Tag Archieven : 4. Lean Office
De pretzels die je niet meer krijgt
Regelmatig krijg ik een reactie van mensen die mij bevragen op wat ik doe. Ik vertel uiteraard iets over Lean thinking en de eerste reactie is dan: O ja, Lean en Mean. De wenkbrauw gaat omhoog en ik hoor ze bijna denken ‘Oppassen, dat is zo’n harde snijder’.
Voor mij hebben Lean en Mean niets met elkaar te maken. Lean staat voor slank en Mean voor gemeen. Deze foute combinatie is vanuit een dwingend command & control perspectief rigoureus alles terugbrengen naar het absolute minimum ten behoeve van de cijfers, de RvC (in de zorg RvB), de aandeelhouders enz.
Leanthinking gaat over over continue verbeteren en dús over innovatie. Leanthinking ís innovatief denken ten gunste van de klant en en gaat dus automatisch over de lange termijn. Kostenreductie, kaasschaven, formatie terugbrengen voor de korte termijn hebben niets te maken met innovatie.
Een fout voorbeeld:
In 2005 had Northwest Airlines (zuster van onze KLM) grote financiële problemen. Onder de vlag van Lean werd een groot programma ingezet gericht op kostenreductie om te kunnen concurreren met de Easy Jets van deze wereld. De doelen van de operatie:
1. Stoppen met verzorgen van (gratis) maaltijden
2. Niet langer pretzels en gratis kranten en tijdschriften uitdelen
3. Verkopen van een zakje snoepjes voor een dollar
Besparing: $ 2.000.000 in het eerste kwartaal.
Totaal verlies op de hele lijn in dat kwartaal $ 450.000.000!
Les: Stoppen met zoutjes is niet Lean: het is gewoon Mean.
Leanthinking gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen. Wat er toe doet is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet is verschijnt als onbalans, overbelasten van processen en mensen, en de 7 verspillingen. Dat deze acties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces.
(nagekomen bericht van een lezer: MEAN BETEKENT NIET GEMEEN
De correcte vertaling van het woordje Mean is niet “gemeen” maar “vaardig, lastig te verslaan”. Voorbeelden zijn: “He is a Lean and Mean Fighting Machine” en “She has a mean backhand”)
Laden...
Tot u spreekt Opslag
Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid. Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben. Ik ben de pallet printpapier. Ik ben de mailbox met 3000 mails. Ik ben de horizontale stapels op bureaus. Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan). Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is. Ik ben dan ook blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.
Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.
Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.
Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.
Zie voor de andere leden van mijn familie de 7 verspillingen.
Laden...
Voorbeeld proces in kaart met Value Stream Mapping
In service-organisaties zoals verzekeraars, financiële dienstverleners, gezondheidszorg en dergelijke gaat het veelal en vooral over het managen van variatie. Managers en leidinggeven hebben de neiging zich helaas vooral te focussen op de competentie, de motivatie, kortom op het ‘gedoe’ en de ‘kunsten’ van de individuele medewerker. Ik denk dat dit de foute weg is. De meeste tijd, focus en energie zal moeten zitten in het begrijpen en verbeteren van de samenhang en kwaliteit van de processen.
Deze week was ik op een afdeling waar kundige, gemotiveerde medewerkers met mij een eigen proces in kaart brachten en verbijsterd waren over de onnodige complexiteit van het proces. Theoretisch werd voor iedere keer dat er een item (in dit geval een schadedossier) door het proces ging, 2,5 kilometer gelopen (dagverwerking). De bottleneck is het proces zat in een toewijzing van dossiers aan experts die gebeurde door een seniormedewerker (verlies soms 1 soms meerdere dagen in een proces waar kpi’s van 13 tot 20 dagen gelden). Vervolgens was er ook nog een deelconclusie dat de staart van het proces geen enkele waarde voor de opdrachtgever opbracht en het derhalve de moeite waard was om zo creatief te worden dat dit stuk niet meer nodig zou zijn (wint bijna een half uur bewerkingstijd per procesgang).
Het vervolg is simpel: per verbeterpunt gaat een klein clubje aan de gang en verzint iets beters dan dat er nu is en test dit in een maand uit volgens de PDCA-cyclus. De opbrengst zal groot zijn. En dat is nog maar een allereerste stap op het lean-thinking pad.
Wat me weer op viel was dat we nog helemaal niet geleerd hebben een proces te kunnen zien. Naar mijn stellige overtuiging is dat wat het meest schort aan de huidige managementopleidingen. Er is veel aandacht voor data (cijfers) en individuele mensen (peoplemanagement) maar veel te weinig voor het zien en verbeteren van processen. Werk niet aan de mensen maar mèt de medewerkers aan de samenhang en de variaties van en in de processen.
Hierover een citaat uit hèt boek over lean en service organisaties: ‘Freedom from command & control’ van John Seddon:
“Management’s focus changes from managing people – ensuring that people do as they ‘should’ – to managing the system – understanding and improving how well the work flows, end-to-end, to fulfill the customers’ demands. They astablisch a collaborative relationship with the agents, for they are working on the same problems (for a change). It is to move from managing the 5 percent to managing the 95 percent. This is a revolutionary leap away from the current preoccupation with managing people. It is a step that managers are only prepared to take when they have first learned that their organization’s performance is governed by the system and not by the people. Once managers make this conceptual leap, they stop wasting time doing people management (‘one-to-ones’); the impact on productivity is enormous. [pag 23]
Laden...
Transport
Tot u spreekt transport:
‘Oppakken, verplaatsen en neerzetten is mijn lust en mijn leven. De omweg is mijn weg. Vervoeren van de ene plek naar de andere is wat ik graag doe. Het liefst steeds weer dezelfde spullen.
Met plezier rijd ik met rood-wit-blauwe biggen naar Italië en kom terug met Salami die hier weer wordt verkocht. Vol heen, leeg terug is voor mij ook geen probleem als ik maar kilometers maken kan.
Ik houd ook van parafen en controles omdat deze ervoor zorgen dat er steeds overgangen ontstaan in processen en workflows.
Ik geniet als zoveel mogelijk medewerkers een bijdrage leveren aan een proces. Van de een naar de ander en weer terug en dat zo veel en zo vaak als maar kan. Functiedifferentiatie is mijn uitvinding. Als het aan mij ligt is alles altijd onderweg.’
Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen
Laden...
Tot u spreekt Overproductie:
‘Zo veel, vaak en snel als het kan’ is mijn strategie. Als ik machines en mensen veel zie doen, hard zie werken dan ben ik blij. Ik zie graag stapels en voorraden ontstaan, zij zijn de bewijzen van mijn inspanning en gelijk. Ik werk niet voor een ‘speciale klant’ maar voor iedereen op deze planeet. Alles wat kan en mogelijk is, wil ik ook gedaan hebben. Steeds mooier, preciezer en vollediger. Klaar ben ik dus nooit. Mijn werk komt niet af.
Ik heb haast en maak als het even kan zo veel mogelijk rondes door een proces heen.
Ik ben bang voor kapotte spullen en machines omdat zij ervoor kunnen zorgen dat apparaten, machines en mensen niet meer verder kunnen.
Ik ben bang voor een tekort aan grondstoffen en bang dat ze er niet op tijd zijn.
Ik ben bang dat mijn werkers uitvallen, weggaan of ziek worden en ik niet meer voldoende kan doen. Mij stelt het pas gerust als ik grote voorraden heb want dan is er op geen enkel moment een tekort.
Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen
Foto komt van hier
Laden...
Gezicht Sint Pieter vanaf de bovenring
Dat was me wel een ervaring. Na een kleine week werkbezoek en cultuur met 10 collegae van de VHPG (waarin ook nog een bizar verjaardagspartijtje van de Paus) zouden we afgelopen vrijdag terug reizen van vliegveld Leonardo da Vinci (vliegveld van Rome) naar Schiphol en donderdagnacht zou ik volgens planning in mijn eigen mandje slapen. Dat ging toch een beetje anders en gaf weer een boel belevenissen en ervaringen.
Donderdagmiddag zag een van ons op zijn mobiel dat er een melding was van mogelijke problemen op Schiphol. Na even bellen met het reisbureau werd ons aangeraden ons gewoon op de juiste tijd naar het vliegveld te begeven om daar te kijken wat er mogelijk was. Dus alles ingepakt en met een shuttle-bus vanuit midden Rome (vlakbij Termini) naar het vliegveld.
Daar was direct duidelijk dat allerlei vluchten naar het noorden waren gecancelled en even later die van ons ook. En dan begint het. Een andere logica dan die van gewone mensen/reizigers/klanten gaat in werking.
De logica
Wij worden geacht ons bij de ticketbalie te vervoegen en in een rij te gaan staan. Bij de ticketbalie zijn twee (2!) welwillende medewerkers van in ons geval KLM bezig mensen te woord te staan en indien mogelijk om te boeken naar een andere vlucht. Iedere gevalletje duurde gemiddeld 10 minuten dus een rij van een meter of tien duurt al snel een uur of drie en zo was het ook bij ons.
Tips voor de KLM:
# 1 Laat klanten een nummertje trekken zodat ze kunnen gaan zitten en toch weten dat ze op de juiste tijd aan de beurt komen.
# 2 Zorg voor rond lopende incheck-medewerkers (die hebben geen werk meer) om alle generieke/algemene informatie en logica te vertellen aan alle reizigers.
# 3 Zet een bord neer waar iedereen informatie, telefoonnummers en websites kan vinden.
# 4 Maak meer balies open waardoor er parallelle rijen geholpen kunnen worden.
Vervolgens regelde de KLM overboekingen voor ons bij een vlucht van AlItalia vrijdagmiddag (de dag erna). Daarnaast regelde KLM ook een hotel, diner en ontbijt en tranfers van en naar hotel. Consequentie: we waren vanaf dat moment geen klant meer van de KLM maar van AlItalia.
Dus de volgende dag zat er niets anders op dan weer in de rij te gaan staan bij AlItalia. Gelukkig was dit een hele korte rij. Helaas daar komt de vliegveld logica weer. Onze vlucht van die middag was uiteraard al weer gecancelled dus overboeken was weer aan de orde om het recht van vliegen te behouden. AlItalia is alleen maar de ‘carrier’ en de uitvoerder is Air France. Dus we staan in de foute rij en of we maar weer in rij willen gaan staan bij Air France. En …. Air France is partner van KLM dus voor dezelfde loketten als de dag ervoor. Alleen was de rij nu zeker 100 meter! In die rij staand kwam er een medewerker van Air France die vertelde dat we toch echt wel in de rij van AlItalia hoorden want zij hebben de verantwoordelijkheid op basis van Europese wetgeving zusenzo en blablabla. Dus ons kluppie verdeeld over de beide rijen. In het midden een collega met een mobiel en de paspoorten en een paar die uitzoeken of rijden met Hertz-busje een optie zou kunnen zijn (wat het niet was want 10 personen is het maximum en er waren ook nog andere bezwaren).
Tips voor AlItalia en Air France en KLM:
# 1 Zie alle tips hierboven
# 2 Zorg dat klanten niet merken dat er allerlei back-office afspraken zijn met onbegrijpelijke logica voor gewone reizigers
# 3 Geef iedere reiziger in deze situatie een uniek nieuw nummer behorend bij zijn recht op vliegen, vraag een mobiel nummer en geef aan dat je een sms-je zult laten weten wanneer het zin heeft om je weer te melden. En geef iedere 4 uur zowiezo een teken van leven/update in sms-vorm.
# 4 Zorg voor gratis Wifi zodat iedereen zelf zich kan informeren en familie en werk kan melden hoe de stand van zaken is.
# 5 Zorg voor stroompunten zodat iedereen even zijn mobieltje of laptop op kan laden.
# 6 Koffie, thee en water zou ook wel een goed idee zijn.
Hoe het afliep
Via het reisbureau (Lang Leve SunAir) regelde onze collega Henk een touringcar met drie chauffeurs die ons naar Schiphol zouden brengen. We ronselden nog een kleine 50 Nederlanders, Scandinaviërs en Belgen die er net als wij € 200 voor over hadden om weer vlot thuis te komen. Inmiddels hadden we in het gezelschap ook een blonde Hollandse schone die vloeiend Italiaans sprak en alles voor ons regelde met de drie, geen Engels sprekende, chauffeurs. Vrijdagmiddag laat vertrokken we, en zaterdag 19:00 uur stopten we voor een verlaten Schiphol. Ik vrees dat ik anders zeker tot dinsdag bij Leonardo had gezeten. En hoewel het vliegveld Leonardo da Vinci heet, heb je het net als alle andere vliegvelden toch wel heel gauw gezien.
Inmiddels zit ik weer achter mijn eigen bureau dit stukje te schrijven. Voor ons eind-goed-al-goed. Met realistisch blijven denken en wat ondernemerschap kom je toch maar weer het verst. Maar hoe zou het zijn met al die families en de geen Engels of Italiaans sprekende mensen die gedesoriënteerd raken in deze vreemde logica?
Dat de wereld af en toe een beetje ontregeld raakt heb ik altijd wel een mooi ding gevonden. Maar het zou met een beetje Lean-thinking een stuk aardiger zijn voor alle figuranten in dit wereldtoneelstuk van de uitgebarsten vulkaan.
Laden...
De collectieve effectiviteit van een team wordt gelimiteerd door de persoonlijke effectiviteit van de individuele medewerkers.
Een belangrijk aspect van collectieve effectiviteit is dus werken aan de persoonlijke effectiviteit van de leden van een team. Dat kan door een keer deel te nemen aan een van de online workshops zoals Inbox Zero en Personal Lean.
Een paar voorbeelden waar persoonlijke niet-effectiviteit effect heeft op de collectieve effectiviteit
- De adviseur die audiobestanden (nog uit te typen) onduidelijk inspreekt (hond blaft, kind huilt, radio staat aan enz.) bezorgt de typiste heel veel werk.
- De secretaresse die waterdicht Nederlands schrijft maar geen snelheid met typen heeft houdt de boel op.
- De niet goed ingewerkte groepsleider zorgt voor heel veel extra werk bij zijn collega’s.
- De teamleider die 3761 mailtjes in zijn inbox heeft is ‘niet helemaal bij’ en komt steeds in kwadrant 1 (dringend + belangrijk) terecht en verstoort daarmee de team-werk-balans.
- De manager die niet bijhoudt wat hij heeft toegezegd of heeft gedelegeerd moet steeds weer opnieuw beginnen.
- De directeur die geen strategie heeft stuurt zijn organisatie vandaag naar rechts en morgen naar links.
Laden...
Loopbaanfasen
“Is het jouw keus om op dit moment hier op deze plek te werken?” Deze vraag heeft kracht door zijn confronterende en licht ontregelde karakter.
In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet.
Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies. Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren op bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen?
Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de vraag waarmee deze blog start te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik moet wezenlijk geïnteresseerd zijn in het antwoord en kan de vraag alleen op een goede manier stellen als er een gezonde relatie is.
Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
- het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
- het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
- heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
- zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
- vroeger was het ……;
- waar heb je het over, wil je van me af?
Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken.
Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden.
Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.
In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.
En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!
Laden...
Vanuit de lean-reizen van allerlei organisaties is er een oordeel over de hiërarchie in het borgen van processen. Als het even kan willen we een proces borgen met niveau 1. Als dat niet kan borgen we het proces met niveau 2 enzovoort. Het bijzondere van deze hiërarchie is dat de methode die het laagst in de hiërarchie staat het meest wordt ingezet en gehanteerd. Dat vraagt om nadere beschouwing.
Niveau 1: Poka Yoke (het kan niet fout gaan)
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
In voorbeelden:
– het hoekje dat van de sim-kaart af is zorgt ervoor dat deze goed in de telefoon wordt geplaatst;
– het invulveld van de software moet een postcode bevatten anders kan ik niet door in het proces;
– er is een tunnel onder het spoor door gemaakt zodat niemand meer kan op de rails kan komen.
Helaas kan deze methode meestal niet en hebben we andere hulpmiddelen nodig.
Niveau 2: Visuele stuurmiddelen (ik word gewaarschuwd)
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
In voorbeelden:
– de piepjes van de hartbewaking;
– slagbomen bij de spoorwegovergang die sluiten;
– lichtjes die gaan branden op het dashboard;
– ‘Weet u zeker dat u dit bestand wilt verwijderen?’ meldingen van software;
– meldingen van een pinautomaat of treinkaartjesautomaat.
Er is geen garantie dat de afwijking niet optreedt maar wel een duidelijk actie naar mij toe om het goede te doen. Zeker als ik naast de melding ook nog een instructie krijg.
Niveau 3: Visuele hulpmiddelen (ik kan zien wat de bedoeling is)
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Voorbeelden:
– bewegwijzering/vluchtwegen in een groot gebouw of een vliegveld;
– man/vrouw iconen bij toiletten en paskamers;
– instructie in een vliegtuig over reddingsvesten;
– lijnen op de vloer;
– ordners met een schuine streep over de zijkanten om ze eenvoudig op de goede plek te zetten;
– contouren van gereedschap op een een gaatjesbord enz.
Deze hulpmiddelen kunnen heel veel verschil maken voor de borging van een proces. Met name voor het inwerken van nieuwe medewerkers is deze informatie zeer behulpzaam.
Niveau 4: procedures (ik moet kunnen lezen en begrijpen)
Dit is de zwakste manier van borgen. Er is geen enkelen garantie dat het handelen van de medewerker wijzigt als hij een nieuwe procedure in de mail ontvangt. Als er al woorden en zinnen aan te pas moeten komen dan zal de tekst tot het absolute minimum moeten worden teruggebracht en liefst vervangen worden door beelden zodat we als het ware aan kruipen tegen niveau 3.
Een schrijnend voorbeeld:
Dit niveau 4 vormt de basis van het bizarre HKZ-circus in de zorg. Een groot aantal indicatoren zijn neergeslagen in normen. Iedere norm leidt tot beschrijvingen van gewenst beleid en met behulp van audits wordt beoordeeld of beschreven, gewenst en gedaan beleid voldoende overeen komt. Is dat zo dan is er kwaliteit volgens deze filosofie. Als dat niet zo is dan volgt er een plan van aanpak om alsnog in het gewenste stadium te komen. De driver achter HKZ heeft minder te maken met kwaliteit maar met overleven. Niet gecertificeerd zijn betekent immers geen of minder toegang hebben tot overheidsgelden. Lean-denkers hebben niet zo veel met deze filosofie. Veel van dit is het organiseren van verspilling in de vorm van nieuwe bureaucratie. Een organisatie is nu eenmaal veel te complex om te sturen met behulp van een organisatie-handboek. Kortom geen echt effectieve methodiek om processen te implementeren, beheersen, sturen of te veranderen.
In de post over mijn weggesleepte Prius meer voorbeelden van deze orde.
Laden...
Vandaag was ik in het Radboud Ziekenhuis (Nee hoor, dank u, niets ernstigs.) Naast de hoofdingang is sinds kort een apotheek waar op de schuifdeur de tekst van de foto geplakt was. De foto is helaas niet helemaal scherp. Er staat: ‘Door een nieuw computerprogramma kunnen de wachttijden wat oplopen.’
Dat vind ik nu een interessante uitspraak omdat ik hem direct herken. Als ik mij waag aan het onder de knie krijgen van een nieuw programma gaat dat gepaard met een heel proces waar tijd in gaat zitten. Software is de neerslag van de logica en look & feel van een collega-mens maar daarom nog niet altijd logisch en prettig voor mij en mijn behoeften. Zodra het mij lukt om heer en meester te zijn van het programma heb ik er voordeel van. Zolang ik mee moet in de logica van de ander (omdat het programma mij niet past of omdat ik er nog niet de minimale tijd in heb gestopt) kost het mij tijd en vitaliteit.
Vandaar dat ik steeds kritischer ben in het gaan gebruiken van een nieuw programma. Op dit moment kan ik mijn zaken goed bestieren met:
- Word
- Excell
- Keynote (soort Powerpoint voor Mac)
- Mail en iCal
- Mindmanager (voor mindmaps)
- Omnifocus
- Firefox als browser
- Linkedin
- WordPress (voor deze blog)
De slimme programma’s die ik gebruik zijn:
- Quicksilver (snel programma’s en bestanden openen)
- Textexpander (met afkortingen grote lappen tekst typen)
- Cafeïne (in 1 klik alle schermbeveiliging en energiegedoe van je scherm voor bij presentaties)
- Evernote (voor snel vastleggen van foto’s. memo, tekst, links enz.)
Voor fun tenslotte:
- iTunes
- iPhoto
Dus evengoed moet ik de weg weten in 15 verschillende programma’s (afgezien van OSX het besturingssysteem van de Mac). Die programma’s worden regelmatig verbeterd (!) en dus moet ik mij er weer mee verbinden. Al met al zit er heel veel tijd van mijn leven in. Een uur achter de computer is een uur niet (of maar half) geleefd. Ik beleef als de grote uitdaging om de baas te blijven van deze (ogenschijnlijke) dienaar. Als ik eerlijk ben is het regelmatig andersom (‘Nog even; nog even….’). En hoe is dat bij jou?
Laden...
Afgelopen vrijdag morgen stond ik na een nachtje hotel bij de plek, naast de parkeerautomaat, waar ik donderdagavond laat rond 22:00 uur mijn auto had geparkeerd met een bonnetje achter de voorruit tot 9:30 uur). Geen auto maar wel een visboer. Het zonnetje scheen, het pleintje naast de parkeerplaats (Rodetorenplein) lag vol met kastanjes. De stad ontwaakte en zag er idyllisch uit. Alles was goed afgezien van het kleinigheidje dat mijn auto er niet meer stond. Een markt met visboer is wel handig maar niet om vrijdagochtend 8:30 uur als je een half uur later bij een opdrachtgever moet zijn.
Boven de parkeeer-automaat hing het bord dat op de foto staat. Rondkijkend zag ik het op alle hoeken van de markt hangen. Alleen had ík het niet gezien.
Drie telefoontjes (Gemeente/taxi/bergingsbedrijf), € 200,– (€ 14 voor de taxi en de rest ‘kosten’) en vier formulieren (kwitantie/bewijs van ontvangst/proces verbaal/ontvangstbewijs ‘besluit tot toepassing bestuursdwang’) verder had ik mijn weggesleepte Prius weer terug. Een kwartier later was ik bij mijn opdrachtgever. Een mooi verhaal rijker en € 200 armer. Navraag bij de verschillende mensen die ik in dit proces heb ontmoet leerde dat dit een standaard vrijdagochtendroutine is. Blijkbaar ben ik niet de enige in 2009 die zo’n koe is dat zijn auto op vrijdagochtend wordt weggesleept. Als ik er over nadenk valt er nog wel iets over te zeggen:
- Het was mijn eigen stomme schuld.
- Met een beetje technologie hoeft dit nooit meer te gebeuren.
Poka Yoke
Poka Yoka is een concept uit de lean-gereedschapskist. Het betekent iets als ‘fool-proof’. Oftewel het streven iets zo in te richten dat het niet fout kan gaan. Een bekend voorbeeld van Poka Yoka is de afsluitdop van de brandstoftank van een auto. Een aantal jaren geleden kon je bij iedere benzinepomp losse doppen koppen omdat het nog wel eens voor wilde komen dat de losse dop was blijven liggen op de tankzuil, of van het dak van de auto was gevallen bij het wegrijden bij het vorige pompstation. Tot een autofabrikant op het simpele maar briljante idee kwam om de dop met een kettinkje aan de auto vast te maken. Probleem over! Het enige dat je nog kan overkomen is dat je een boel gerammel hoort omdat de dop nog ergens bungelt terwijl je al weggereden bent.
Terug naar de wegsleepactie. Mijn probleem zou opgelost zijn als de parkeeraumomaat zo zou zijn afgesteld dat wanneer ik wil parkeren over de toegestane tijd van de marktverordening heen (in dit geval 04:00 ‘s-nachts) ik een melding krijg. “Wat u wilt is niet toegestaan in verband met de martk op vrijdag”.
Uiteraard zou ons nationaal product wel weer dalen omdat de gemeente, het taxibedrijf en het bergingsbedrijf minder werk zouden hebben.
Laden...
In het leanwoordenboek staan deze drie woorden met hoofdletters geschreven. En terecht. Ieder van deze woorden vertegenwoordigt een wereld van beelden, acties, tips en wijsheid. Ik wil proberen in deze blogpost een eerste beeld te geven dat ik in vervolgposts zal uitwerken. De activiteit die samenhangt met deze drie woorden heet Kaizen (de betekenis van de tekens hiernaast) en staat voor kleine verbeteringen zonder investeringen uitgevoerd door de mensen die het werk doen.
Muda
Muda is het Japanse woord voor verspilling (letterlijk afval) maar dan breed op te vatten als alle activiteiten die geen waarde toevoegen. Er zijn door Taiichi Ohno 7 soorten Muda benoemd die ik hieronder in minder technische begrippen zal proberen te verwoorden:
- Meer doen/maken dan nodig (overproductie)
- Zaken/mensen verplaatsen zonder toegevoegde waarde (transport)
- Voorraden aanhouden/buffers maken (ogenschijnlijke zekerheid en rijkdom)
- Wachten van zaken of mensen
- Zoeken naar spullen of mensen (overbodige beweging)
- Onhandige logistiek/processen (geen regie of overzicht)
- Fouten/bijna ongelukken
Eenmaal waargenomen is het een kwestie van “iets niet meer doen”. Het kost niets en levert veel op. Vooral de medewerkers die het feitelijke werk doen zouden er in getraind moeten worden om Muda te identificeren en daarna op te lossen. Zie de website: 7 verspillingen.
Mura
Mura is het woord voor onregelmatigheid en onbalans. Mura is aan de orde als de maandag in een bedrijf/afdeling ontzettend druk is en de vrijdag een heel rustige dag is. Mura is aan de orde als een deel van een proces heel vlot loopt en het proces stokt op een andere plek. De kunst hier is het streven de dagelijkse gang van zaken in balans te krijgen zodat het mogelijk wordt om stressvrij, met elegante slanke processen, veel voor elkaar te krijgen.
Muri
Muri is het Japanse woord voor ‘inspannend werk’. Het effect van teveel muri is opbranden of kapot gaan. Als medewerkers te lang te hard moeten werken branden ze op en vallen uit. Als machines of materiaal structureel overbelast wordt gaat het stuk. Bij medewerkers is er ook een element van competentie aan de orde (kan ik wat ik moet kunnen of kan ik het snel leren). Bij machines of spullen gaat het vaak om te geringe kwaliteit voor het doel (b.v. Ikea spullen in een groepskamer van een voorziening voor verstandelijk beperkte of dubbelgehandicapte kinderen).
Deze Japanse Drieling is een mooi onderwerp voor een teambijeenkomst. Hoe is het met verspilling, onbalans en opbranden bij ons gesteld. En… wat kunnen we er zelf aan doen zonder dat het veel hoeft te kosten.
Zie ook de post over administratieve verspillingen.
Met plezier gelezen? Schrijf je in en krijg iedere vrijdag om 10 uur een update van nieuwe artikelen Ontvang als dank direct de handleiding weekreview (pdf ebook).
Laden...
De ABC XYZ analyse in een tool uit de lean office gereedschapskist. Hieronder een beschrijving van een toepassing in een kantoor omgeving waar activiteiten en processen snel onzichtbaar zijn.
Hoe werkt de ABC analyse?
ABC gaat over “Hoe vaak?” Ik spreek alle medewerkers en maak met hen een opstelling van de taken die ze uitvoeren en de tijd die ze er gemiddeld mee druk zijn ook uitgedrukt in een percentage van het geheel. Daarna ontstaat er een overzicht van al deze taken en kan ik ze sorteren. De taken die het meest voorkomen komen bovenaan. En dan komt ABC in beeld.
A: De taken die de eerste 80% volmaken
B: De taken die van 80% tot 95% volmaken
C: De rest van de taken die nauwelijks tijd opeisen maar wel gedaan worden.
Wat is de zin van de ABC analyse?
ABC maakt zichtbaar welke activiteiten het meest vaak voorkomen. Dat zijn tegelijk ook de activiteiten waar aangebrachte verbeteringen het meeste rendement zullen opbrengen. Iets verbeteren wat maar één maal per jaar een uur kost in minder verstandig dan iets verbeteren dat dagelijks vier uur voorkomt.
Hoe werkt de XYZ analyse?
XYZ gaat over “Hoe regelmatig?” In hetzelfde gesprek met de medewerker vraag ik naar de variëteit van de taak/activiteit. Ik leg dat ook vast in het overzicht. Er zijn drie categorieën. In de methodische terminologie:
X : Alle activiteiten die regelmatig voorkomen over een periode van een jaar en goed te voorspellen zijn.
Y: Alle activiteiten die onregelmatig voorkomen en daarom moeilijker te plannen zijn.
Z: Activiteiten die zeer onregelmatig voorkomen en in omvang ook vaak moeilijk in te schatten zijn.
Wat is de zin van de XYZ analyse?
De opbrengst van deze analyse is dat ik in beeld heb welke zaken door zo veel mogelijk medewerkers beheerst zullen moeten worden (X) om ervoor te zorgen dat de processen door blijven lopen. In een voorbeeld: het is niet zo handig als een twee dagen per week parttimer dagelijks voorkomende klussen exclusief doet. De zaken die minder vaak voorkomen kunnen door minder mensen worden beheerst. De heel soms voorkomende zaken mogen eventueel zelfs uitbesteed worden.
ABC XYZ gecombineerd (dubbele pareto)
Je kunt zoeken naar die activiteiten processen die zowel in de eerste 80% van ABC voorkomen als ook in der eerste 80% van de XYZ. Die activiteiten en processen zijn mijn laaghangende fruit vanuit de dubbele pareto.
Laden...
In het leanwoordenboek staan deze drie woorden met hoofdletters geschreven. En terecht. Ieder van deze woorden vertegenwoordigt een wereld van beelden, acties, tips en wijsheid. Ik wil proberen in deze blogpost een eerste beeld te geven dat ik in vervolgposts zal uitwerken. De activiteit die samenhangt met deze drie woorden heet Kaizen (de betekenis van de tekens hiernaast) en staat voor kleine verbeteringen zonder investeringen uitgevoerd door de mensen die het werk doen.