Hierna een aantal items, vragen, ideeën die behulpzaam kunnen zijn als er bezuinigingen aan de orde zijn (en waar is dat niet het geval op dit moment).
Zaken niet meer doen
Start met de vraag: ‘Waar gaan we mee ophouden?’ Denk net als Robert Townshend in een functie “Vice President in charge of killing things”. Zet een bril op die rondkijkt en vraagt: wat doen we eigenlijk zoal hier en wat zou er gebeuren als we ermee ophielden? Kunnen we dat uitproberen. Beroemde voorbeelden: relatiegeschenken, bedrijfsmagazines enz.
Portfolio/taken-discussie: Wat staat er op onze menukaart dat relatief veel kost (mensen, geld, middelen) en weinig oplevert? Kunnen we besluiten “sterfhuis-activiteiten” eerder stop te zetten.
Functie-discussie: Welke functies hebben de minste toegevoegde waarde in de procesketens? Kan het bedrijf zonder deze functie(s).
Zaken minder doen
Kaasschaafmethode toepassen. Alle afdelingen een generiek percentage bezuinigingen opleggen met behoud van zoveel mogelijk toegevoegde waarde voor de interne of externe klant. Moet vergezeld gaan met vrijheid van handelen omdat er anders onmacht ontstaat.
Overservice-punten opsporen en verwijderen en tegelijk de verwachtingen van interne en externe klanten bijstellen.
Zaken slimmer doen
Zoek naar de volgende verspillingen:
– overproductie
– te veel transport
– te veel voorraad
– fouten en bijna ongelukken (leiden tot herwerk)
– overbodige beweging van mensen
– wachten
en kijk voor honderden voorbeelden op www.7verspillingen.nl (ik weet het, ik noem er hier 6 want de 7e komt hierna)
Koop tweedehands als het even goed voldoet als nieuw
Zoek naar zaken en functies waar je al wel voor betaald hebt maar die je niet gebruikt en waarvoor je andere dingen inzet. (komt veel voor bij software).
Vraag iedereen in de organisatie met 3 verbeter-dingen te komen
Vraag alle stake-holders feedback op overbodige zaken, functies, communicatie enz.
Zaken eenvoudiger doen
Neem tijd om complexiteit in processen op te sporen en gebruik de intelligentie van alle betrokkenen bij het proces om vereenvoudigingen door te voeren. Complexiteit komt vaak voor in
– redundantie (dubbel doen voor de zekerheid);
– controles (onzekerheid over de kwaliteit van het proces);
– te ingewikkelde software (Zwitsers zakmes syndroom);
– onduidelijk eigenaarschap.
De beste manier om bezuinigingen voor te blijven is het ontwikkelen van een cultuur waarin iedere vastlegging van een routine/proces/protocol alleen maar dient voor een volgende verbetering. Alles in de organisatie blijft klad want onderwerp van beheersing en creativiteit tegelijk.
Wat een intrigerend gegeven: ieder procent nieuwe bureaucratie gaat ten koste van één procent initiatief en innovatie. Waar beheersing overheerst sterft initiatief en verdampt innovatie. Wanneer alles in uw organisatie zou zijn vastgelegd in protocollen en verplicht af te vinken checklists, dan is uw voornaamste bezigheid ervoor zorgen dat iedereen handelt zoals is voorgeschreven. Het gevolg van deze manier van denken en organiseren is dat u ook mensen selecteert en promoveert die hier nu juist goed in zijn. Daarmee wordt de beheersrichting versterkt en wordt initiatief (afwijken van de norm) en innovatie (het gestandaardiseerde als klad voor nog beter beschouwen) afgeleerd.
Deze richting brengt u met zevenmijlslaarzen in de fase Tredmolen. Daaruit weer terug komen naar de fase Voorspelbaar Succes kan als u alle versterkende effecten omkeert en weer initiatief, innovatie en risico’s toelaat in uw organisatie.
Meer weten over deze manier van denken en werken? Bel me op 06 224 559 02 of gebruik het contactformulier.
De officiële definitie is: “Any process or organization that sacrifices intelligence and rational thought in favor of administrative red tape.”
Oftewel: iedere organisatie die intelligentie en gezond verstand offert ten gunste van administratief rood lint is (op weg naar) een bureaucrazy. Deze prachtige beeldende term is afkomstig uit het Urban Dictionary waar met een kwinkslag allerlei maatschappelijke zaken van commentaar worden voorzien. Niemand wil het rode lint ophangen of er voor komen te staan en toch ontstaat bureaucrazy voordat je het ook maar in de gaten hebt.
Drie stadia
Bureaucrazy ontstaat door foutief gehanteerde standaardisatie. Het eerste stadium is er als een specifieke manier van werken een succes is in een bepaalde situatie. In het tweede stadium wordt deze manier eerst maatgevend, en later wetgevend voor alle voorkomende situaties. In stadium drie worden medewerkers afgerekend op ‘doen zoals het hoort’ en komen je interne en klanten voor het rode lint te staan. Een bureacrazy is geboren!
In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.
‘Uit’, ‘Af’, en ‘Aan’ vormen een mooie woordenreeks. Als ik er Uitspreken, Afspreken en Aanspreken van maak dan is het eerste woord minder in gebruik (in de zin van uitgesproken/expliciet/helder zijn) klinkt het tweede woord heel vertrouwd (we doen de hele dag niet anders) en het derde woord is wat onwennig. Is vaak een probleem. Komt in de relatie terecht, u weet wel het betrekkingsniveau. We vinden elkaar aardig, vertrouwen elkaar toch en dan is aanspreken wel heel erg streng.
Alles hangt af van duidelijk eigenaarschap van duidelijke committments. Als uitgesproken/expliciet duidelijk is afgesproken wie wat wanneer (en soms ook op welke manier) zal doen dan is aanspreken vanuit een hogere managementrol of vanuit een collegiale rol geen probleem meer. Het gaat dan om het resultaat en niet om de moeite die gedaan is, of de ongetwijfeld begrijpelijke reden waarom iets niet lukt is.
Waarmee weer vervelend managementcorvee kan worden ingeruild voor creatief strategisch werk.Meer weten over deze en andere zaken bel me op 06 224 559 02 of stuur een bericht via contact. Ik reageer binnen 24 uur op je bericht.
Wat zijn dat? Bureaucratische schaduwen zijn duistere plekken in organisaties. Ze zijn het gevolg van systemen en processen waar de mens uit is, ze hebben een eigen bestaansrecht verworven. Niemand is ze meer de baas of kan ze aan. Deze systemen en processen zijn niet flexibel en slank maar stijf, bevroren en vervet.
Ooit waren deze processen en systemen dragers van succes maar ze zijn niet met hun tijd meegegaan. Er wordt zuchtend mee gewerkt, eigenlijk doet het proces niet wat het zou moeten doen maar er lijkt geen invloed, macht, energie of geld te zijn om ze aan te pakken en weer slank (lean) te krijgen. Deze situatie is kenmerkend voor de Tredmolenfase van een organisatie.
Het grote nadeel is dat bureaucratie meer van het hetzelfde veroorzaakt en mensen aantrekt die er ook een vorm van belang bij hebben dat er altijd een proces is dat de schuld is van falen.
Remedie: de schijnwerper op processen en systemen zetten en met elkaar bekijken
– wat er waarde toevoegt voor de klant (uitvergroten)
– wat noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt (zo slim mogelijk regelen)
– de rest er stukje voor stukje uit organiseren en
– dit regelmatig blijven herhalen.
Een gezond proces is een mooie, elegante, slanke, flexibele routine. Het heeft karakter en ‘leeft’. Om te beoordelen of een proces doet wat het moet doen kun je de volgende 5 vragen als check gebruiken.
1. Is het proces ‘waardevol‘? (oordeel van de klant)
2. Is het proces ‘bekwaam‘? (iedere keer een goed resultaat)
3. Is het proces ‘beschikbaar‘? (iedere keer als we het willen inzetten)
4. Is het proces ‘adequaat‘? (gebruikt precies voldoende middelen en tijd)
5. Is het proces ‘flexibel’? (kan makkelijk en tegen weinig kosten worden aangepast of veranderd)
Allemaal ‘ja’: dan is het proces briljant en levert het voorspelbaar en duurzaam waarde voor de afnemer-klant. Als er één of meer ‘nee’-antwoorden zijn is er ruimte voor verbetering en is de richting gegeven.
Frederick Taylor (1856-1915) is de man van het ‘wetenschappelijke management’. In de industriële revolutie had deze ingenieur het idee om alles in het gebouw waar de productie plaats vond te optimaliseren (via metingen) en vervolgens ook te standaardiseren. Hij beschreef zijn wijsheid in een boek met de sprookjesachtige titel: ‘The principles of scientific management’. Hij knipt in dit boek de arbeid op in allerlei ideaal gemaakte subtaken en bouwt daar weer functies van. De arbeiders werden geacht deze aan elkaar geklutste functies ‘in te oefenen’ en vervolgens ontstond er een optimum tussen machine en mens. Dat wil zeggen: de mens werd beschouwd als een verlengstuk van de machine zolang de machine nog niet zo slim was om het werk van de mens over te nemen. De voordelen van deze manier van werken waren evident. De productiviteit vloog omhoog en daarmee kwam er ook een grotere winst. Als gevolg daarvan gingen de lonen omhoog. Daarnaast werd het werk, doordat het helemaal doordacht was, ook veiliger voor de arbeiders.
Te mooi om waar te zijn
Helaas is er ook een hele grote schaduwkant zichtbaar geworden. Mensen zijn geen machines en kunnen dan ook niet al te lang saai repeterend werk volhouden. De mens is een compleet en creatief wezen dat werken voor anderen ook beschouwt als een manier om zichzelf te verwerkelijken. Jammer van de goede bedoelingen van Taylor. Bedrijven die zichzelf beleven als een perfect geoliede machine waarin mensen alleen dat doen wat machines niet kunnen, zijn als werkplek onaantrekkelijk voor moderne mensen. Alleen daar waar ‘overleef’, ‘dak boven het hoofd’ en ‘brood op de plank’ strategieën aan de orde zijn kan zuiver Taylorisme nog bestaan. Hier in onze directe omgeving is dit ontwerpsysteem achterhaald.
De waarde van de vertaling
Er is nu een vertaling en het mooi om nu eens onverhuld de essentie van ‘command en control’ organiseren te kunnen lezen. Gelukkig heeft bijvoorbeeld Toyota (met Taylorisme 3.0) met in zijn kielzog ontelbare bedrijven, laten zien dat standaardisatie als basis voor verbeteren een hele belangrijke zaak is. En dit op zo’n manier gedaan dat iedere werknemer mede-ondernemer is en al zijn intelligentie, creativiteit en werkkracht kwijt kan in mooie, waardevolle zaken.
Voor wie houdt van een mooi historisch boek: warm aanbevolen. Geniet met mate en pas het vooral niet 1 op 1 toe!
Bedrijven die met Taylor in de hand worden opgezet vliegen in één klap van ‘Early Struggle’ naar ‘Treadmill’ en veronachtzamen daarmee de notie dat een organisatie ook een organisme is dat zich ontwikkelt. Zie dit artikel voor meer over deze fasen.
Misschien moet ik de titel van deze blogpost iets nuanceren: Goede besluiten nemen en die ook nog implementeren valt nog niet mee. Soms gaat besluiten nemen van een leien dakje maar op andere momenten is het een stuk lastiger. In die gevallen gaat dan al snel over de zoektocht naar Voorspelbaar Succes en de gerichtheid van de organisatie met behulp van bijvoorbeeld de Horizons of Focus. Misschien helpen deze gedachten?
Wie doet mee (en is het MT)?
In iedere organisatie zijn er een aantal functies die met elkaar het ‘besluitvormingsplatform’ vormen. Kenmerken van deze functies:
de aanwezigen dragen verantwoordelijkheid;
de aanwezigen hebben met elkaar een goed zicht op het complete klantproces;
de aanwezigen kunnen werken met een helder proces om tot een besluit te komen;
ieder is aangehaakt aan de strategie van de organisatie.
Stafmedewerkers of experts kunnen uiteraard aanwezig zijn. Hun oordeel is niet bepalend want zij voldoen niet aan het eerste kenmerk.
Wat ligt ten grondslag?
Daar komt het tweede aspect. Heb je met elkaar en betrouwbare data of wordt het noodzakelijkerwijs varen op intuïtie. Begrijp me goed. Ik ben voor intuïtie maar het liefst goed geïnformeerde intuïtie. Dus solide besluiten nemen zonder de juiste feiten (de vertegenwoordiging van het verleden) is moeilijk. Besluiten nemen zonder een gedeeld beeld van Succes (in de toekomst) is ook een heikele zaak.
Waar worden besluiten genomen?
Als de eerste twee aspecten kloppen dan worden besluiten natuurlijk zo veel mogelijk gedecentraliseerd. En dat kan dan ook. De goede functies en mensen zijn aanwezig, ze hebben adequate data en ze zijn aangehaakt aan de strategie van de organisatie. Daarmee vormt ieder team een potentieel besluitvormingsplatform en is iedere medewerker ook soort van manager.
Als dat nog niet aan de orde is dan kunnen de besluiten van het MT misschien bijdragen dat er geoefend wordt in deze richting.
Over uitvoeren/implementeren.
Neem je besluiten heel zorgvuldig, kijk er van alle kanten naar, goochel met je oordelen en neem uiteindelijk het best mogelijke besluit. En …. eenmaal besloten dan ook direct en zo compleet mogelijk invoeren. Als je van mening bent dat er iets in de wereld (organisatie) dient te veranderen dan is er ook geen reden meer om er mee te wachten. Besluiten hoort bij doen! Besluiten zonder ‘doen’ verzwakt de organisatie al heel snel.
De meesten van ons zullen niet zo snel gaan voor de implementatie van deze extreme doorbreking van de huidige kantoorfolklore. Toch is het wel eens echt verfrissend om iemand enthousiast te horen verhalen over zijn weg naar versimpelen en praktischer inrichten van zijn werkplek met behulp van Leanthinking. Niks geen groot bureau meer, geen dure Arbo-goedgekeurde bureaustoel. Gewoon staan dan is de verleiding ook niet zo groot om er lang achter te blijven hangen. Vergaderen? Ook staan!
In onderstaande video vier opeenvolgende stadia van dit versimpelproces van Paul Akers van het bedrijf FastCap. In drie minuten een metamorfose van maanden van een enthousiaste manager.
Kijk en huiver!
Ja, en ik zie ook allerlei praktische bezwaren waarom het voor ons nu echt niet mogelijk is. Bij mij maakt het toch wel iets wakker dat gevolgen gaat krijgen.
nb: Heb je trouwens die mooie wand met snaarinstrumenten van deze mede gitarist gezien?
Het acroniem SMART, en alles wat daar bij hoort, is dé grote plaag voor MBO en HBO studenten; is een feedback mantram bij kwaliteitssystemen en subsidie-aanvragen en regeert allerhande situaties waarin de ene mens de luxe heeft doelen van een ander te mogen beoordelen (het moet ‘smarter’). Ergens in de afgelopen jaren heeft het principe/concept zijn intrede gedaan (met beroerde vertalingen om het acroniem in stand te houden) en tot gevolg gehad dat we zicht hebben gekregen op het gegeven dat het nog niet zo eenvoudig is om heldere doelen te omschrijven. Mijn stelling is dat SMART een verspillende omweg is, vandaar deze blogpost. Ik heb nog niet kunnen achterhalen waar de oorsprong ligt van deze manier van doelen stellen maar zodra ik erachter ben zal ik er hier melding van maken (Tips zijn welkom).
Het kan nog erger (S.M.A.R.T P.U.R.E C.L.E.A.R.)
S pecific (precies)
M easurable (meetbaar)
A ttainable (haalbaar: meestal onhandig vertaald als acceptabel)
R ealistic (realistisch)
T ime phased (planbaar: meestal knullig vertaald met tijdgebonden)
P ositively stated (positief geformuleerd)
U nderstood (te begrijpen)
R elevant (relevant)
E thical (ethisch verantwoord)
C hallenging (uitdagend)
L egal (binnen de wet/legaal)
E nvironmentally sound (milieuvriendelijk)
A greed (iedereen akkoord/consensus)
R ecorded (vastgelegd)
Wat doet dit met mij?
Ik lees al deze 14 aspecten van doelen, probeer ze begrijpen, zie ergens ook wel zin in al deze zaken. Maar het zet me niet aan tot enthousiasme of daden. Ik kom vooral in mijn kop terecht, ga heel hard nadenken over al deze mooie dingen en verzin per aspect iets wat te maken moet hebben met mijn doel. Zodra ik geen echt appèl krijg om SMART doelen te formuleren laat ik het gelijk weer zitten. Veel te veel ‘denk’-werk.
En nu GTD!
Gettings things Done heeft al deze ‘ellende’ vervangen door twee simpele vragen. Zij zijn briljant in hun eenvoud en ongelooflijk enthousiasmerend en vitaliserend: De eerste vraag is: ‘Hoe ziet succes eruit?’ (ook wel geformuleerd als: wat is de gewenste uitkomst/ hoe ziet ‘af’ of ‘gedaan’ eruit?). Het is niet moeilijk je te verbinden met deze vraag en je kunt er je fantasie en creativiteit in kwijt. Wanneer je het doel voor je ziet (visie hebt) koppel je het als vanzelf aan de voor jouw doel relevante aspecten van SMART. De tweede vraag is: ‘Wat is de eerstvolgende concrete fysieke actie die je dichter bij het doel brengt’? Hoe simpel kan het zijn. Het leren werken met deze twee vragen maakt het hele SMART-circus overbodig, leert ons weer concreet te denken, aangehaakt te zijn aan de werkelijkheid en geeft ons energie om te gaan handelen.
Wie na deze blogpost tóch nog meer wil weten van SMART kijkt op deze site (mooie poging om er iets van te maken).
Tip: En als je toch moet van baas/docent/auditor/subsidiënt begin dan toch gewoon met de twee GTD-vragen en zet het daarna om naar S.M.A.R.T.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Edwards Deming is de vader van de PDCA kwaliteitscirkel en heeft daarnaast nog diverse ander wapenfeiten op zijn naam staan.
Zo had hij een gruwelijke hekel aan het woord ‘implementeren’ omdat dit de illusie levend zou houden dat een theorie of een concept technisch in de organisatie zou kunnen gedwongen. In plaats daar van pleitte hij voor ‘boerderij gereedschap’ (simpel, duidelijk, passend bij de context enz).
Een ander voorbeeld is een anekdote hoe Deming met Raden van Bestuur omging die hem wilden inhuren. Het verhaal gaat dat hij wilde dat al het hoger management in een ruimte bij elkaar was om kennis met hem te maken. Vervolgens stelde hij hen confronterende vragen die het verschil duidelijk maakten tussen zijn manier van kijken en die van de organisatie.
Een van deze vragen was: “Hoeveel van u heeft tussen de medewerkers onbekwame, niet willende medewerkers (‘dead wood’) zitten?” Als managers vervolgens hun hand opstaken sloeg hij met zijn vuist op tafel en schreeuwde: ” Zijn die medewerkers zo geboren of heeft ú ze zo gemaakt?”.
Organisatieziektes
Nog een ander wapenfeit is een miniverzameling van organisatieziektes. Zoals het een ‘continious improvement’ guru betaamt is dat lijstje tot aan zijn dood in ontwikkeling gebleven. Hieronder de lijst zoals die geëindigd is.
Gebrek aan discipline t.a.v. (zelf) gekozen organisatiedoelen
Te veel aandacht op korte termijn doelen (overreactie op korte termijn variatie is schadelijk voor lange termijn succes)
Meten/beoordelen van individuele resultaten van medewerkers
Te veel mobiliteit van management.
Een organisatie alleen managen op cijfers, getallen en metingen. (Dit tegen het beeld in dat veel mensen van Deming hebben: hij had de statistiek hoog zitten, maar beschouwde de oriëntatie op de werkelijkheid van een veel hogere orde.)
Ik stel voor om voor Nederland nr 6 & 7 te vervangen door: Te veel niet waarde toevoegende bureaucratie. En dan klopt het wel zo ongeveer nog steeds voor de Nederlandse situatie.
Bezuinigen komt van ‘zuinig’ en dat is niet fijn. Er zijn veel manieren van bezuinigen die op hun beurt prachtige namen krijgen. Maar er is ook een lean manier van kijken die zorgt dat je af bent van ‘zuinig’ maar op pad gaat naar ‘elegant, soepel, flexibel en slank’. Hetgeen dan toch al weer een stuk aardiger klinkt (en is).
Dit hele concept geldt voor organisaties maar uiteraard ook voor ‘eenmansfabriekjes’,
Bezuinigen in varianten
Ombuigen: anders werken, meer inkomsten genereren
De lucht uit de begroting halen: alles op ‘nul’ zetten en opnieuw beoordelen
Kaasschaven: allemaal x % eraf
Strategisch bezuinigen: allemaal min 20 % en alleen aantoonbaar noodzakelijk aanvullen
Strategische herorientatie | visietraject: bestaansrecht en toekomstbeeld herijken
enz. enz.
Een ander pad met lean
De lean-denker neemt een andere route en doet dat niet op het moment dat er een bezuiniging of strategische heroriëntatie aan de orde is maar permanent. De route is als volgt:
In ieder proces is een klein percentage waarde toevoegend (Value Adding= VA), een groter deel is noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of vanuit wetgeving maar niet waardetoevoegend (Business Non Value Adding = BNVA). Het overgrote deel is niet waardetoevoegend (Non Value Adding) en dus verspilling. Lean-thinkers beginnen aan de achterkant waar de meeste winst te behalen valt.
In stappen:
Kijk naar je systeem als een samenhang van processen
Bepaal van iedere stap in een proces of het
waarde toevoegt (vanuit het gezichtspunt van je klant/cliënt) = groen/VA
B noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt = geel/BNVA (is heel vaak bureaucratie)
C geen waarde toevoegt = rood/Non Value Adding/NVA
Maak de B-stappen zo slim mogelijk en automatiseer waar kan
Focus mbv de 7 verspillingen vooral op de C stappen en haal de verspillingen eruit
Doe dat niet één keer maar voortdurend en met alle ervaring, kennis en goede wil van de mensen die het werk doen (je haalt namelijk het corvéé uit het werk).
Op deze manier loop je altijd voorop en zijn bezuinigingen geen schok maar een aansporing om nog beter te leren kijken naar het verschil tussen waarde toevoegen, bureaucratie en verspilling.
Simpel concept. Niet eenvoudig in te voeren. Levert wel heel veel op als het lukt.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.
En.. het ergste komt nog. De auditor van de kwaliteitscertificering komt langs en vraagt naar de inbedding van het ‘huisdierenbeleid’ in het kwaliteitsbeleid. Hij stelt indringende vragen want wat nu als een van de volgende situaties zich voordoet:
– de bewoner wil het huisdier niet meer;
– de bewoner blijkt allergisch te zijn;
– de bewoner verhuist naar een woonplek waar anderen het dier niet willen;
– de broers/zussen/ouders van de bewoner willen geen dier meer want hij bijt, stinkt, piest enz;
– het huisdier wordt ziek en moet medische zorg hebben en dat brengt kosten en besluiten met zich mee. Wie gaat betalen en waarvan?
De auditor staat erop dat er beleid wordt geschreven voor de voorkomende situaties. Vervolgens verdient elk protocol een onderhoudscyclus. Waar wordt er geëvalueerd en bijgesteld? Wie is de eigenaar? Waar is dit alles vastgelegd in notulen, verslagen. Enz. enz.
Kortom: Laten we op houden met al deze onzin! Er is een simpele vraag vanuit het leven ‘Ik wil een hondje. Kunnen jullie dat samen met mij mogelijk maken?’ Dus gewoon regelen of nee zeggen en heel wakker zijn op de daaruit mogelijk volgende bureaucratische staarten. Vooral géén beleid maken op incidentele gebeurtenissen die geen reëel risico in zich dragen.
Ik heb hetzelfde meegemaakt met:
– kledingvoorschriften (medewerker in korte broek, stagiaire met blote buik);
– kettingen en oorbellen van medewerkers;
– taalgebruik;
– parkeren van klusauto’s/campers op het parkeerterrein van de voorziening;
– jong hondje meebrengen naar een receptiefunctie enz. enz.
Iedereen die wat langer werkt kent ongetwijfeld dit soort situaties. Oplossing: een besluit nemen gegeven de zich voordoende context en dat besluit laten volgen door actie, en anders gewoon aanspreken. ‘Doen we hier niet’. En vooral geen beleid/protocol maken. Anders ontstaat hier een nieuw hoofdstuk in het bureaucratische handboek soldaat. Het zal niet gaan werken maar er zit wel een boel (niet cliëntgebonden) werk aan vast van allerlei medewerkers. Het beleid/protocol moet worden vastgesteld, eventueel voorzien van medezeggenschap, en zal vervolgens moeten worden onderhouden. De auditor moet er iets van vinden en doet dat dus ook.
Een protocol is hier een vorm van overproductie dat geen enkele waarde toevoegt en dus vermeden dient te worden.
De illusie achter achter al deze zaken is dat wijsheid opgedaan aan een unieke gebeurtenis richting aan handelen kan geven bij de volgende precies dezelfde gebeurtenis. En die komt uiteraard niet, maar wel een die er bijna op lijkt en dus……
Zie voor nog meer voorbeelden Het ontstaan van een bureacratie.
Voor situaties die echte kennis of vaardigheden betreft verdienen checklists veruit de voorkeur. Zij zijn de democratische vastlegging van de laatste stand van inzicht en ervaring van de medewerkers die de situaties in de praktijk tegen komen. Checklist zijn snel, flexibel en als ze goed zijn ook nog visueel. Zie deze lofzang op de checklist.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Bezuinigen is:
Laden...
Wat een intrigerend gegeven: ieder procent nieuwe bureaucratie gaat ten koste van één procent initiatief en innovatie. Waar beheersing overheerst sterft initiatief en verdampt innovatie. Wanneer alles in uw organisatie zou zijn vastgelegd in protocollen en verplicht af te vinken checklists, dan is uw voornaamste bezigheid ervoor zorgen dat iedereen handelt zoals is voorgeschreven. Het gevolg van deze manier van denken en organiseren is dat u ook mensen selecteert en promoveert die hier nu juist goed in zijn. Daarmee wordt de beheersrichting versterkt en wordt initiatief (afwijken van de norm) en innovatie (het gestandaardiseerde als klad voor nog beter beschouwen) afgeleerd.
De officiële definitie is: “Any process or organization that sacrifices intelligence and rational thought in favor of administrative red tape.”
In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.
‘Uit’, ‘Af’, en ‘Aan’ vormen een mooie woordenreeks. Als ik er Uitspreken, Afspreken en Aanspreken van maak dan is het eerste woord minder in gebruik (in de zin van uitgesproken/expliciet/helder zijn) klinkt het tweede woord heel vertrouwd (we doen de hele dag niet anders) en het derde woord is wat onwennig. Is vaak een probleem. Komt in de relatie terecht, u weet wel het betrekkingsniveau. We vinden elkaar aardig, vertrouwen elkaar toch en dan is aanspreken wel heel erg streng.
Wat zijn dat? Bureaucratische schaduwen zijn duistere plekken in organisaties. Ze zijn het gevolg van systemen en processen waar de mens uit is, ze hebben een eigen bestaansrecht verworven. Niemand is ze meer de baas of kan ze aan. Deze systemen en processen zijn niet flexibel en slank maar stijf, bevroren en vervet.
Een gezond proces is een mooie, elegante, slanke, flexibele routine. Het heeft karakter en ‘leeft’. Om te beoordelen of een proces doet wat het moet doen kun je de volgende 5 vragen als check gebruiken.
Frederick Taylor (1856-1915) is de man van het ‘wetenschappelijke management’. In de industriële revolutie had deze ingenieur het idee om alles in het gebouw waar de productie plaats vond te optimaliseren (via metingen) en vervolgens ook te standaardiseren. Hij beschreef zijn wijsheid in een boek met de sprookjesachtige titel: ‘
Misschien moet ik de titel van deze blogpost iets nuanceren: Goede besluiten nemen en die ook nog implementeren valt nog niet mee. Soms gaat besluiten nemen van een leien dakje maar op andere momenten is het een stuk lastiger. In die gevallen gaat dan al snel over de zoektocht naar 
Edwards Deming is de vader van de PDCA kwaliteitscirkel en heeft daarnaast nog diverse ander wapenfeiten op zijn naam staan.
Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.