Op deze plek staan de verzamelde blogartikelen over de spelende of filosoferende mens.
De inhoud kan een anekdote zijn, een verhaal, een gekke waarneming, een overweging, een inzicht, een boek of wat mij op enig moment ook maar inspireerde.
Elegantie en stijlvolle eenvoud zijn de woorden die vaak voorkomen in deze blogs omdat ze mij na aan het hart liggen.
Ik loop al een tijdje te sudderen over de verbinding in mijzelf tussen deze twee denkers, schrijvers en mensen van deze tijd. Een paar resultaten volgen hieronder na een korte introductie van hen beiden.
Stephen Covey
Stephen Covey is de man die mij ooit inspireerde met zijn 7 eigenschappen boek en daarna met het boek over prioriteren. Ik heb zijn agendasysteem in Excel nagebouwd en maanden uitgeprobeerd. Ik was en ben groot fan van zijn herontdekking van de kwadranten van Eisenhower. Covey is in 2012 overleden, heeft meer als 20.000.000 boeken verkocht, vele prijzen gewonnen en was eindeloos on-the-road met seminars en lezingen. Hij haalde zijn inspiratie uit zijn verbinding met de Mormoonse gemeenschap hoewel dat op geen enkele manier zichtbaar wordt in zijn werk. Hij zelf noemde zijn grootste bijdrage het verwoorden van universele principes waar iedereen bij kan die de moeite neemt om te ervaren dat: “.. there is a space between any stimulus and the response to it. The key to our growth and happiness is how we use that space“.
David Allen
David Allen is de man die met zijn praktische inzichten mij écht op stoom heeft gekregen waar het om persoonlijke effectiviteit gaat. Zijn GTD (Getting Things Done) methodiek en boek verovert langzamerhand de wereld van de werkende mens. Zijn tweede echte boek ‘Making it all work’ verdiept de verschillende niveaus van focus (van doen tot de bestaansreden op aarde). Er zijn ontelbare weblogs, websites, clubs, groepen, en bedrijven die ‘de blijde boodschap’ verspreiden. Allen heeft ruim 1,3 miljoen volgers op Twitter waar hij in kleine ‘soundbites’ wijsheid de wereld in stuurt. Hij is nu 65+ en reist de wereld af met seminars en coachingswerkzaamheden. Zijn inspiratie komt van uit de combinatie van Boeddhisme en de Martial Arts (hij heeft zelf een zwarte band). ‘Mind like water’ is zijn icoon dat ook is neergeslagen in het bedrijfslogo.
Een aantal verbindingen die ik beleef
De doelgroep
Beiden hebben gekozen voor de ingewikkelde mix van persoonlijke effectiviteit en organisatie-effectiviteit. Qua marketing is die mix verschrikkelijk moeilijk en altijd afgeraden maar bij hen werkt het fantastisch.
De Bron + tijdloos schrijven
Beiden hebben een diepe spirituele bron waar ze uit putten. De vruchten van hun werk zijn verwoord als mix van generieke mensenwijsheid, voortschrijdend gezond verstand en praktische principes die aansluiten bij thema’s die herkenbaar zijn voor de (Westerse) mens. Zij hebben hun boeken zo geschreven dat ze tijdloos zijn. Er zijn geen verwijzingen naar concrete situaties, spullen, technische hulpmiddelen, politiek of religie waarmee de boeken in veel talen en over een langere tijd meekunnen.
Begin bij het eind
Covey noemt het als 1 van 7 eigenschappen: ‘begin met het eind voor ogen’. Allen noemt het ‘outcome thinking’. Beiden gaan de stelling aan dat een doel hebben bepalend is voor de weg die je hebt te gaan. Bij Allen vind ik het het meest uitgewerkt tot op het niveau van de dagelijkse zaken. Eerst nadenken over de gewenste uitkomst voordat je gaat doen is een krachtig concept.
Begin bij het begin
Bij Allen is een heel hoofdstuk en vele essays, podcast en webinars gewijd aan het weer leren dóór te denken tot de eerst mogelijke fysiek zichtbare actie op de weg naar het doel. Dus niet op je lijst zetten: Verjaardag Oma (want is geen doel en geen actie) maar: zus bellen voor overleg over verjaardag Oma. En vervolgens met zus fantaseren over de gewenste uitkomst behorende bij verjaardag Oma. Bij Covey is : ‘begin bij het begin’ 1 van de 7 principes.
Rollen in het leven
Covey bepleit dat ieder mens een actief overzicht onderhoudt van de rollen die hij/zij in het leven op zich heeft genomen (werknemer, ouder, kind, lid van maatschappelijke organisaties, netwerken enz.) en welke levensgebieden ieder mens zowiezo te verzorgen heeft (gezondheid, financiën, eigen ontwikkeling enz.). Bij Allen is dit praktisch uitgewerkt in zijn 20.000 niveau focus (hij noemt dit ‘Areas of focus & responsibility’).
Practice what you preach
Beiden zijn beroemd om hun eigen stijl, wijsheid en effectiviteit. Zij hebben een razend druk leven en integreren toch tijd voor kunst, humor en retraites.
Voorlopige conclusie
Ik heb een respectvolle innerlijke band met deze giganten van deze tijd. Stephen Covey zie ik meer als inspirator (en hoort meer bij mijn 30/40-er jaren). David Allen beleef meer als coach voor het dagelijkse reilen en zeilen van mezelf, mijn drukte en doelen.
Het valt vaak niet mee om een proces goed te kunnen zien. In deze blogpost een voorbeeld van een uitstekend zichtbaar proces. In een soort foto-rapportage wil ik dit proces hier laten zien. De foto’s zijn gemaakt door Nick Kop. Deze zomer waren we in Calpe (aan de Costa Blanca). Iedere middag komen daar de plaatselijke vissers retour van hun werkdag. Hieronder in stappen het proces.
Vissersboten komen aan
Sorteren
De vis wordt op de boten uitgesorteerd en vervolgens in blauwe kratten op de kade getild. Daar wordt er ijs opgeschept. De vis die ongewenst is gaat overboord. Daar genieten vervolgens de meeuwen van.
Vis sorteren op het schip
Kratten vis met een schepje schaafijs erop
Inschrijven voor de veiling
De vis wordt vervolgens met een vorkheftruck in het veiliggebouwtje gereden. Daar worden de kratten gelabeld zodat duidelijk is van welke visser ze komen. Ook wordt de krat genummerd en de soort vis genoteerd. Daarna gaan de kratten op volgorde op de lopende band voorbij de wand.
Inschrijven van de kratten met vis
De afslag
De veilingmeester in haar hokje
Achter de wand zit de veilligmeester in een hokje. Zij bepaalt op basis van kwaliteit en schaarste de uitgangsprijs per kilo. Het systeem rekent dit om naar de inhoud/gewicht van de betreffende krat. De krat verschuift richting midden van de lopende band. Wanneer de krat onder de rode pijl is aangekomen is de betreffende krat aan de beurt. De bieders/kopers, die aan weerskanten van de lopende band op een tribune zitten, zien de vis in de krat onder de pijl en tegelijkertijd verschijnt de visser, de vissoort, het aantal kilo’s en de prijs op de schermen. De prijs loopt naar beneden en wie het eerste op de knop op zijn remote drukt is eigenaar. Vervolgens gaat de krat door op de band. Aangekomen bij de printer spuugt deze een print uit met alle gegevens.
De kopers zitten op de tribunes
Dwarsblik op de afslag
De overdracht richting klant
Aan het eind van de band komt de krat met de geprinte sticker aan bij de jongens. Deze zorgen ervoor dat de kratten met vis op de pallet van de betreffende koper terecht komen. Wanneer deze zover is, haalt de koper de pallet weg, laadt deze in zijn/haar vrachtwagen/koelwagen en gaat de vis daarna (echt vers) naar zijn keuken.
Pallets van de kopers
Dat is nog eens een mooi, helder en transparant proces!
In de serie Holland got Talent maar dan voor de Oekraïne is de prijswinnaar geworden Kseniya Simonova met haar zandschilderijen.
Haar werkelijk ongelofelijk talent is verbonden met een al even verbazende techniek. Op een glazen plaat met licht eronder strooit zij zand. Vervolgens maakt zij met haar vingers en handen voorstellingen die ze daarna weer overtekent.
De video die ik hier invoeg is nogal emotioneel omdat de innerlijke beweging er een is van lieflijk op een bankje zittend stelletje naar een oorlogssituatie en dan weer van een prachtige vrouwenkop naar een grimmig dictator hoofd. Het verhaal gaat over de Duitse invasie en bezetting van de Oekraïne in de tweede Wereldoorlog. Dat iemand van 24 jaar dat zo beleefbaar kan maken vind ik heel bijzonder. Kortom een wonderbaarlijke kunstvorm. De muziek is een klassieke bewerking van Nothing Else Matters van Metallica. Geniet van deze acht minuten durende video. Op Youtube zijn nog veel meer video’s van haar te vinden.
En dan te bedenken dat het land in 2022 gewoon weer binnengevallen is.
Regelmatig krijg ik een reactie van mensen die mij bevragen op wat ik doe. Ik vertel uiteraard iets over Lean thinking en de eerste reactie is dan: O ja, Lean en Mean. De wenkbrauw gaat omhoog en ik hoor ze bijna denken ‘Oppassen, dat is zo’n harde snijder’.
Voor mij hebben Lean en Mean niets met elkaar te maken. Lean staat voor slank en Mean voor gemeen. Deze foute combinatie is vanuit een dwingend command & control perspectief rigoureus alles terugbrengen naar het absolute minimum ten behoeve van de cijfers, de RvC (in de zorg RvB), de aandeelhouders enz.
Leanthinking gaat over over continue verbeteren en dús over innovatie. Leanthinking ís innovatief denken ten gunste van de klant en en gaat dus automatisch over de lange termijn. Kostenreductie, kaasschaven, formatie terugbrengen voor de korte termijn hebben niets te maken met innovatie.
Een fout voorbeeld:
In 2005 had Northwest Airlines (zuster van onze KLM) grote financiële problemen. Onder de vlag van Lean werd een groot programma ingezet gericht op kostenreductie om te kunnen concurreren met de Easy Jets van deze wereld. De doelen van de operatie:
1. Stoppen met verzorgen van (gratis) maaltijden
2. Niet langer pretzels en gratis kranten en tijdschriften uitdelen
3. Verkopen van een zakje snoepjes voor een dollar
Besparing: $ 2.000.000 in het eerste kwartaal.
Totaal verlies op de hele lijn in dat kwartaal $ 450.000.000!
Les: Stoppen met zoutjes is niet Lean: het is gewoon Mean.
Leanthinking gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen. Wat er toe doet is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet is verschijnt als onbalans, overbelasten van processen en mensen, en de 7 verspillingen. Dat deze acties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces.
(nagekomen bericht van een lezer: MEAN BETEKENT NIET GEMEEN De correcte vertaling van het woordje Mean is niet “gemeen” maar “vaardig, lastig te verslaan”. Voorbeelden zijn: “He is a Lean and Mean Fighting Machine” en “She has a mean backhand”)
In mijn zoektocht naar elegantie werd ik mij gisteren bewust dat ik nog een verslaving heb die ik beschouw als voorbeeld van elegantie en dat is jongleren. Ik was in Het Bossche Broek met boek en 5 ballen en had een heerlijke tijd met afwisselend een beetje lezen en jongleren (hoe simpel kan het leven zijn!).
Jongleren is mooi vormgegeven beweging, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Jongleren is heel prettig om te doen. Je doet wat je moet doen en het bewustzijn raakt naar de achtergrond omdat de flow zelf zo prettig is. Jongleren is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is jongleren duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel.
Jongleren beschrijven is eigenlijk niet mogelijk daarom hierna een beroemde jongleervideo.
Het is een muzikale jongleerroutine van Chriss Bliss op Golden Slumbers van de Beatles. De jongleur is entertainer en geen beroepsjongleur. In zijn act doet hij van alles met drie ballen en wint met zijn creativiteit een prijs op een prestigieus jongleerfestival.
Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid. Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben. Ik ben de pallet printpapier. Ik ben de mailbox met 3000 mails. Ik ben de horizontale stapels op bureaus. Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan). Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is. Ik ben dan ook blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.
Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.
Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.
Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.
Wat te doen met een volle kast met onduidelijke ordners, een inbox met fluffy stuff of een schuur vol met lang-niet-geziene-planken vol met spul?
De kreet Divide & Conquer wordt meestal gebruikt in relatie tot machtspelletjes (zet iedereen tegen elkaar op en wordt de ‘hero’ door te redden). In mijn beeld is Divide & Conquer ook toe te passen op de kast en de mailbox. Hak de klus op in delen en werk het per deel weg. Een voorbeeld vanuit de dagelijkse loopgraven.
De afgelopen weken ben ik op een aantal plekken druk geweest met hulp bij volle mailboxen. Het record aantal mails dat ik ben tegengekomen staat op ruim 7000. Als ik vervolgens evangeliseer dat de norm Inbox Zero is (dus 1 x per dag je mailbox leeg) is er dus wel wat te doen.
Wat te doen?
Als eerste links onderin je scherm kijken naar het huidige aantal mails in je inbox. Daarna deze tips toepassen:
mapjes aanmaken met de namen @actie (voor mail waar een actie aan vast zit die langer dan 2 minuten vraagt); @wachten op (voor mail waar een vraag aan een ander aan vast zit en waarvan je een reminder wilt bewaren); @ooit/misschien (voor alle mail waar niets mee hoeft maar die misschien nog ooit van pas kan komen).
vanaf de oudste naar boven alle mail deleten waarvan eenvoudig is vast te stellen dat de prullenbak de juiste plaats is.
een map aanmaken met titel ‘oudemail/nog besluiten’ en alle mail daar naar toe doen die ouder is dan 1 week en vervolgens iedere dag een half uur besteden om deze map naar zero te werken en vervolgens de map weer te verwijderen.
Door de klus in delen te hakken is het bewezen veel eenvoudiger de moed er in te houden en je doel te halen zoals in dit voorbeeld Inbox Zero.
‘Oppakken, verplaatsen en neerzetten is mijn lust en mijn leven. De omweg is mijn weg. Vervoeren van de ene plek naar de andere is wat ik graag doe. Het liefst steeds weer dezelfde spullen.
Met plezier rijd ik met rood-wit-blauwe biggen naar Italië en kom terug met Salami die hier weer wordt verkocht. Vol heen, leeg terug is voor mij ook geen probleem als ik maar kilometers maken kan.
Ik houd ook van parafen en controles omdat deze ervoor zorgen dat er steeds overgangen ontstaan in processen en workflows.
Ik geniet als zoveel mogelijk medewerkers een bijdrage leveren aan een proces. Van de een naar de ander en weer terug en dat zo veel en zo vaak als maar kan. Functiedifferentiatie is mijn uitvinding. Als het aan mij ligt is alles altijd onderweg.’
Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen
‘Zo veel, vaak en snel als het kan’ is mijn strategie. Als ik machines en mensen veel zie doen, hard zie werken dan ben ik blij. Ik zie graag stapels en voorraden ontstaan, zij zijn de bewijzen van mijn inspanning en gelijk. Ik werk niet voor een ‘speciale klant’ maar voor iedereen op deze planeet. Alles wat kan en mogelijk is, wil ik ook gedaan hebben. Steeds mooier, preciezer en vollediger. Klaar ben ik dus nooit. Mijn werk komt niet af.
Ik heb haast en maak als het even kan zo veel mogelijk rondes door een proces heen.
Ik ben bang voor kapotte spullen en machines omdat zij ervoor kunnen zorgen dat apparaten, machines en mensen niet meer verder kunnen.
Ik ben bang voor een tekort aan grondstoffen en bang dat ze er niet op tijd zijn.
Ik ben bang dat mijn werkers uitvallen, weggaan of ziek worden en ik niet meer voldoende kan doen. Mij stelt het pas gerust als ik grote voorraden heb want dan is er op geen enkel moment een tekort.
Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen
Dat was me wel een ervaring. Na een kleine week werkbezoek en cultuur met 10 collegae van de VHPG (waarin ook nog een bizar verjaardagspartijtje van de Paus) zouden we afgelopen vrijdag terug reizen van vliegveld Leonardo da Vinci (vliegveld van Rome) naar Schiphol en donderdagnacht zou ik volgens planning in mijn eigen mandje slapen. Dat ging toch een beetje anders en gaf weer een boel belevenissen en ervaringen.
Donderdagmiddag zag een van ons op zijn mobiel dat er een melding was van mogelijke problemen op Schiphol. Na even bellen met het reisbureau werd ons aangeraden ons gewoon op de juiste tijd naar het vliegveld te begeven om daar te kijken wat er mogelijk was. Dus alles ingepakt en met een shuttle-bus vanuit midden Rome (vlakbij Termini) naar het vliegveld.
Daar was direct duidelijk dat allerlei vluchten naar het noorden waren gecancelled en even later die van ons ook. En dan begint het. Een andere logica dan die van gewone mensen/reizigers/klanten gaat in werking.
De logica
Wij worden geacht ons bij de ticketbalie te vervoegen en in een rij te gaan staan. Bij de ticketbalie zijn twee (2!) welwillende medewerkers van in ons geval KLM bezig mensen te woord te staan en indien mogelijk om te boeken naar een andere vlucht. Iedere gevalletje duurde gemiddeld 10 minuten dus een rij van een meter of tien duurt al snel een uur of drie en zo was het ook bij ons.
Tips voor de KLM:
# 1 Laat klanten een nummertje trekken zodat ze kunnen gaan zitten en toch weten dat ze op de juiste tijd aan de beurt komen.
# 2 Zorg voor rond lopende incheck-medewerkers (die hebben geen werk meer) om alle generieke/algemene informatie en logica te vertellen aan alle reizigers.
# 3 Zet een bord neer waar iedereen informatie, telefoonnummers en websites kan vinden.
# 4 Maak meer balies open waardoor er parallelle rijen geholpen kunnen worden.
Vervolgens regelde de KLM overboekingen voor ons bij een vlucht van AlItalia vrijdagmiddag (de dag erna). Daarnaast regelde KLM ook een hotel, diner en ontbijt en tranfers van en naar hotel. Consequentie: we waren vanaf dat moment geen klant meer van de KLM maar van AlItalia.
Dus de volgende dag zat er niets anders op dan weer in de rij te gaan staan bij AlItalia. Gelukkig was dit een hele korte rij. Helaas daar komt de vliegveld logica weer. Onze vlucht van die middag was uiteraard al weer gecancelled dus overboeken was weer aan de orde om het recht van vliegen te behouden. AlItalia is alleen maar de ‘carrier’ en de uitvoerder is Air France. Dus we staan in de foute rij en of we maar weer in rij willen gaan staan bij Air France. En …. Air France is partner van KLM dus voor dezelfde loketten als de dag ervoor. Alleen was de rij nu zeker 100 meter! In die rij staand kwam er een medewerker van Air France die vertelde dat we toch echt wel in de rij van AlItalia hoorden want zij hebben de verantwoordelijkheid op basis van Europese wetgeving zusenzo en blablabla. Dus ons kluppie verdeeld over de beide rijen. In het midden een collega met een mobiel en de paspoorten en een paar die uitzoeken of rijden met Hertz-busje een optie zou kunnen zijn (wat het niet was want 10 personen is het maximum en er waren ook nog andere bezwaren).
Tips voor AlItalia en Air France en KLM:
# 1 Zie alle tips hierboven
# 2 Zorg dat klanten niet merken dat er allerlei back-office afspraken zijn met onbegrijpelijke logica voor gewone reizigers
# 3 Geef iedere reiziger in deze situatie een uniek nieuw nummer behorend bij zijn recht op vliegen, vraag een mobiel nummer en geef aan dat je een sms-je zult laten weten wanneer het zin heeft om je weer te melden. En geef iedere 4 uur zowiezo een teken van leven/update in sms-vorm.
# 4 Zorg voor gratis Wifi zodat iedereen zelf zich kan informeren en familie en werk kan melden hoe de stand van zaken is.
# 5 Zorg voor stroompunten zodat iedereen even zijn mobieltje of laptop op kan laden.
# 6 Koffie, thee en water zou ook wel een goed idee zijn.
Hoe het afliep
Via het reisbureau (Lang Leve SunAir) regelde onze collega Henk een touringcar met drie chauffeurs die ons naar Schiphol zouden brengen. We ronselden nog een kleine 50 Nederlanders, Scandinaviërs en Belgen die er net als wij € 200 voor over hadden om weer vlot thuis te komen. Inmiddels hadden we in het gezelschap ook een blonde Hollandse schone die vloeiend Italiaans sprak en alles voor ons regelde met de drie, geen Engels sprekende, chauffeurs. Vrijdagmiddag laat vertrokken we, en zaterdag 19:00 uur stopten we voor een verlaten Schiphol. Ik vrees dat ik anders zeker tot dinsdag bij Leonardo had gezeten. En hoewel het vliegveld Leonardo da Vinci heet, heb je het net als alle andere vliegvelden toch wel heel gauw gezien.
Inmiddels zit ik weer achter mijn eigen bureau dit stukje te schrijven. Voor ons eind-goed-al-goed. Met realistisch blijven denken en wat ondernemerschap kom je toch maar weer het verst. Maar hoe zou het zijn met al die families en de geen Engels of Italiaans sprekende mensen die gedesoriënteerd raken in deze vreemde logica?
Dat de wereld af en toe een beetje ontregeld raakt heb ik altijd wel een mooi ding gevonden. Maar het zou met een beetje Lean-thinking een stuk aardiger zijn voor alle figuranten in dit wereldtoneelstuk van de uitgebarsten vulkaan.
Eckart Winzen heeft ons als erfenis een prachtig boekje nagelaten. Het is uitgegeven als een Moleskin aantekeningenboekje en staat werkelijk vol met allerlei inzicht, tip-trucs en waarnemingen opgedaan als eigengereid initiatiefnemer ondernemer van BSO/Origin. Het wordt beschouwd als hèt managementconcept om kleinschalig te organiseren. BSO/Origin was een automatiseringsonderneming met meer als 1000 medewerkers allemaal in celvorm georganiseerd (maximaal 50 mensen) met een werkelijk piepkleine centrale directie en staf. Hierbij een klein stukje over zjn visie op het ontstaan van bureaucratie.
Dubbel werk, en angst voor
Het ontstaan van een bureaucratie
Toen we met mannetje of 500 waren zei Gerard O. een van de celdirecteuren: ” Zeg Eckart, we hebben alles bij elkaar bijna 500 leasewagens rond rijden. Wordt het niet tijd dat we een fleetmanager aanstellen? Dat gelazer over de lease-auto’s begint ons, celdirecteuren, aardig de keel uit te hangen.”
Als je niet uitkijkt is dat de geboorte van de zoveelste stafdienstin een bureaucratie to be. Immers in plaats van ‘wagenparkbeheer’ kun je van alles en nog wat invullen uit het rijtje taken dat op het bureau van een baasje ligt. Populair om tot centrale stafdienst te verheffen zijn vooral taken waar de directeur in eerste instantie niet zo’n zin in heeft: incasso, urenadministratie, inkoop, contracten, personeelszaken. En ook het gezeik over carrièreontwikkeling, ontslag en afvloeiing, het gebouwenonderhoud en -beheer, het gelazer met de telecom-leveranciers, verzekeringengezeur, kortom allemaal kutklusjes die je beter bij het hoofdkantoor neer kunt leggen. De argumenten zijn gemakkelijk gevonden: ‘Het is efficiënter om het door specialisten te laten afhandelen. Als iedereen het zelf doet is het allemaal dubbel werk.’ Maar de belangrijkste reden wordt natuurlijk niet genoemd: ‘Ik heb er eigenlijk geen zin in om het zelf te doen’ In kantoortaal: ‘Daar is mijn tijd te kostbaar voor.’ En zo eindigt iedere bureaucratie met een tropisch oerwoud aan centrale stafdiensten: afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, onderhoudszaken, klantenregistratie planning (ja hallo, dat moet de baas toch doen!?), niet te vergeten de afdeling wagenparkbeheer en natuurlijk als topscoorder de dramatisch groeiende afdeling klachtenafhandeling.
Maar laten we even wat dieper kijken naar hoe je zoiets kunt voorkomen, want één ding geef ik je op een briefje en dat is dat directies en subdirecties van zo’n bedrijf enerzijds enorm balen van deze meestal totaal inflexibele stafafdelingen en anderzijds zelf die lemen laag van diensten in het leven hebben geroepen en er zo mogelijk voortdurend nog diensten aan toe willen voegen.
Hoe los je dat dan wel goed op?
Gaan we even terug naar de vraag van de fleetmanager. Die vraag wordt geboren uit twee frustaties. Ten eerste het gezeur van de medewerker over zijn auto, bij wie moet hij dat kwijt? Ten tweede de notie dat het gemiddelde leasecontract nog ondoorzichtiger is dan de ergste modderpoel en de leasebedrijven zich gedragen als de gemiddelde Siciliaanse paardenhandelaar uit de vorige eeuw.
Mijn oplossing was als volgt. “Gerard, weet je wat je doet? Zoek nou even nog een celdirecteur, een medewerker/lease-autorijder, een jurist die je vertrouwt en een afgevaardigde van het meest betrouwbare leasebedrijf. Sluit jezelf met die mensen op in een hok met voldoende broodjes en koffie en kom er pas uit als je een raamcontract hebt opgesteld dat ieder leasebedrijf dat met ons zaken wil doen moet ondertekenen. Zorg daarbij dat jij en de jurist zeker weten dat we voldoende beschermd zijn tegen snaakse leastrucjes. Met dat ding in de hand kunnen we dan direct de bonafide leasebedrijven van de gewone scheiden. Hoeven we alleen nog maar het te besteden bedrag vast te stellen en kan de medewerker zijn auto uitzoeken tegen de standaardvoorwaarde.”
En wat te doen met die medewerker die loopt te zeuren over zijn auto, dat’ie niet voldoet aan wat hij had verwacht? Gewoon vertellen dat hij aan het werk moet en voor klachten doorsturen naar het leasebedrijf.
Op zo’n manier voorkom je het opzetten van de zoveelste stafdienst die uiteindelijk niet bijdraagt aan de winstgevendheid van het bedrijf, die zich bovendien heel belangrijk gaat voelen, allerlei autobeurzen gaat aflopen, rapporten met wagenparkstrategiën gaat opstellen, een of meerdere beeldschone assistentes gaat aannemen en een wachtkamer heeft met glanzende autotijdschriften waar onze eigen mensen onze tijd zitten te verdoen omdat ze een beige bekleding hebben gekregen in plaats van een licht bruine, of omdat ze bij natelling geen 24 kleppen onder de motorkap hebben maar slecht 16.
Snap je een beetje wat ik bedoel? Zo ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit niets bijdragen. In tegendeel, ze zijn vaak ‘hangplek’ voor medewerkers die er even uit willen en zin hebben in een verzetje.
En zoals gezegd, het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het meestal gewoon angst voor kutwerk.
Als er één ding van belang is geweest in de ontwikkeling van Lean-thinking dan is het de herwaardering van directe waarneming van het proces. En dat is mooi! Het heeft ervoor gezorgd dat we afdalen van de berg van abstracties en generalisaties en terug keren in de werkelijkheid die leeft, altijd sprankelt, beweegt, soms ook weerstand zoekt, stagneert, vastloopt maar in ieder geval razend interessant is voor de Lean-thinker. De plek waar het proces zich afspeelt heet in leantermen ‘De Gemba’. Gemba is het Japanse woord voor ‘werkplek’ en wordt beschouwd als de plaats waar het werkelijke waardetoevoegende werk wordt gedaan. In de school is dat de klas, in het ziekenhuis zijn dat de behandelplaatsen, in een fabriek is dat de vloer, in een administratieve omgeving is dat de kantoortuin.
‘Kristiantho Jahja, een kaizen-consultant die voor de joint venture van de Asta-groep en Toyota Motor Company in Indonesië heeft gewerkt, herinnert zich nog de eerste keer dat hij naar Japan werd gestuurd om daar opgeleid te worden. Op de eerste dag nam een supervisor die was aangewezen als zijn mentor, hem mee naar een hoekje van de fabriek, tekende daar met krijt een cirkel op de grond en zei tegen hem dat hij daar de hele ochtend moest blijven staan om te kijken wat er allemaal inde fabriek gebeurde.
Kristiantho ging in het kringetje staan en gaf zijn ogen de kost. Maar na een tijdje begon hij zich toch enorm te vervelen, omdat de activiteiten die hij observeerde steeds dezelfde waren. Hij werd ongeduldig. “Wat is dit voor streek van die mentor?”, vroeg hij zich af. “Het is toch de bedoeling dat ik hier iets leer, maar zo leer ik niets. Wil hij mij soms laten zien dat hij de baas is? Wat is dit voor idiote cursus?” Maar voordat hij iets kon ondernemen, kwam de supervisor hem halen en nam hem mee naar een vergaderruimte.
Hij vroeg aan Kristiantho wat hij had gezien en wat hem allemaal was opgevallen. Er werden specifieke vragen aan hem gesteld, maar Kristhiantho kon er geen antwoord op geven. Hij realiseerde zich dat hij de activiteiten veel minder goed had geobserveerd dan hij dacht.
De supervisor legde Kristiantho heel geduldig uit wat hij allemaal over het hoofd had gezien en hij tekende de processen die in de fabriekshal werden uitgevoerd. Kristiantho realiseerde zich dat zijn mentor precies wist hoe alles in zijn werk ging en dat hij nog een hoop van hem kon leren.
Heel langzaam werd het hem duidelijk: de gemba is de bron van alle informatie. De mentor van Kristiantho vertelde hem dat een echte Toyotaman van de gemba houdt en dat elke werknemer bij Toyota, van hoog tot laag, vindt dat de gemba de belangrijkste plek van het bedrijf is.
Later zei Kristiantho hierover: “Het was de beste opleiding die ik ooit heb gehad, omdat ik er een echte gemba-man door ben geworden. Die gemba-gerichtheid heb ik tijdens mijn hele carrière gehouden. Als ik iets over een probleem hoor, roep ik nog steeds: “Ga eerst eens op de gemba kijken!”
In de Westerse traditie ken ik alleen Goethe en Rudolf Steiner die indringende pleidooien hielden voor intensief concreet waarnemen als noodzakelijk basis voor oordelen. Als je een proces helemaal door en door hebt waargenomen (je weet echt hoe het er uit ziet, beweegt, maar ook hoe het klinkt, wat de ‘pace’ is) dan heb je ook direct een beeld als er een afwijking is. Je weet waar je moet kijken omdat er iets afwijkend te zien of te horen is.
Van Goethe is bekend dat hij het weer kon voorspellen in de traditie van de beroemde boeren. En dat de boeren het konden was logisch. Het weer maakte onderdeel uit van hun gemba. Hier toont zich ook het grootste verschil tussen Lean en Six Sigma. Bij Six Sigma gaat het om de interpretatie van de data die verkregen worden door meten. Ook boeiend, maar wel een heel andere (indirecte) tak van sport.
Een simpele manier van gemba-management heb ik hier eerder beschreven.
Achter deze wonderlijke formule gaat een van de geheimen van Lean-thinking schuil. Deze week ben ik op een paar plekken bezig met dit gegeven vandaar dat ik dit hier deel. Alles draait om het toevoegen van waarde. Ik koop een groot schilderdoek, wat kwasten en wat verf voor € 200,–. Ik schilder vervolgens de Nachtwacht. Waarde: in geld vele miljoenen en heel veel kunstplezier van duizenden mensen per jaar. Hiernaast een vergelijkbare waardetoevoeging. Neem een steen, haal er wat van af en er ontstaat een heel mooi beeld! Voor meer kijk hier.
Maar nu de formule.
Capaciteit
Capaciteit is de optelsom van de beschikbare menskracht en middelen. In de gemiddelde organisatie hebben we het dan over de fte’s als netto werkuren en de spullen die deze medewerkers tot hun beschikking hebben. In administratieve organisaties zijn dat vooral de computers, printers, scanners, faxen enz.
VA = Value added
Is het werk dat in de perceptie van de klant waarde toevoegend is. Het is werk waarvoor de klant wil bijdragen/betalen. Het gaat over het werk dat direct verbonden is met de belangen van de klant en waaraan de klant zijn ‘waar-voor-zijn-geld’ beleven aan heeft.
BNVA = Business not value added
Dit is het werk dat noodzakelijk is voor het bedrijf maar niet voor de klant. Er zitten wetten achter (boekhouding, salarisadministratie, veiligheidsbeleid, bhv, arbo) of de activiteiten horen bij het instandhouden van de organisatie (werkoverleg, medezeggenschap).
NVA = Not value added
Dit is verspilling. Voegt geen waarde toe en is niet noodzakelijk voor de organisatie. Hier komen de 7 verspillingen om de hoek kijken.
De formule wordt dus: de beschikbare capaciteit wordt altijd opgebruikt aan waarde toevoegen, noodzakelijke organisatiezaken en verspilling. Lean-thinking gebruikt deze formule als volgt:
VA moet zo groot en stevig worden als maar mogelijk is ten koste van BNVA en NVA. BNVA gaan we terug brengen tot het aanvaardbare minimum en we gaan dat ook nog eens zo slim mogelijk organiseren. NVA gaan we leren zien en vervolgens met vasthoudendheid, creativiteit, intelligentie opheffen.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
