij helder uitdrukken en mij proberen in te leven in wat jij van mij nodig hebt om mijn vraag te beantwoorden. Als ik niet helder ben in mijn schrijven loopt de communicatie stroef en dat is niet in mijn belang en ook niet in het belang van jou.
Voordelen
Minder live synchroon meetings en meer a-synchroon op een handig platform heeft als groot voordeel dat iedereen lange blokken ongestoorde tijd heeft en kan werken op de plek en tijd die voor jezelf het beste past.
Utopia?
Ik denk het niet. Het Tetris Spel is niet leuk en heel inefficiënt en een beeld van een doodlopend pad. Misschien is het een idee om deze exercitie eens te doen voor jouw team of organisatie. Misschien kom je dan nog wel op een heel goed idee.
N.B.: Het beeld van het Tetris Agenda Spel komt uit het nieuwe boek van Jason Fried en David Hansen Heineman: It doesn’t have to be crazy at work. Warm aanbevolen!
Wat als de postbode 37 x aanbelt, op het raam klopt en aan de achterdeur rammelt
We schrijven 1975. Twee keer per dag wordt er post bezorgd. De postbode fluit een deuntje op zijn Herman van Veens (‘Hilversum 3 bestond nog niet’) en fiets-belde als hij weer wegreed.
Die postbode is niet meer. Hij heet ‘postbesteller’ en komt 1 x per dag en maandag niet meer.
Maar …. we hebben een andere postbode die Outlook of Gmail of Macmail of nog anders heet en als je er niets aan doet meldt hij/zij zich bij ieder poststuk 3 keer.
Hij belt aan (piep)
Hij toont de brief door het raam (envelop op je scherm)
En knort (telefoonbuzz)
Als je 37 x post krijgt op een dag is dat 37 x 3 = 108 meldingen van de postbode. Dat is per jaar 39.320 meldingen.
Je kent het wel je bent lekker aan het [bliep/even-kijken-wat-het-is] ….. Wat was ook ik al weer aan het [piep/laat-nu-maar-even-gaan-anders-kom-ik-nergens-toe] doen? Oh ja ik was net begonnen met het schrijven aan [knor-knor/wie zou mij een whats-appje gestuurd hebben? Toch maar even kijken?] etc. etc.
Ja dat schiet natuurlijk helemaal niet op.
De tip van deze week is dus:
ZET ALLE PIEP, BLIEP EN KNOR en ENVELOP UIT.
Zodat je volgende week weer lekker ongestoord kunt werken.
Want je moet maar zo denken de kans dat je een serieuze melding krijgt van de hoofdprijs (want dat is natuurlijk het verslavende aan nieuwe email) is helaas verwaarloosbaar.
Hoe? Bij Outlook: Bestand/Opties/Email/Ontvangst van bericht/
Managers en Meetings. Volgens heel veel medewerkers dé grote verstoringen in het echt iets voor elkaar krijgen. Vandaar deze blog.
We hebben het ‘oude werken’ en het ‘nieuwe werken’ en we hebben echt vernieuwende manieren van samenwerken.
Een van de bedrijven die dat laatste voorleven is Basecamp. Jason Fried is een van de twee oprichters en een fanatiek evangelist van andere manieren van werken en samenwerken.
Jason Fried heeft het recht om deze rol te vervullen. Hij heeft op basis van zijn ervaringen in zijn eigen welbewust kleine bedrijf, al meerdere boeken geschreven die allemaal de onlogica bloot leggen van met name de amerikaanse manier van werk organiseren (vaste werkdagen, veel meetings, en veel onbetaald overwerk, cubicals, veel command & control aansturing van managers, veel korte termijn doelen enz.).
Zijn meest beroemde eerste boek heette Rework. Het boek staat helemaal vol met inzichten en tips over hoe je als bewust klein bedrijf of vrije afdeling je werk zo zou kunnen inrichten dat je zoveel mogelijk gedaan krijgt zonder te vergaderen, zonder dat je op dezelfde tijd of plaats werkt en zonder dat er een kant en klaar toekomstplan ligt.
Hierna een Ted-talk van Jason Fried. Onder de video zet ik een paar kernideeën van Jason uit de video.
De plek waar mensen hun beste werk doen is nooit het kantoor. Een kantoor huren, spullen erin zetten en je medewerkers naar die plek laten komen is dus iets om nog eens over na te denken.
Kantoren zijn plekken waar je geen werkdagen hebt maar in het gunstigste geval werkkwartieren of halfuren.
Managers (de eerste M) zijn er om je te onderbreken. Ze komen je vragen hoe het gaat en storen je daarmee in je flow.
Meetings (de tweede M) zijn giftig want slurpen tijd op en vormen ook onderbrekingen in je stroom. Ze gaan altijd over de zaken die later moeten gebeuren en leveren dus geen toegevoegde waarde in het moment.
Drie experimenten die hij voorstelt:
‘No-talk Thursday’. Besluit tot een dag of dagdeel waarin niemand praat en kijk wat je zo voor elkaar kunt krijgen wanneer je een aantal uren ononderbroken kunt werken.
Minder live overleg maar meer gebruik maken van niet-synchrone communicatiemiddelen (e-mail, sms, Slack, Asana, Basecamp, MS Teams etc.).
Blaas de eerst volgende vergadering gewoon eens af en kijk wat er gebeurt.
Uiteraard valt er van alles te nuanceren. Toch is de kijk van Jason Fried heel verfrissend en bevrijdend en geeft je vast een paar nieuwe ideeën die in je eigen situatie van toepassing kunnen zijn. Warm aanbevolen.
Mijn insteek is: redeneer vooral vanuit je eigen agendabeheer. Kijk iedere week een week terug en acht weken vooruit en denk goed na over waar je jouw tijd, aandacht en energie aan wilt besteden.
Deze week kwam tijdens een Teams workshop de vraag: ‘Maar hoe kan ik zien wie van mijn collega’s online is?’ Goeie vraag en hier is het antwoord.
Chat
Zet de collega’s met je het meeste samenwerkt in het ‘vastgemaakt’ gedeelte bovenin je chat. Je kunt nu aan het statusbericht zien wie van je collega’s beschikbaar is.
Team
Klik op de drie puntjes naast de naam van het Team. Klik op ‘Team beheren’ en dan op ‘Leden’. Hier kun je met dezelfde codes de status zien van je teamleden in dit moment.
Als ik het in een percentage zou moeten uitdrukken dan zou ik zeggen dat 10% van de waarde van Teams zit in de videobelfunctie. Dat maakt dat er dus nog 90% overblijft waar we misschien nog veel te weinig over nadenken, mee experimenteren en plezier van hebben (we hebben er tenslotte al voor betaald).
Dus daarom in zeven voorbeelden en vogelvlucht op rij wat je verder nog allemaal kunt met Teams.
E-mailen
Je kunt in Teams prima e-mailen. De functie heet ‘Posts’ en staat als functie bij ieder Kanaal van ieder Team. Het verschil is dat je hier ieder draadje op onderwerp bij elkaar hebt staan en je dus niet langer archivaris hoeft te zijn van al deze communicatie.
Samenwerken in bestanden
De grote kracht van moderne technologie zie je hier. Zet een bestand op zijn plek bij ‘Bestanden’ in een Kanaal en Team en laat het daar. Je kunt vervolgens met meer mensen tegelijk werken aan het document. Iedere microwijziging wordt direct opgeslagen en als je morgen terug wilt naar de versie van vandaag dan kan dat ook nog zonder enige moeite. Dus niet langer bestanden rondsturen maar haalplicht in plaats van brengplicht.
Gereedschap bij de hand
Werk je veel in een planningsoverzicht in Excel? Raadpleeg je dagelijks een bepaalde website? Je kunt alle zaken die je nodig hebt om je werk soepel te kunnen doen een vast plek geven bij het betreffende Kanaal in een Team. Je krijgt zo een tab voor je Excel of je website zodat je er met één klik bij kunt.
Actielijstjes up-to-date en compleet
In de combi van MS ToDo (voor je persoonlijke lijstjes) en Planners (samenwerkingslijstjes op het niveau van Kanaal en Team) geeft Teams je op ieder moment een geaggregeerd overzicht van al je taken (zelf gedefinieerd en aan jou toegewezen) via de optie ‘Tasks voor Planners en ToDo’) én zie je ook alles in ToDo op je telefoon en overal waar je maar wilt.
Werk-chat niet langer in WhatsApp
Met Teams heb je een chat functie voor gevorderden. Je privé communicatie houd je lekker in WhatsApp en je werkcommunicatie verhuist naar Teams. Logischer, gezonder en werkt uitstekend als je er goede afspraken over maakt met je collega’s.
Alles overal gemakkelijk terugvinden
Met het zoekvak dat is gebaseerd op ‘Global Search’ kun je makkelijk alles terugvinden wat je maar nodig hebt. Door – net als in Outlook – gebruik te maken van [zoekwoord] spatie [zoekwoord] spatie etc. alles in een flits vinden. ‘Pile not File’ is de grote kracht van Teams.
Kiezen hoe je berichten wil zien via ‘Meldingen’
Je kunt in Teams heel precies instellen van welke Teams en Kanalen je direct bericht wilt krijgen als er iets gebeurt. Het is helemaal aan jou om dat te bepalen. Dus je moet er wel echt even over nadenken en dan gaat de postbode van Teams precies dat doen wat jij wilt. Je vindt de plek waar je dat kunt doen onder de drie puntjes naast je accountnaam.
Er is een prijs!
De prijs voor al dit moois is het inleveren van een stukje autonomie. Hebben en houden is er niet bij. Als je met elkaar besluit om intern niet meer te e-mailen en al je communicatie in Teams te gaan doen is dat een briljant besluit. Maar nu nog al die hardnekkige oude gewoontes afwennen! Dat vergt tolerantie, aanspreken en geduld. Het is niet anders.
Maar krijg ik er niet een tool bij?
Dat is de grootste weerstand die ik hoor. ‘Ik wil er geen nieuwe Inbox bij. Ik word nu al gek van alles wat ik niet bij kan houden.’ Gelukkig is dit een oneigenlijk argument. Minder Outlook en Meer teams levert je overzicht, grip en tijd op. Ik kan het alleen maar blijven roepen en met mij de organisaties en teams die al zover zijn. Het is zo, maar je zult zelf de brug over moeten lopen.
Het ebook is een samenvatting van de website die speciaal gewijd was een dit onderwerp. De website is niet meer. Het Manifesto wel. Voor de liefhebber hier gratis te downloaden.
Deze dagtraining bestaande uit vier blokken van anderhalf uur.
Doelgroep: voorzitters en aspirant voorzitters.
Aantal deelnemers: veelvouden van vier (dus 4, 8, 12 of 16).
Deze dagtraining is een doe-ervaar-leer training. De deelnemers zijn gedurende de dag vier maal in kleine groepjes van vier aan ‘klaverjastafels’ aan de slag met een opdracht die ze de ervaringen geeft die nodig is om effectiever te kunnen bijdragen – zowel in de rol van voorzitter als in de rol van deelnemer.
Inhoud
Blok I: Wat is synergie en wat is ervoor nodig?
Na een korte inleiding gaan de deelnemers aan de slag met de opdracht een gefundeerd
oordeel te vormen over de levensfase van de organisatie.
Blok II: Spelregels en werkvormen (Rules & Tools)
Na een presentatie van opties voor werkvormen anders dan de gebruikelijke rondjes
gaan de deelnemers aan de slag met de spelregels (in alternatieve werkvormen).
Blok III: De vergadering als proces
We kijken naar de vergadering als een voortgang van voorbereiding tot verslag en kijken
wat daar ambachtelijk over te leren valt.
De opdracht is om per deelnemer een mini-audit te doen op een bestaande vergadering
en minimaal drie verbeteringen voor te stellen. De voorzitter krijgt in deze opdracht een
technische regisseursrol (zorgen dat alles kwalitatief past in de gegeven tijd).
Blok IV: De vier sociale skills van de voorzitter
We bespreken luisteren, vragen stellen, interveniëren en samenvatten als basisskills. De
laatste voorzitter krijgt de moeilijke opdracht om een proces te organiseren met het
geleerde van de dag dat leidt tot een besluit over het land waar de eerstvolgende
productievestiging van Remeha geopend zal worden.
De deelnemers krijgen mijn Vergader Manual als naslagwerk.
Wil je overleggen over jouw specifieke vraag en de mogelijkheden voor een training dan zijn er twee opties:
Workshop Speelveldanalyse voor Samenwerkende Teams
Deze live workshop van een dagdeel heeft als doel en resultaat dat een team een visuele weergave heeft – in mindmap vorm – van alle aandachtsvelden, verantwoordelijkheden, commitments, contracten, netwerken en vergaderingen die opgeteld de weergave zijn van ‘Going Concern’.
Het overzicht maakt het verschil duidelijk tussen ‘Daar ben ik van.’ en ‘Daar ben ik niet van’ en is een van de zeven overzichten die met elkaar ervoor zorgen dat de organisatie in lijn is van actie tot missie en andersom.
Op individueel niveau is het speelveld heel waardevol omdat het duidelijkheid geeft die niet te vinden is in organigram of functieomschrijving.
Op teamniveau is het speelveld waardevol omdat een gedeeld visueel beeld van het team helpt bij het versterken van eigenaarschap wat communicatie en vastlegging scheelt.
Het Speelveldoverzicht vormt derhalve de basis voor:
Helder eigenaarschap
Kwartaalreview
Inhoud van een jaarplan
En zelfs de inrichting van samenwerkingsplekken zoals bijvoorbeeld de opzet van Teams en Kanalen in MS Teams en de mappenstructuur daarachter.
Het Speelveldoverzicht is één van de zeven niveaus die maken dat er overzicht en grip is voor iedereen. De logica van de zeven overzichten zullen ook besproken worden tijdens de workshop als introductie voor het tekenen van de het eigen speelveld. We gebruiken voor de overzichten de metafoor van vlieghoogten waarbij de missie het 50.000 voet overzicht is, het speelveld het 20.000 voet overzicht is.
De zeven overzichten – met de daarbij behorende vragen – op rij:
Tijdgeest: wat gebeurt er om ons heen?
Missie: waar staan we voor?
Visie: waar gaan we voor?
Strategie: wat zijn onze grote doelen?
Speelveld: wat is nu feit en waar zijn wij en ben ok van?
Resultaten en projecten: waar heb ik ja tegen gezegd?
Acties: wat moet ik daar voor doen?
Inhoud workshop
Introductie van het vlieghoogten model (Tijdgeest, Missie, Visie, Strategie, Speelveld, Resultaten & Acties)
Uitleg van de Speelveld analyse
Eerste ronde tekenen van het speelveld op een leeg A3 met kleurstiften
Uitwisselen met een collega
Digitaal samenvoegen van de individuele speelvelden tot een mastermindmap
Speelveld review op basis van de vragen:
– Is het Speelveld zo compleet en actueel?
– Is het van ieder item duidelijk wie de eigenaar is?
– Krijgt alles de aandacht die het verdient?
Definiëren van de eerste 10 acties voorkomende uit de analyse
De workshop is altijd live en incompany. Maximum aantal deelnemers 12.
NB: Deze workshop is geen analyse van invloedsferen en machtsverhoudingen.
Wil je overleggen over jouw specifieke vraag en de mogelijkheden voor een training dan zijn er twee opties:
Deze live workshop van een dagdeel met een samenwerkende groep professionals of managers maakt van een saaie vergadering een synergetische werkbijeenkomst onder het motto: De voorzitter als leider van de vergadering.
We werken van 9 tot 12:00 uur met een kleine groep aan de kwaliteit van de eigen vergaderingen met als inhoud
Basisprincipe van het fenomeen vergaderen en daarvan afgeleid voor de hand liggende Do & Don’ts
Een audit op het eigen vergadergebouw (per deelnemer)
Rules en Tools (over spelregels en werkvormen)
Inzoomen op de bestaande vergaderingen, die ook voorzien van een audit om van daaruit verbeteringen te ontwerpen
De 7 rollen in vergaderingen
De vier sociale voorzitters skills
Materialen breng ik mee. De deelnemers ontvangen het boekje ‘Effectief Vergaderen | De voorzitter als leider van de vergadering’.
We gebruiken meegebrachte agenda’s en notulen als oefenmateriaal.
Deze workshop wordt uitgevoerd door Bureau KEK. Info en afstemming over maatwerk kan met Irene en Joke van Bureau KEK.
Overproductie is meer doen dan noodzakelijk, meer maken dan noodzakelijk of het eerder maken of doen dan noodzakelijk. Wat wel of niet noodzakelijk is wordt bepaald door de klant van het proces.
We niet gewend zijn met deze bril op te kijken naar onze acties. Heel vaak zijn we ook niet in staat om deze klant te bevragen op zijn oordeel over de toegevoegde waarde van dat wat wij dagelijks aan het doen zijn.
Een oordeel over of iets overproductie is of niet zal vaak pas voortkomen uit het inleven in onze klant en vanuit zijn/haar standpunt wakker kijken naar dat we als routines hebben. Als je in staat bent de overproductie te zien is het vaak niet moeilijk om er iets aan te doen. Met als gevolg dat het werk eenvoudiger en prettiger wordt.
Verschijningsvormen
Notulen zijn in de meeste gevallen goede voorbeelden van overproductie. Te lang, te letterlijk. Niet zinnig voor wie deel hebben genomen aan de bijeenkomst en niet bruikbaar voor wie er niet was. Een stevige evaluatie van de cultuur ten aanzien van verslaglegging en communicatie van bijeenkomsten kan veel overproductie blootleggen.
Formulieren zijn vaak ook een mooie vind-plek van deze vorm van verspilling. Hoe vaak dient een nieuwe medewerker, of klant niet zijn naam, (adres, geboortedatum enz.) in te vullen op onze formulieren?
CC-mail. De gewoonte om veel mensen een cc-tje te sturen is ontstaan omdat het ogenschijnlijk niets kost. Niet zo zichtbaar zitten er uiteraard wel verspillingskanten aan. Als ik een cc ontvang ga ik deze openen lezen, er iets van vinden, misschien zelfs wel iets terugsturen en/of de mail opbergen in een map. Als deze werktijd gekapitaliseerd zou worden (1 minuut werktijd kost gemiddeld € 0,58 bruto/bruto bron: pwnet) dan zou de verspilling zichtbaar worden.
E-mail opbergen in mappen en submappen. De gewoonte om mappen aan te maken (voor iedere interne en externe klant een map) met daarachter weer klant-project mappen is een goed voorbeeld van overproductie. De e-mail programma’s waar we meestal mee werken (Outlook, Apple Mail, Gmail) hebben allemaal uitstekende zoekfuncties waar in een milliseconde alle e-mail met een bepaald zoekwoord (of reeks zoekwoorden) de gezochte mail zo te achterhalen is.
E-mail cultuur. Functionele interne mail mag ook gewoon functioneel zijn. Alle aardig bedoelde startregels kunnen worden overgeslagen als je daar een keer met elkaar over spreekt. “Beste Annemarie, zou je als je tijd hebt een keer willen kijken naar bijgevoegd document” kan dan worden “graag review”. Als dit verzoek ook direct in de onderwerp regel komt kan de mail verder leeg blijven. Uiteraard is het over de gewenste stijl communiceren wel van belang.
Muis gebruiken. De muis gebruiken is een menskundig heel ingewikkelde bezigheid. De gevraagde oog-handcoördinatie en precisie vraagt veel meer van ons dan het geïnternaliseerd gebruik van sneltoetsen. (Ctrl N = mail openen; Ctrl shift V = mail verplaatsen naar map enz enz). Voor wie het wil uitproberen heb een kleine instructie-mail-zonder-muis gemaakt voor mailverwerking zonder muis in Outlook. Zie voor nog veel meer sneltoetsen b.v. dit overzicht.
Leer overproductie zien en je hebt er je leven plezier van (en last als je het wel ziet maar er geen invloed op hebt).
Deze dagen hoor ik veel serieus gesprek (en ook veel gebabbel) over zelfsturende teams, resultaatverantwoordelijke teams, eigenaarschap en al die mooie dingen.
Wat ik tegenkom zijn de volgende 2 schaduw-varianten:
Schaduw 1: “Zie maar hoe ge u met dit kindeke redt”
Zelfsturendheid wordt afgeroepen (vergelijkbaar met: “Doe eens spontaan!”). De leiding van een organisatie wil bezuinigen, of van een laag in het middenkader af, wil problemen uit haar waarneming zien te krijgen en meldt dat de teams vanaf ‘aanstaande maandag’ geacht worden zelfsturend te zijn.
Schaduw 2: “Wij willen geen baas”
Vanuit een verlicht gevoel, licht anarchistisch, meldt een team zelf dat zij zelfsturend willen zijn. Zij hebben last van hun leidinggevende, zien grote voordelen in meer autonomie, vinden sowieso dat de hen omringende organisatie meer vraagt dan dat zij biedt.
Dat dus niet. Hoe dan wel?
Vanuit de sociotechniek is bekend dat het wijs is om je aan de volgende kaders te houden:
het team mag niet te klein en niet te groot zijn (dus groter dan 6 en kleiner dan 12);
het team verzorgt een afgeronde taak, proces of dienst;
iedereen in het team leert zoveel mogelijk rollen die voorkomen beheersen (los van status of functieverschil);
er is een eigen informatiestroom die de beslissingen van het team voedt;
een van de teamleden (liefst roulerend) is aanspreekpunt voor buiten en binnen;
double loop learning’ d.w.z. zowel het huidige proces leren beheersen als gericht zijn op verbeteren (en de regelvrijheid hebben omdat te doen).
Als je wilt werken met zelfsturende teams die succesvol bijdragen zul je eerst de volgende zaken moeten verzorgen:
Je houden aan de bovenbeschreven kaders
Volstrekt heldere lijn onderhouden van missie tot actie
De moed hebben om alle informatie te delen
De autonomie stap voor stap versterken totdat de Locus of control is overgegaan van de formeel leidinggevende naar ieder van de individuele teamleden.
Zelfsturendheid wordt daarmee het resultaat van een reis en niet de start!
Heb je ervaring met zelfsturing die interessant kan zijn voor anderen? Andere beelden, tips? enz. Laat het ons weten in een reactie op deze tip.
December is voor de meesten van ons een hele drukke maand omdat we in alle levenssferen zaken willen vieren en afronden.
Hierbij zeven tips die je kunnen helpen het kerstreces op een relatief relaxte manier te halen.
De eerste en de laatste zijn het belangrijkst.
Schrap alle cyclische vergaderingen in december. Ik heb over de logica daarvan een blog geschreven.
Markeer heel duidelijk in je agenda je vrije dagen (dus van 8 tot 5 en niet alleen een klein regeltje bovenin!).
Maak een gesloten actielijst van de zaken die echt nog in 2022 af moeten (er mag niets meer bij als je deze eenmaal hebt gemaakt, alleen nog maar af).
Maak een open actielijst van alle zaken die door kunnen naar 2023 maar niet vergeten mogen worden.
Maak voor iedere decemberdag een dagplan met een 3MBA-lijst (gesloten actielijst met de drie meest belangrijke acties van vandaag).
Doe aan het begin van steeds het laatste dagdeel dat je werkt (bijvoorbeeld begin vrijdagmiddag) een grondige review bestaande uit drie delen:
1. Opschonen van al je inboxen (alle plekken waar informatie binnenkomt)
2. Up to date maken van alle lijsten, planningen en agenda
3. Vooruit kijken naar de week die komt
Geniet van alle warme menselijke momenten die er zijn. Daar zit de echte waarde in deze bijzondere maand.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
“Hoe”Gedoe is vermoeiend, niet enthousiasmerend en kost heel veel tijd. Wanneer je in jouw organisatie, afdeling of team te veel tijd kwijt bent aan gepraat over “Hoe-moeten-we-dit-doen?” dan is een van de volgende zaken aan de hand.
1 beoordelingen
Laden...
