Op deze plek staan de verzamelde blogartikelen over de spelende of filosoferende mens.
De inhoud kan een anekdote zijn, een verhaal, een gekke waarneming, een overweging, een inzicht, een boek of wat mij op enig moment ook maar inspireerde.
Elegantie en stijlvolle eenvoud zijn de woorden die vaak voorkomen in deze blogs omdat ze mij na aan het hart liggen.
“Is het jouw keus om op dit moment hier op deze plek te werken?” Deze vraag heeft kracht door zijn confronterende en licht ontregelde karakter.
In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet.
Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies. Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren op bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen?
Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de vraag waarmee deze blog start te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik moet wezenlijk geïnteresseerd zijn in het antwoord en kan de vraag alleen op een goede manier stellen als er een gezonde relatie is.
Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
vroeger was het ……;
waar heb je het over, wil je van me af?
Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken.
Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden.
Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.
In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.
En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!
Vanuit de lean-reizen van allerlei organisaties is er een oordeel over de hiërarchie in het borgen van processen. Als het even kan willen we een proces borgen met niveau 1. Als dat niet kan borgen we het proces met niveau 2 enzovoort. Het bijzondere van deze hiërarchie is dat de methode die het laagst in de hiërarchie staat het meest wordt ingezet en gehanteerd. Dat vraagt om nadere beschouwing.
Niveau 1: Poka Yoke (het kan niet fout gaan)
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
In voorbeelden:
– het hoekje dat van de sim-kaart af is zorgt ervoor dat deze goed in de telefoon wordt geplaatst;
– het invulveld van de software moet een postcode bevatten anders kan ik niet door in het proces;
– er is een tunnel onder het spoor door gemaakt zodat niemand meer kan op de rails kan komen.
Helaas kan deze methode meestal niet en hebben we andere hulpmiddelen nodig.
Niveau 2: Visuele stuurmiddelen (ik word gewaarschuwd)
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
In voorbeelden:
– de piepjes van de hartbewaking;
– slagbomen bij de spoorwegovergang die sluiten;
– lichtjes die gaan branden op het dashboard;
– ‘Weet u zeker dat u dit bestand wilt verwijderen?’ meldingen van software;
– meldingen van een pinautomaat of treinkaartjesautomaat.
Er is geen garantie dat de afwijking niet optreedt maar wel een duidelijk actie naar mij toe om het goede te doen. Zeker als ik naast de melding ook nog een instructie krijg.
Niveau 3: Visuele hulpmiddelen (ik kan zien wat de bedoeling is)
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Voorbeelden:
– bewegwijzering/vluchtwegen in een groot gebouw of een vliegveld;
– man/vrouw iconen bij toiletten en paskamers;
– instructie in een vliegtuig over reddingsvesten;
– lijnen op de vloer;
– ordners met een schuine streep over de zijkanten om ze eenvoudig op de goede plek te zetten;
– contouren van gereedschap op een een gaatjesbord enz.
Deze hulpmiddelen kunnen heel veel verschil maken voor de borging van een proces. Met name voor het inwerken van nieuwe medewerkers is deze informatie zeer behulpzaam.
Niveau 4: procedures (ik moet kunnen lezen en begrijpen)
Dit is de zwakste manier van borgen. Er is geen enkelen garantie dat het handelen van de medewerker wijzigt als hij een nieuwe procedure in de mail ontvangt. Als er al woorden en zinnen aan te pas moeten komen dan zal de tekst tot het absolute minimum moeten worden teruggebracht en liefst vervangen worden door beelden zodat we als het ware aan kruipen tegen niveau 3.
Een schrijnend voorbeeld:
Dit niveau 4 vormt de basis van het bizarre HKZ-circus in de zorg. Een groot aantal indicatoren zijn neergeslagen in normen. Iedere norm leidt tot beschrijvingen van gewenst beleid en met behulp van audits wordt beoordeeld of beschreven, gewenst en gedaan beleid voldoende overeen komt. Is dat zo dan is er kwaliteit volgens deze filosofie. Als dat niet zo is dan volgt er een plan van aanpak om alsnog in het gewenste stadium te komen. De driver achter HKZ heeft minder te maken met kwaliteit maar met overleven. Niet gecertificeerd zijn betekent immers geen of minder toegang hebben tot overheidsgelden. Lean-denkers hebben niet zo veel met deze filosofie. Veel van dit is het organiseren van verspilling in de vorm van nieuwe bureaucratie. Een organisatie is nu eenmaal veel te complex om te sturen met behulp van een organisatie-handboek. Kortom geen echt effectieve methodiek om processen te implementeren, beheersen, sturen of te veranderen.
Wanneer je een beleven hebt dat een bepaald proces niet lekker loopt kan het best lastig zijn om te vinden waar ergens de hefboom verstopt zit. Mij helpt het in die situaties om via verschillende brillen te kijken naar het proces en er iets van te vinden (als eerste indicatie van een richting voor verbetering). Iedere bril geeft een fundamenteel andere kijk op het proces en dus een ander beeld, inzicht en oordeel. Als je eenmaal een beetje gevoel hebt voor waar het probleem zit zal dat gevoel nog wel beproefd moeten worden door goede waarneming, collegiale consultatie en feiten door meting verzameld. De 5 brillen zijn:
Kwaliteit
Levert het proces een service, ding, uitkomst op waar de klant tevreden mee is? Antwoord ‘ja’? Dat is mooi maar als het proces toch niet lekker loopt is er ergens anders een probleem.
Snelheid
De snelheid en flow van het proces kan het probleem zijn. Hier komen we op het terrein van de 7 verspillingen.
Betrouwbaarheid
Als het proces niet steeds dezelfde dingen doet kan dat ook het probleem zijn. Het kan zijn dat er slecht onderhouden spullen of software het proces verstoren. Het kan ook zijn dat er geen standaard manier van werken is die het probleem geeft.
Flexibiliteit
Het proces kan te stijf zijn, en verlopen in stroeve routines die direct in de weg zitten als er een klantvraag is die om maatwerk vraagt.
Kosten en Uren
Het proces kan teveel bronnen gebruiken (kosten of fte’s) en daardoor te duur worden met als gevolg dat op termijn een concurrent u rechts passeert door een beter en goedkoper proces aan te bieden aan uw klanten.
Het is dus van belang inzicht te krijgen in uw processen met behulp van deze 5 brillen. Met dit eerste inzicht zijn we er nog niet. Uiteraard zal vervolgens deze hypothese over het domein waar de hefboom zich bevindt, getoetst moeten worden op basis inzicht in verzamelde data.
In zorg- en fabrieksachtige situaties kan er nog een bril nodig zijn: die van de veiligheid.
‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’
Of deze:
‘Omdat iedereen het druk is met van alles, is er veel afstemming nodig die veel tijd kost, waardoor iedereen het nog drukker heeft.’
Wat zit er verborgen in deze zinnen?
Een oorzaak-gevolg relatie die zichzelf in de staart bijt. Het lijkt even lineair te zijn maar aan het eind van de zin wordt de cirkel rondgemaakt. Het is dezelfde systeemloop die ook aan de orde is als er een run op de DSB bank, of Icesave komt. Wat abstracter wordt het vaak een ‘selffulfilling prophecy’ genoemd.
In deze voorbeelden lijkt dit terugkoppelingsproces negatief te zijn maar uiteraard werkt het ook positief. Tevreden klanten leveren positieve reclame en zijn de beste marketeers. De verkopen stijgen met als gevolg dat er steeds meer tevreden klanten zijn die steeds meer reclame maken en ervoor zorgen dat de verkopen stijgen (iPhone).
In de werkelijkheid komt er een einde aan de negatieve of positieve terugkoppeling door een ingreep vanuit een andere systeembeweging. In het voorbeeld van de school is dat een parkeerverbod in de buurt van de school zodat de winst van het met de auto naar school brengen wegvalt. In het voorbeeld van het druk zijn is het vaak een crisis, een nieuwe baas of een nieuw systeem.
Bij de banken is dat een besluit van toenmalig minister Wouter Bos. Bij de iPhone is het berichtgeving over spontaan ontploffende mobieltjes (is gebeurd) of verborgen registrerende software (verzinsel van Ad).
Hij noemt systeemdenken de Vijfde Discipline en daarmee de meest onbekende maar wel doorslaggevende competentie van een gezonde organisatie. De andere 4 zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gemeenschappelijke visie en teamleren.
Hoewel het boek uit 1990 stamt vormt het nog steeds de basis voor iedere organisatie die wil werken aan het ontwikkelen van een lerende organisatie.
Senge heeft ook bijgedragen aan het ontstaan van het boek ‘Theory U‘ (aansluiten bij dat wat als impuls uit de toekomst te lezen is) van Otto Scharmer waarover ik eerder berichtte in een blogpost over 4 manieren van luisteren.
In deze blogpost beschrijf ik in mijn woorden de 14 leidende principes van de Toyota manier van organiseren. Ik voel me helemaal als een vis in het water met deze principes en kan ze steeds meer vullen met eigen ervaring en beelden. In mijn eerdere blogs (zie categorie ‘lean support’ in de sidebar) zijn allerlei voorbeelden en uitwerkingen van deze principes te vinden. Het is niet Toyota die ze heeft geëxpliciteerd maar een Amerikaanse professor Jeffrey K. Liker. Hij heeft ze uitgewerkt in een boek The Toyota Way. Op de voorkant staat een quote uit een Amerikaanse krantenrecensie dat de essentie weergeeft van het boek: ‘Toyota is much a state of mind as it is a car company.’ Hier komen ze een keer op rij.
Principe #1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.
Principe #2. Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.
Principe #3. Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.
Principe #4. Breng de werklast in balans.
Principe #5. Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren.
Principe #6. Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).
Principe #7. Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).
Principe #8. Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.
Principe #9. Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen
Principe #10. Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.
Principe #11. Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.
Principe #12. Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.
Principe #13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.
Principe #14. Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.
Deze principes kunnen overal worden toegepast. Ook als je geen auto’s maakt maar in de gezondheidszorg of jeugdzorg werkt. Roepen dat lean alleen maar iets is voor maak-iets-bedrijven gaat echt niet op! En dat is toch maar weer mooi.
Wat gebeurt er in het extreme geval dat een organisatie-adviseur geen verstand heeft van de werkelijkheid van de onderneming waar hij adviezen aan dient te geven. Taiichi Ono en Shigeo Shingo stonden erom bekend dat zij rustig een paar uur gingen staan kijken naar de processen in de fabriek waar zij iets van moesten vinden (en dat zij dat hun studenten ook lieten doen). Op deze manier kregen zij gevoel voor het ritme en de geluiden van het proces en de bewegingen van de mensen die het werk deden. Ik vind dat wel een mooi beeld. Eerst veel waarneming en inleven en dan pas gaan roepen. In de navolgende anekdote gaat het uiteraard mis. De herkomst van dit verhaal is mij ook onbekend. Ik heb het al jaren. Wie weet waar het vandaan komt vraag ik het mij te laten weten.
De anekdote van de herder en de organisatie-adviseur.
“Een herder hoedt zijn kudde schapen op een veld ver en verlaten, als hij een blinkende BMW in een stofwolk ziet naderen. De bestuurder, een stoere jongeman elegant gekleed in een pak van Versace, schoenen van Gucci, een bril van Ray Ban en een stropdas van YSL stopt en leunt uit het raam: “Als ik jou precies vertel hoeveel schapen je hebt, krijg ik er dan eentje van je?”, vraagt hij aan de herder.
De herder kijkt de yup aan en zegt “okay, waarom niet”.
De yup trekt onmiddellijk zijn laptop van Dell op schoot en verbindt deze met blue tooth met zijn mobieltje van de KPN. Hij maakt een GPRS verbinding met Internetsurft naar een website van NASA en selecteert een navigatiesysteem om zijn exacte positie te bepalen. Hij stuurt vervolgens de dat naar een andere satelliet van NASA, die het hele gebied scant en hem een ultrascherpe foto stuurt. De yup opent Adobe Photoshop en stuurt de foto naar een laboratorium in Hamburg dat hem na enkele seconden een e-mail stuurt op zijn Palm Pilot met de bevestiging dat de foto is bewerkt en opgeslagen. Via een ODBC connectie maakt hij verbinding met een MS-SQL database en in een sheet van Excel met honderden ingewikkelde formules laadt hij alle data via de email van zijn Blackberry.
Na enkele minuten genereert het programma een antwoord van 150 pagina’s in kleur en de yup drukt deze af op zijn mini HP-laserjet.
Daarna kijkt hij de herder aan en zegt: “Je hebt exact 1586 schapen”.
“Dat klopt”, zegt de herder. “Je mag dus een schaap uitzoeken”.
De yup komt uit zijn auto, zoekt een dier uit en doet hem in de achterbak.
Dan zegt de herder: “Zeg vriend, als ik jouw beroep raad, geef je me dan het dier terug?”
De yup denkt even na en zegt “ Okay, waarom niet”.
De herder zegt: “je bent een organisatie-adviseur”.
“Ongelooflijk”, zegt de yup. “Hoe weet je dat?”
“Da’s niet zo moeilijk”, zegt de herder. “Je verschijnt terwijl niemand daarom gevraagd heeft. Je stelt een vraag waar niemand op zit te wachten en je wilt betaald worden voor een antwoord dat ik al weet en… je begrijpt helemaal niks van mijn werk. Dus geef me mijn HOND terug!”
Wat gebeurt er als bepalende functies te veel en te vaak niet meer betrokken zijn op de zaak waar het over gaat? Er ontstaat een soort eigen werkelijkheid en logica los van de ‘klant’/’cliënt’. Duurt dat te lang dan ontstaat er humor om de zaak dragelijk te houden. Ik wed dat de schrijver van deze parabel een werker in het primaire proces is. Herkomst is mij niet bekend, ik heb de tekst al jaren in bezit. Als iemand het weet hoor ik het graag.
Parabel
Een man vloog in een heteluchtballon boven het land en besefte dat hij verdwaald was. Hij zag beneden een man lopen en daalde tot hij binnen gehoorafstand was.
“Neem me niet kwalijk,” riep hij, “Kunt u mij misschien helpen? Ik heb mijn vriend beloofd hem een half uur geleden ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben?”
De man beneden antwoordde: “Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. U bevindt zich tussen de 40 en 42 graden noorderbreedte en tussen de 58 en 60 graden westerlengte.”
“U bent zeker een Systeem Beheerder.” Zei de man in de heteluchtballon.
“Inderdaad” zei de ander, “maar hoe weet u dat?”
“Nou”, zei de man in de ballon: “alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald.”
De man op de grond zei: “U bent zeker manager?”
“Dat klopt”, zei de man in de ballon: “maar hoe weet u dat?”
“Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte moet waarmaken, en u verwacht dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten, maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld.”
In het NRC van deze week stond op de achterpagina een klein berichtje over een ervaring van een burger met een gemeente. Naast het ergelijke voor de vrouw maakt het ook duidelijk dat de concrete vraag van de concrete mens uit beeld is geraakt is het proces. Ik merk dat wel vaker. Een vaak voorkomende sluier voor dit fenomeen is het vervangen van het woord ‘achterstand’ voor het woord ‘werkvoorraad’. Als ik als werker in een proces zicht zou hebben op het bestaansrecht van het proces waar ik een bijdrage aan lever (in dit geval het verstrekken van hulpmiddelen aan gehandicapten) heb ik een innerlijke morele norm om het proces in stroom te houden. De Wet Dwangsom helpt daarbij natuurlijk helemaal niet. Deze wet wordt nu de nieuwe norm met een sanctie uit een heel andere dimensie. Al het werk tussen nu en de deadline is vanaf de invoering van de wet veilige werkvoorraad geworden (dus geaccepteerde achterstand) los van de problemen die dat oplevert in de concrete wereld met concrete mensen.
De oplossing zit hem er m.i. in dat organisaties er aan werken dat medewerkers zicht krijgen/hebben/houden over het totaal van de processen waar ze hun bijdrage aan leveren. Dat ze daarnaast in gesprek blijven over de zin en het bestaansrecht van dit proces. En tenslotte dat ze invloed krijgen/hebben en houden op de inrichting en de kwaliteit van dit proces.
Vandaag was ik in het Radboud Ziekenhuis (Nee hoor, dank u, niets ernstigs.) Naast de hoofdingang is sinds kort een apotheek waar op de schuifdeur de tekst van de foto geplakt was. De foto is helaas niet helemaal scherp. Er staat: ‘Door een nieuw computerprogramma kunnen de wachttijden wat oplopen.’
Dat vind ik nu een interessante uitspraak omdat ik hem direct herken. Als ik mij waag aan het onder de knie krijgen van een nieuw programma gaat dat gepaard met een heel proces waar tijd in gaat zitten. Software is de neerslag van de logica en look & feel van een collega-mens maar daarom nog niet altijd logisch en prettig voor mij en mijn behoeften. Zodra het mij lukt om heer en meester te zijn van het programma heb ik er voordeel van. Zolang ik mee moet in de logica van de ander (omdat het programma mij niet past of omdat ik er nog niet de minimale tijd in heb gestopt) kost het mij tijd en vitaliteit.
Vandaar dat ik steeds kritischer ben in het gaan gebruiken van een nieuw programma. Op dit moment kan ik mijn zaken goed bestieren met:
Word
Excell
Keynote (soort Powerpoint voor Mac)
Mail en iCal
Mindmanager (voor mindmaps)
Omnifocus
Firefox als browser
Linkedin
WordPress (voor deze blog)
De slimme programma’s die ik gebruik zijn:
Quicksilver (snel programma’s en bestanden openen)
Textexpander (met afkortingen grote lappen tekst typen)
Cafeïne (in 1 klik alle schermbeveiliging en energiegedoe van je scherm voor bij presentaties)
Evernote (voor snel vastleggen van foto’s. memo, tekst, links enz.)
Voor fun tenslotte:
iTunes
iPhoto
Dus evengoed moet ik de weg weten in 15 verschillende programma’s (afgezien van OSX het besturingssysteem van de Mac). Die programma’s worden regelmatig verbeterd (!) en dus moet ik mij er weer mee verbinden. Al met al zit er heel veel tijd van mijn leven in. Een uur achter de computer is een uur niet (of maar half) geleefd. Ik beleef als de grote uitdaging om de baas te blijven van deze (ogenschijnlijke) dienaar. Als ik eerlijk ben is het regelmatig andersom (‘Nog even; nog even….’). En hoe is dat bij jou?
Het concurrerende waardenmodel van Quinn is een beroemde tool om zicht te krijgen op de verschillende bedrijfsculturen met hun achterliggende waarden. Deze lang blogpost geeft een samenvatting van dit model. Als inleiding en basis bespreek ik het plaatje hiernaast.
Onder middelen versta ik alles wat er nog is als de medewerkers afwezig zijn. Gebouwen, apparatuur, meubels enz.
Onder processen versta ik alles wat zich afspeelt in de tijd. Hier gaat het om processen, overlegstructuren, protocollen, jaaragenda’s enz.
Van de cultuur kun je een beeld krijgen door te letten op de mate van Empowerment (informatiedeling, hiërarchie, statussymboliek enz), de ruimte voor en vaardigheid van teamwerk, zelfsturing, stijl van communiceren samen te vatten in “zo zijn onze manieren”.
De identiteit komt in beeld als de visie verwoord wordt op product, klant, bestaansrecht, omgeving enz.
Het bijzondere van het kijken met dit concept is dat verbeteringen op één laag doorwerken in de buurlaag. Wordt de identiteit vernieuwd dan werkt dat door in de cultuur.
Is er een nieuw elan in de cultuur dan ontstaat er een wil om zaken aan te pakken tot en met de harde dingen als werkplekorganisatie.
Omgekeerd is het ook waar. Na een grote opruimactie wordt de kwaliteit van de processen zichtbaar. Als de processen zichtbaar worden gemaakt ontstaat er enthousiasme voor verbetering.
De ruimte die ontstaat door het opheffen van verspilling in de processen en in het weer invloed/regie hebben van de medewerkers in het primaire proces scheppen ruimte voor nadenken over ontwikkeling.
Het concurrerende waarden model
Dit model van Robert Quinn (zie eerste hoofdstukken van Handboek Managementvaardigheden) beschrijft de historie van kijken naar het fenomeen organisatie en geeft daarmee tegelijkertijd een kader om te begrijpen waarom er binnen organisaties verschillende waarden bestaan die ieder hun bestaansrecht hebben, maar ook hun eigen managementstijl en cultuur hebben. Het model bestaat simpel gezegd uit 4 extreme bedrijfsvarianten. Ieder levend bedrijf heeft een mix, en als het goed is een passende balans, van deze 4 varianten. De 4 varianten zijn zichtbaar te maken door te kijken naar onze (korte) historie met bewust organiseren.
Focus op de middelen: Rationeel Doel Model/ “De intensieve menshouderij”
19e eeuw. Industriële revolutie met de als plaats van oorsprong Engeland. Vanuit, een in de basis, sociale ambitie levert Taylor de gereedschappen voor scientific management. Wetenschappelijk doordenken van het productieproces en optimale efficiëntie zijn het resultaat. Door de eenzijdige korte termijn focus op winst ontstaan de megalomane gietijzeren textielfabrieken waar kinderen en vrouwen ’s ochtends vroeg in het donker naar binnen komen en er pas ’s avonds in het donker weer uitkomen. Het zijn levensgevaarlijke werkplekken waar geen enkele aandacht is voor arbeidsomstandigheden.
Taylor had de ambitie om de sociale omstandigheden van de arbeiders te verbeteren door efficiënte werkmethoden met meer productiviteit. Hij had zelf de verwachting dat daardoor de lonen omhoog en werktijden naar beneden zouden kunnen gaan. Dat is in veel gevallen niet gebeurd en zijn alle voordelen te gunste van het rendement gekomen.
De organisatie is een machine die zo slim mogelijk ingericht dient te worden op basis van rationaliteit. Het gaat uiteindelijk om shareholders value: winstmaximalisatie voor de aandeelhouders op basis van een zo groot mogelijke return on investment. De focus is op de factor kapitaal. Menselijke arbeid wordt waar mogelijk vervangen door machines en waar menskracht onvermijdelijk is, zo ingericht dat medewerkers snel kunnen worden vervangen en het aantal direct mee kan bewegen met de vraag.
Voordelen: massaproductie tegen een lage prijs is mogelijk. Verspilling van middelen en geld wordt vermeden. Nadeel: er is geen plaats voor zelfstandig oordelende, creatieve medewerkers.
Focus op de processen: Intern Proces Model/ “De bureaucratie”
Begin 20e eeuw. Weber (socioloog) in Oostenrijk en Fayol (mijnbouwdirecteur) in Frankrijk beschrijven de voordelen van het uitwerken van functiebeschrijvingen met nauwkeurig omschreven verantwoordelijkheden en bevoegdheden, procuratieregels, paraafhiërarchien, werkprocessen en protocollen als coördinatiemiddel. Hier ontstaat ook het onderscheid tussen verschillende afdelingen als algemeen management, financiën, verkoop enz. De overheden ontwikkelen zich als organisaties en er is behoefte aan transparantie en het vastleggen zaken die in de tijd af spelen om naderhand verantwoording af te kunnen leggen over eerder genomen besluiten. De bureaucratie doet zijn intrede. Top-down werken wordt de norm. De taken van het algemeen management zijn derhalve:
voorspellen en plannen
organiseren : het organiseren van een onderneming, dat is zorgdragen voor alles wat bijdraagt aan het goed functioneren: materialen, werktuigen, kapitaal, personeel.
opdrachten geven : op basis van de plannen concreet aangeven welke handelingen uitgevoerd moeten worden.
coördineren : alle acties met elkaar in overeenstemming brengen, waardoor het geheel beter gaat functioneren.
controleren : verifiëren of alles volgens plan verloopt, in overeenstemming met de gegeven opdrachten uitgevoerd wordt.
Resultaat van deze focus: kwaliteitssystemen als ISO, HKZ enz. Functiewaarderingssystemen (FWG). De organisatie heeft grip op de factor tijd. Alles wat zich in de tijd afspeelt is vastgelegd in ketens van handelingen met daarbijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er is functiedifferentiatie en specialisatie.
Voordelen: transparantie, eenduidigheid over procedures. Nadelen: Processen worden vanzelf steeds ingewikkelder en anoniemer. Voor de “klant” van het proces kan dat onmacht en frustratie opleveren. Wijzigingen aanbrengen in de processen verloopt traag en is moeilijk.
Focus op de cultuur/ Human Relations Model
Mayo (Harvard professor) bewees op basis van de Hawtorne studies dat aandacht van de leidinggevende productieverhogend werkt. De medewerkers van een elektrische fabriek werden in een 20-jarige studie gevolgd. In eerste instantie werden experimenten uitgevoerd met de hoeveelheden licht en hun invloed op de productiviteit, later ook met kleuren in de omgeving. Uiteindelijk bleek de aandacht van de (lieftallige) assistentes van de prof de bepalende factor te zijn.
Mayo principes:
Leidinggevenden behoren coaches (en als het kan vrienden) te zijn van de medewerkers.
Micromanagement (aansturing op de vierkante centimeter) mag niet ten koste gaan van de samenwerkingscultuur.
Medewerkers worden periodiek bevraagd op wat zij van de organisatie, hun leidinggevenden en hun team vinden.
Met medewerkers die vertrekken worden exitgesprekken gehouden.
Er is een mensgerichte stijl van leidinggeven met aandacht voor ethische en morele zaken.
Er worden geen veranderingen doorgevoerd zonder invloed of tenminste consultatie van betrokken medewerkers.
Vanuit deze focus zijn er veel bedrijfstrainingen tot stand gekomen die aandacht hebben voor transnationale analyse (ouder/volwassene/kind), sensitivity-trainingen, coachende leiderschapsstijlen enz.
We kennen veel zaken als resultaat van deze focus: functioneringsgesprekken, 360graden feedback, medezeggenschap via werkoverleg, exitgesprekken enz.
De organisatie heeft veel aandacht voor individuele kwaliteiten van medewerkers. De medewerkers worden niet ingehuurd voor alleen hun beroepshandelingen maar worden als compleet mens aangesproken.
Voordelen: menselijke creativiteit gaat niet verloren, betrokkenheid en committent kunnen ontstaan, arbeid wordt tot ontwikkelingsmogelijkheid. Nadelen: de focus kan teveel op de groepsdynamica komen te liggen en daarbij verworden tot plaats voor relationeel gedoe zonder toegevoegde waarde voor de klant. Iedereen is iedereen aan het coachen en niemand komt meer aan werken toe.
Focus op identiteit/ Open Systeem Model
Hier is de focus vooral gericht op de gemeenschappelijke waarden en daarvan af geleide doelstellingen. Als iedere medewerker volledig achter de missie en doelen van de organisatie staat zal hij op ieder beslissingsmoment het beste besluit voor het collectief kunnen nemen. Als iedere medewerker het geheel als levend beeld bij zich draagt is veel coördinatie en afstemming overbodig. Het gaat niet meer langer om gebouwen, machines, processen en relaties. Het gaat om de lol van veranderen, snelheid, kansen, creativiteit, wisselende projectgroepen enz. Het kan zelfs zo ver gaan dat medewerkers mede-eigenaars worden en zo existentieel verbonden zijn met de ontwikkeling van het bedrijf.
Voorbeelden van organisaties die deze focus hebben zijn Randstad, IT-bedrijven, Arduin maar ook Apple en HP. De organisatie is een werkgemeenschap van wakkere ondernemende medewerkers die zich verbonden hebben met missie en doel van de organisatie. De organisatie laat zo veel mogelijk ruimte voor creativiteit en eigen inbreng.
Voordelen: Veel hiërarchie is overbodig dus veel rendement in het primaire proces. In staat tot zeer snelle veranderingen. Nadelen: Kan leiden tot solistisch gedrag en hobbyisme. Als de samenhang niet verzorgd wordt valt de organisatie snel uit elkaar.
Wat gebeurt er met mensen als iedere trede van een trap een pianoklank geeft? Kees Kamsteeg, een executive searcher uit het zuiden des lands maakte mij via linkedin attent op een prachtige video.
Wat zie ik nu gebeuren met deze mensen? Ik zie dat ze even uit hun doelgerichte stroom (‘ik ben op weg naar ……’) in het hier en nu terecht komen en even plezier of aandacht hebben. Het is houding die kinderen nog van nature hebben. Ik beleef dit moment als het midden, in balans tussen hard nadenken en fanatiek doen. Het midden is de plaats die ontstaat als alle andere dimensies in balans zijn. Het is de plaats waar alles klopt. De plaats waar een bij het moment passende balans is tussen verleden en toekomst, tussen creativiteit en analyse, tussen spiritualiteit en aards gegrond zijn en tussen de beweging van binnen naar buiten en de beweging van buiten naar binnen.
Tegelijkertijd betekent dit dat het midden ook de meest persoonlijke plek is. Ik wil proberen hieronder de vondsten een aantal denkers en schrijvers weer te geven die het generieke van deze ervaring naar mijn idee goed gepakt hebben.
Flow
De schrijver die voor mij het meest het midden heeft beschreven is een Hongaar (hoogleraar Psychologie in Chicago) met een lange en ingewikkelde naam: Mihaly Csikszentmihalyi. Het boek heeft als titel: Flow: psychologie van de optimale ervaring. Zie onder voor meer info.
De door hem onderzochte ervaring heeft denk ik iedereen wel. Je voelt je sterk, alert, alles gaat schijnbaar zonder moeite of inspanning, je hebt het gevoel de situatie volledig meester te zijn en op de top te presteren. Kunst en Kunde vallen samen in persoonlijk meesterschap. De tijd als belevingsfactor is verdwenen.
De spelende mens
Van de klassieke schrijvers is er Schiller degene die een concept heeft beschreven dat het midden benaderd. Schiller heeft het verwoord in een serie brieven aan zijn mecenas. De brieven zijn gepubliceerd onder de titel ‘Aestetische Erziehung des Menschen’. Hij beschrijft de Formtrieb, de Sachtrieb en de Spieltrieb. De laatste is de hoogste en de belangrijkste menselijke drift.
Ben in het hier en nu
‘Als ik zit, dan zit ik. Als ik sta, dan sta ik. Als ik ga, dan ga ik,’ zei de man. ’Maar dat doe ik ook’, onderbrak de ander hem. ’Nee,’ reageerde de eerste, ‘Als jij zit, dan sta je al. Als je staat, dan loop je al. En als jij gaat, ben je er al.’
(Arabische wijsheid: citaat uit ‘Leidinggeven aan professionals: niet doen.’ van M. Weggeman.)
Afgelopen vrijdag morgen stond ik na een nachtje hotel bij de plek, naast de parkeerautomaat, waar ik donderdagavond laat rond 22:00 uur mijn auto had geparkeerd met een bonnetje achter de voorruit tot 9:30 uur). Geen auto maar wel een visboer. Het zonnetje scheen, het pleintje naast de parkeerplaats (Rodetorenplein) lag vol met kastanjes. De stad ontwaakte en zag er idyllisch uit. Alles was goed afgezien van het kleinigheidje dat mijn auto er niet meer stond. Een markt met visboer is wel handig maar niet om vrijdagochtend 8:30 uur als je een half uur later bij een opdrachtgever moet zijn.
Boven de parkeeer-automaat hing het bord dat op de foto staat. Rondkijkend zag ik het op alle hoeken van de markt hangen. Alleen had ík het niet gezien.
Drie telefoontjes (Gemeente/taxi/bergingsbedrijf), € 200,– (€ 14 voor de taxi en de rest ‘kosten’) en vier formulieren (kwitantie/bewijs van ontvangst/proces verbaal/ontvangstbewijs ‘besluit tot toepassing bestuursdwang’) verder had ik mijn weggesleepte Prius weer terug. Een kwartier later was ik bij mijn opdrachtgever. Een mooi verhaal rijker en € 200 armer. Navraag bij de verschillende mensen die ik in dit proces heb ontmoet leerde dat dit een standaard vrijdagochtendroutine is. Blijkbaar ben ik niet de enige in 2009 die zo’n koe is dat zijn auto op vrijdagochtend wordt weggesleept. Als ik er over nadenk valt er nog wel iets over te zeggen:
Het was mijn eigen stomme schuld.
Met een beetje technologie hoeft dit nooit meer te gebeuren.
Poka Yoke
Poka Yoka is een concept uit de lean-gereedschapskist. Het betekent iets als ‘fool-proof’. Oftewel het streven iets zo in te richten dat het niet fout kan gaan. Een bekend voorbeeld van Poka Yoka is de afsluitdop van de brandstoftank van een auto. Een aantal jaren geleden kon je bij iedere benzinepomp losse doppen koppen omdat het nog wel eens voor wilde komen dat de losse dop was blijven liggen op de tankzuil, of van het dak van de auto was gevallen bij het wegrijden bij het vorige pompstation. Tot een autofabrikant op het simpele maar briljante idee kwam om de dop met een kettinkje aan de auto vast te maken. Probleem over! Het enige dat je nog kan overkomen is dat je een boel gerammel hoort omdat de dop nog ergens bungelt terwijl je al weggereden bent.
Terug naar de wegsleepactie. Mijn probleem zou opgelost zijn als de parkeeraumomaat zo zou zijn afgesteld dat wanneer ik wil parkeren over de toegestane tijd van de marktverordening heen (in dit geval 04:00 ‘s-nachts) ik een melding krijg. “Wat u wilt is niet toegestaan in verband met de martk op vrijdag”.
Uiteraard zou ons nationaal product wel weer dalen omdat de gemeente, het taxibedrijf en het bergingsbedrijf minder werk zouden hebben.
In het leanwoordenboek staan deze drie woorden met hoofdletters geschreven. En terecht. Ieder van deze woorden vertegenwoordigt een wereld van beelden, acties, tips en wijsheid. Ik wil proberen in deze blogpost een eerste beeld te geven dat ik in vervolgposts zal uitwerken. De activiteit die samenhangt met deze drie woorden heet Kaizen (de betekenis van de tekens hiernaast) en staat voor kleine verbeteringen zonder investeringen uitgevoerd door de mensen die het werk doen.
Muda
Muda is het Japanse woord voor verspilling (letterlijk afval) maar dan breed op te vatten als alle activiteiten die geen waarde toevoegen. Er zijn door Taiichi Ohno 7 soorten Muda benoemd die ik hieronder in minder technische begrippen zal proberen te verwoorden:
Meer doen/maken dan nodig (overproductie)
Zaken/mensen verplaatsen zonder toegevoegde waarde (transport)
Voorraden aanhouden/buffers maken (ogenschijnlijke zekerheid en rijkdom)
Wachten van zaken of mensen
Zoeken naar spullen of mensen (overbodige beweging)
Onhandige logistiek/processen (geen regie of overzicht)
Fouten/bijna ongelukken
Eenmaal waargenomen is het een kwestie van “iets niet meer doen”. Het kost niets en levert veel op. Vooral de medewerkers die het feitelijke werk doen zouden er in getraind moeten worden om Muda te identificeren en daarna op te lossen. Zie de website: 7 verspillingen.
Mura
Mura is het woord voor onregelmatigheid en onbalans. Mura is aan de orde als de maandag in een bedrijf/afdeling ontzettend druk is en de vrijdag een heel rustige dag is. Mura is aan de orde als een deel van een proces heel vlot loopt en het proces stokt op een andere plek. De kunst hier is het streven de dagelijkse gang van zaken in balans te krijgen zodat het mogelijk wordt om stressvrij, met elegante slanke processen, veel voor elkaar te krijgen.
Muri
Muri is het Japanse woord voor ‘inspannend werk’. Het effect van teveel muri is opbranden of kapot gaan. Als medewerkers te lang te hard moeten werken branden ze op en vallen uit. Als machines of materiaal structureel overbelast wordt gaat het stuk. Bij medewerkers is er ook een element van competentie aan de orde (kan ik wat ik moet kunnen of kan ik het snel leren). Bij machines of spullen gaat het vaak om te geringe kwaliteit voor het doel (b.v. Ikea spullen in een groepskamer van een voorziening voor verstandelijk beperkte of dubbelgehandicapte kinderen).
Deze Japanse Drieling is een mooi onderwerp voor een teambijeenkomst. Hoe is het met verspilling, onbalans en opbranden bij ons gesteld. En… wat kunnen we er zelf aan doen zonder dat het veel hoeft te kosten.
Zie ook de post over administratieve verspillingen.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Wanneer je een beleven hebt dat een bepaald proces niet lekker loopt kan het best lastig zijn om te vinden waar ergens de hefboom verstopt zit. Mij helpt het in die situaties om via verschillende brillen te kijken naar het proces en er iets van te vinden (als eerste indicatie van een richting voor verbetering). Iedere bril geeft een fundamenteel andere kijk op het proces en dus een ander beeld, inzicht en oordeel. Als je eenmaal een beetje gevoel hebt voor waar het probleem zit zal dat gevoel nog wel beproefd moeten worden door goede waarneming, collegiale consultatie en feiten door meting verzameld. De 5 brillen zijn:
‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’
Het denken in dergelijke bewegingen (versterkende terugkoppelingen) wordt systeemdenken genoemd en is beschreven in 
In deze blogpost beschrijf ik in mijn woorden de 14 leidende principes van de Toyota manier van organiseren. Ik voel me helemaal als een vis in het water met deze principes en kan ze steeds meer vullen met eigen ervaring en beelden. In mijn eerdere blogs (zie categorie ‘lean support’ in de sidebar) zijn allerlei voorbeelden en uitwerkingen van deze principes te vinden. Het is niet Toyota die ze heeft geëxpliciteerd maar een Amerikaanse professor Jeffrey K. Liker. Hij heeft ze uitgewerkt in een boek 
Wat gebeurt er in het extreme geval dat een organisatie-adviseur geen verstand heeft van de werkelijkheid van de onderneming waar hij adviezen aan dient te geven. 
Wat gebeurt er als bepalende functies te veel en te vaak niet meer betrokken zijn op de zaak waar het over gaat? Er ontstaat een soort eigen werkelijkheid en logica los van de ‘klant’/’cliënt’. Duurt dat te lang dan ontstaat er humor om de zaak dragelijk te houden. Ik wed dat de schrijver van deze parabel een werker in het primaire proces is. Herkomst is mij niet bekend, ik heb de tekst al jaren in bezit. Als iemand het weet hoor ik het graag.
de vrouw maakt het ook duidelijk dat de concrete vraag van de concrete mens uit beeld is geraakt is het proces. Ik merk dat wel vaker. Een vaak voorkomende sluier voor dit fenomeen is het vervangen van het woord ‘achterstand’ voor het woord ‘werkvoorraad’. Als ik als werker in een proces zicht zou hebben op het bestaansrecht van het proces waar ik een bijdrage aan lever (in dit geval het verstrekken van hulpmiddelen aan gehandicapten) heb ik een innerlijke morele norm om het proces in stroom te houden. De Wet Dwangsom helpt daarbij natuurlijk helemaal niet. Deze wet wordt nu de nieuwe norm met een sanctie uit een heel andere dimensie. Al het werk tussen nu en de deadline is vanaf de invoering van de wet veilige werkvoorraad geworden (dus geaccepteerde achterstand) los van de problemen die dat oplevert in de concrete wereld met concrete mensen.
Vandaag was ik in het Radboud Ziekenhuis (Nee hoor, dank u, niets ernstigs.) Naast de hoofdingang is sinds kort een apotheek waar op de schuifdeur de tekst van de foto geplakt was. De foto is helaas niet helemaal scherp. Er staat: ‘Door een nieuw computerprogramma kunnen de wachttijden wat oplopen.’
Het concurrerende waardenmodel van Quinn is een beroemde tool om zicht te krijgen op de verschillende bedrijfsculturen met hun achterliggende waarden. Deze lang blogpost geeft een samenvatting van dit model. Als inleiding en basis bespreek ik het plaatje hiernaast.
Afgelopen vrijdag morgen stond ik na een nachtje hotel bij de plek, naast de parkeerautomaat, waar ik donderdagavond laat rond 22:00 uur mijn auto had geparkeerd met een bonnetje achter de voorruit tot 9:30 uur). Geen auto maar wel een visboer. Het zonnetje scheen, het pleintje naast de parkeerplaats (Rodetorenplein) lag vol met kastanjes. De stad ontwaakte en zag er idyllisch uit. Alles was goed afgezien van het kleinigheidje dat mijn auto er niet meer stond. Een markt met visboer is wel handig maar niet om vrijdagochtend 8:30 uur als je een half uur later bij een opdrachtgever moet zijn.
In het leanwoordenboek staan deze drie woorden met hoofdletters geschreven. En terecht. Ieder van deze woorden vertegenwoordigt een wereld van beelden, acties, tips en wijsheid. Ik wil proberen in deze blogpost een eerste beeld te geven dat ik in vervolgposts zal uitwerken. De activiteit die samenhangt met deze drie woorden heet Kaizen (de betekenis van de tekens hiernaast) en staat voor kleine verbeteringen zonder investeringen uitgevoerd door de mensen die het werk doen.