Op deze plek staan de verzamelde blogartikelen over de spelende of filosoferende mens.
De inhoud kan een anekdote zijn, een verhaal, een gekke waarneming, een overweging, een inzicht, een boek of wat mij op enig moment ook maar inspireerde.
Elegantie en stijlvolle eenvoud zijn de woorden die vaak voorkomen in deze blogs omdat ze mij na aan het hart liggen.
Tijdens mijn korte reis naar Boston kwam ik in het Museum of Fine Arts (MFA) in een tijdelijke tentoonstelling terecht van Dale Chihuly. De man ziet eruit als een moderne zeerover omdat hij een ooglap heeft (als gevolg van een verkeersongeluk). Maar zijn gevoel voor vorm, ruimte en kleur compenseren glansrijk zijn beperkte zicht. Hij heeft het moderne glasblazen tot een absolute kunst verheven en werkt met een team aan prachtige projecten waarvan een aantal live te zien waren in Boston. Hieronder een aantal foto’s en een kleine video voor wie wil kennismaken met deze meesterglasblazer.
Vakmanschap is veel geld waard zo wordt bewezen door deze anekdote die in veel vormen over de wereld gaat.
“Henry Ford verdiende een vermogen met het produceren van auto’s aan de lopende band. Toch stond hij bekend als een man die enorm op zijn centen zat. Een keer was er een belangrijke machine in de Ford-fabriek stuk. De technici van Ford zelf konden de oorzaak van het mankement niet vinden. Ford belde ten einde raad een externe technicus. Die keek vijf minuten naar de machine en zette met een krijtje een kruis op een bepaald onderdeel. “Als je dat onderdeel vervangt doet hij het weer.” De man had gelijk, maar Henry Ford schrok enorm van de nota die de man stuurde: $ 10,000,–. Ford belde hem meteen op. “Die nota kan nooit kloppen”, brieste de automagnaat. “Je bent hooguit tien minuten binnen geweest! Ik eis een gespecificeerde nota.”
In deze wereld waarin er heel veel seniorwerkers zijn en, omdat we nu eenmaal vergrijzen, wat minder jong aanstormend talent is er één ding dat iedereen ergens in zijn carrière moet leren om effectief te zijn. En dat ene is niet ingewikkeld, niet moeilijk te begrijpen maar wel cruciaal.
Het zijn niet organisaties die dingen doen maar mensen in organisaties.
Alles begint bij concrete mensen die dingen doen en daarmee doelen realiseren. Vandaar het belang van een helder beeld van de gewenste toekomst gebaseerd op het bestaansrecht als organisatie. Voor de individuele mens heeft dit als consequentie dat denken in concrete resultaten, gewenste uitkomsten en helder gedefinieerde acties het onvermijdelijke begin is van alle belangrijke, strategische en organisatiecultuur betreffende zaken.
‘Heb je een minuutje ……? (want ik wil een uur met je praten)’. Het laatste deel van de zin wordt helaas meestal niet hardop uitgesproken. En dan kan het maar zo voorkomen dat je goed op stoom was met een klus en de hele planning in duigen valt. Wat te doen?
Vaak is hier aan de orde dat de ander (collega, medewerker, klant) iets wil delen, bespreken, dat voor hem dringend en belangrijk is. Door zonder meer meer te gaan in deze vraag wordt het onderwerp van de ander automatisch ook dringend en belangrijk voor jou. Als dat al niet het geval was heb je in dat moment je verantwoordelijkheden uitgebreid met een nieuwe item dat dringend en belangrijk lijkt.
Hoe beter je overzicht van je eigen doelen (gewenste uitkomsten) hebt, hoe eenvoudiger het is om heel snel te beoordelen of het onderwerp van de ander inderdaad tot jouw eigen doelen behoort. Als dat eenmaal helder is kun je de ander:
melden dat je niet alleen een minuut hebt maar zelfs 5 minuten maar dat je daarna direct weer door moet met je eigen klus;
vragen wat hij gedaan zou hebben als je niet bereikbaar zou zijn geweest.
Meer weten over dringend en belangrijk? Kijk hier.
Jim Womack, een van de ‘founding fathers’ van Lean hoorde ik pas weer eens de essentie verwoorden van Lean Thinking. Het is zo mooi simpel dat ik er heel enthousiast van word. Dus delen met iedereen die het lezen wil:
Purpose
Wat is je bestaanreden en je doel (van de organisatie/afdeling/eenheid)?
Process
Welke processen heb je nodig om je doelen te bereiken en hoe slank en flexibel zijn deze? In hoeverre zijn deze ‘vol waarde’ (waardevol) voor de klant?
People
Snappen je medewerkers wat je doel is, hoe je proces in elkaar zit èn zijn ze er enthousiast over? Is er een collectieve streven om maximale waarde toe te voegen door te leren van het oplossen van de problemen die zich voor doen.
Ook zelf of met een (management-)team kijken naar de drie P’s? Stuur me een bericht via contact en ik bel u.
In de serie respect voor het ambacht post ik af en toe video’s of verhalen van mensen die echt iets kunnen. Niet een beetje kunnen maar echt een vak beheersen. In dat kader hier een video van 2 Japanse Mime-kunstenaars die optreden onder de naam GAMARJOBAT.
Frederick Taylor (1856-1915) is de man van het ‘wetenschappelijke management’. In de industriële revolutie had deze ingenieur het idee om alles in het gebouw waar de productie plaats vond te optimaliseren (via metingen) en vervolgens ook te standaardiseren. Hij beschreef zijn wijsheid in een boek met de sprookjesachtige titel: ‘The principles of scientific management’. Hij knipt in dit boek de arbeid op in allerlei ideaal gemaakte subtaken en bouwt daar weer functies van. De arbeiders werden geacht deze aan elkaar geklutste functies ‘in te oefenen’ en vervolgens ontstond er een optimum tussen machine en mens. Dat wil zeggen: de mens werd beschouwd als een verlengstuk van de machine zolang de machine nog niet zo slim was om het werk van de mens over te nemen. De voordelen van deze manier van werken waren evident. De productiviteit vloog omhoog en daarmee kwam er ook een grotere winst. Als gevolg daarvan gingen de lonen omhoog. Daarnaast werd het werk, doordat het helemaal doordacht was, ook veiliger voor de arbeiders.
Te mooi om waar te zijn
Helaas is er ook een hele grote schaduwkant zichtbaar geworden. Mensen zijn geen machines en kunnen dan ook niet al te lang saai repeterend werk volhouden. De mens is een compleet en creatief wezen dat werken voor anderen ook beschouwt als een manier om zichzelf te verwerkelijken. Jammer van de goede bedoelingen van Taylor. Bedrijven die zichzelf beleven als een perfect geoliede machine waarin mensen alleen dat doen wat machines niet kunnen, zijn als werkplek onaantrekkelijk voor moderne mensen. Alleen daar waar ‘overleef’, ‘dak boven het hoofd’ en ‘brood op de plank’ strategieën aan de orde zijn kan zuiver Taylorisme nog bestaan. Hier in onze directe omgeving is dit ontwerpsysteem achterhaald.
De waarde van de vertaling
Er is nu een vertaling en het mooi om nu eens onverhuld de essentie van ‘command en control’ organiseren te kunnen lezen. Gelukkig heeft bijvoorbeeld Toyota (met Taylorisme 3.0) met in zijn kielzog ontelbare bedrijven, laten zien dat standaardisatie als basis voor verbeteren een hele belangrijke zaak is. En dit op zo’n manier gedaan dat iedere werknemer mede-ondernemer is en al zijn intelligentie, creativiteit en werkkracht kwijt kan in mooie, waardevolle zaken.
Voor wie houdt van een mooi historisch boek: warm aanbevolen. Geniet met mate en pas het vooral niet 1 op 1 toe!
Bedrijven die met Taylor in de hand worden opgezet vliegen in één klap van ‘Early Struggle’ naar ‘Treadmill’ en veronachtzamen daarmee de notie dat een organisatie ook een organisme is dat zich ontwikkelt. Zie dit artikel voor meer over deze fasen.
Via Twitter en SwissMiss kwam ik terecht op de site van Jordan Matter, een Amerikaanse fotograaf, die een doorlopend project heeft “Dansers among us”. Hij fotografeert dansers op alledaagse en daarmee onverwachte plekken. De danser hiernaast is gevangen voor een snel rijdende metro. Een andere danser op de bar in een restaurant dat de grootste sandwich verkoopt in New York. Een andere foto (split tussen twee tafels) is gemaakt in de Applestore in de 45 seconden die de bewaking nodig had om te reageren. Weer een andere is gemaakt in een fontein voor een dure bank. Allemaal prachtige vondsten en beelden. In de video hieronder is Matter aan het werk en kun je zien dat het een ‘spelend mens’ is. Hij probeert uit, is creatief, een tikje anarchistisch, gebruikt wel zijn kop maar blijft ook pret uitstralen.
De nummer één coach voor CEO’s in de USA is Marshall Goldsmith. Hij laat zichzelf alleen achteraf betalen als de coaching tot succes leidt ($ 150.000 voor een jaar begeleiding). Zijn intrigerend simpele levensmotto is: ‘Have fun, do good work, make money’.
Een van zijn fascinerende concepten is feedforward als tegenovergestelde van feedback. Zoals feedback naar haar aard altijd betrekking heeft op het verleden en een hoge sociale intelligentie vereist om vruchtbaar te worden, gaat feedforward altijd over de toekomst en vraagt geen expertise.
Een oefening in een groep
Uitgangspunt van de oefening is dat je een punt hebt waarop je je gedrag wilt veranderen (beter luisteren, vrolijker zijn enz.). Hier zijn de regels.
Praat met zo veel mensen als mogelijk in vijftien minuten. Vraag de ander om drie ideeën die mogelijk zouden helpen bij het veranderen van je gedrag. Schrijf ze op en bedank je gesprekspartner die daarna dezelfde vraag aan jou stelt. Geef elkaar daarna de hand en zoek een nieuwe gesprekspartner.
Leer zo veel als mogelijk en help zo veel als mogelijk.
Heb het niet over het verleden. Het is veel te moeilijk om iets te leren van het verleden als het over gedragsverandering gaat en leidt alleen maar af.
Beoordeel de ideeën niet. Luister en bedank. Geef er niet meer dan drie. Het heeft geen nut om vijftig ideeën te geven. De luisteraar zou alleen het laatste (vermoedelijk slechtste) idee onthouden.
Feed is voeden. Feedback is je voeden met de indrukken van anderen van jouw gedrag in het verleden. Feedforward is je voeden van jouw vraag met de ideeën van anderen richting toekomst. Feedback is klippenzeilerij. Feedforward is leuk om te doen.
Wie Marshall aan het werk wil zien over dit concept kan deze video kijken:
Marshall Goldsmith heeft drie bestsellers op zijn naam (en nog ontelbare andere boeken en artikelen). De eerste is: ‘What got you here won’t get you there’; de tweede is het ‘Mojo, how to get it, how to keep it, how to get it back if you loose it’. De derde is Triggers. Alle drie prachtige positieve boeken voor iedereen die praktische tips wil die werken. De drie boeken zijn in het Nederlands vertaald (waarbij mijn inziens de titels en in de inhoud aan kracht hebben ingeleverd).
Ik hoorde op de radio een man in een reclamespotje uitspreken: ‘Service is bij ons geen afdeling maar een houding’. Dat spreekt mij wel aan. Nu alle reuring over Youp en zijn actie weer een beetje verstomt, wil ik nog een keer hier een lans breken voor een goede omschrijving van Service. Ik wil als klant in het ideale geval op een simpel te omschrijven manier bij mijn probleem of vraag worden geholpen. De gekozen omschrijving zou wat mij betreft leidraad moeten worden op alle plaatsen waar dienstverlening aan de orde is. Dat is in ieder geval bij helpdesks maar ook in winkels, bij autobedrijven, gemeentes en al dergelijke plekken. Mijn variant, die gedeeltelijk gebaseerd is op het boek Lean Solutions van Womack en Jones.
Wij lossen uw probleem volledig op Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op Wij leveren exact wat u wilt wanneer u wilt waar u wilt Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
Wij lossen uw probleem volledig op
Hier is aan de orde dat wij ons committeren aan het verhaal en het probleem van de klant. Wij nemen het als het ware over. De klant moet het vertrouwen hebben dat we niet eerder de verbinding verbreken, stoppen met zoeken enz. totdat het probleem geheel in kaart en getest opgelost is. De klant gaat tevreden (als ambassadeur) de deur uit.
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
We richten onze dienstverlening zo in dat we meten hoeveel tijd en geld de klant kwijt is en streven ernaar dit naar een voor de klant acceptabele tijd en bedrag te krijgen. Wij zijn daar vervolgens heel transparant over.
Wij leveren exact wat u wilt, wanneer en waar u wilt
We vragen bij de start door naar wat voor de klant de gewenste uitkomst is. Wanneer wij zeker weten dat er een betere oplossing is voor het probleem van de klant zijn we daar duidelijk over maar laten de keus bij de klant. Wij helpen daarnaast op het moment dat het de klant uitkomt en als het even kan op de plek waar de klant dat wenst.
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
Wij richten onze dienstverlening zo in dat de klant niet steeds meer beslissingen hoeft te nemen (dus geen 33 telefoon-abonnementssoorten, geen ingewikkelde, onbegrijpelijke keuzemenu’s aan de telefoon enz. enz). We leren van het definitief oplossen van het probleem en integreren deze kennis weer in onze dienstverlening.
Zucht en nawoord.
Wat zou de wereld er toch anders uitzien en hoe anders zouden wij ons voelen als we de reis richting deze ambities zouden gaan maken. Voor de service-mensen betekent dit dat zij inhoudelijke vakmensen van de hoogste orde moeten zijn met veel vrije ruimte en bevoegdheid en tegelijk altijd ook klantcontacten hebben. De huidige ISO 9000/HKZ-spoken zouden terug in het hok moeten en we zouden weer moeten gaan meten op relevante parameters (‘Hoeveel klanten in 1 keer volledig van het probleem verlost?’, ‘Hoe vaak komt een zelfde soort probleem terug en wat betekent dat voor ons leren van onze oplossingen?’ enz, enz). Het zal nog even duren voor dat dit beeld werkelijk is geworden. Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven en organisaties die zich inleven in de klant en de door deze klant gewenste service. Er is hoop!
Youp van ’t Hek is begonnen met een kruistocht tegen zogenaamde service van de telefonie en energie aanbieders in Nederland maar vooral tegen T-Mobile. Als eerste zorgde hij met zijn 40.000 volgers op Twitter dat er beweging kwam in de zaak van zijn zoon. Door daar een paar felle tweets te schrijven kreeg hij de aandacht van het Webcare team van T-Mobile (die houden in de gaten wat we over het bedrijf wordt gezegd in de Social Media). Youp liet zich niet sussen en stookte, pookte het vuurtje op. Zijn tweets vlogen over het internet en werden overal opnieuw gepubliceerd. In de vermakelijke column in de NRC van deze zaterdag beschrijft hij haarscherp hoe de wetmatigheden van de organisatie van deze call-centers leiden tot allerlei zeer niet klantgerichte effecten.
Nu is dat allemaal zeer vermakelijk omdat het zo ontzettend herkenbaar is uit eigen ervaring maar kunnen we er ook nog iets aan doen. Misschien eerst maar even een paar kenmerken uit de column van Youp halen (aangevuld met eigen ervaring).
Medewerkers zijn welwillend en vriendelijk maar hebben geen bevoegdheden.
Degene die wel kunnen beslissen en bevoegdheden hebben, zijn nooit in contact met klanten.
Fouten worden erkend maar kunnen alleen maar binnen dezelfde wetmatigheden als waarin ze ontstaan zijn worden opgelost (‘Ja maar, hoe weet ik nu dat het de volgende keer wel goed gaat?’)
Geautomatiseerde processen bepalen tempo en kwaliteit in het proces.
Je bent als klant zelf steeds degene die actief is. Je wordt niet teruggebeld over acties.
T-mobile lijkt een zelfstandig anoniem gedrocht met een aantal welwillende/vriendelijke mensen er omheen (Youp noemt het ‘Kafka in de polder’).
Er is uitgebreide ervaring met het omvormen van dit soort ‘old-school call-centers ‘naar klantgerichte telefoon-service-diensten en die ervaring is ook beschreven en beschikbaar. Het boek dat verplichte kost zou moeten zijn voor iedere medewerker die manager op zijn kaartje heeft staan zou wat mij betreft moeten zijn: Freedom from command & control van John Seddon.
Hieronder een tweetal tips waar alle T-Mobile’s morgen mee kunnen beginnen. Gratis en voor niets.
Label ieder binnenkomend telefoontje in een van deze twee categoriën: A waarde-toevoegend voor de klant (juiste info verstrekt, probleem definitief opgelost enz.) en B: niet waarde toevoegend (alleen procedureel antwoord, doorgestuurd naar andere afdeling, in de wacht gezet, u krijgt een brief/ belt u volgende maand nog een keer enz.). Meet de optelsom van A en B en zorg ervoor dat er alles aan gedaan wordt om A omhoog en B naar beneden te krijgen.
Zet je beste mensen aan de telefoon, geef ze bevoegdheden en zorg ervoor dat de problemen en klachten van klanten leiden tot aanpassingen in de procedures en processen en automatiseringssystemen zodat een volgende klant niet meer hoeft te bellen over hetzelfde probleem.
Duurder? Kan niet, loopt uit de hand? Is niet beheersbaar? Allemaal LEUTERKOEK. Lees het boek van Seddon.
Mijn tips zijn
Zakelijk (want de benodigde capaciteit op de callcenters vliegt naar beneden);
Klantgericht (want de klanten ervaren echte service)
Sociaal (want het werken bij T-Mobile wordt veel leuker)
Ik hoop dat Youp nog een tijdje doorgaat met zijn kruistocht. Tenslotte is het erg vermakelijk en Youp legt ook de vinger op een zere plek in deze manier van organiseren. De stem van een luidruchtige en beroemde klant mag best even dienen als katalysator voor iets waar we toch aan moeten. En dat is: werken vanuit de principes van Leanthinking voor service:
Wij lossen uw probleem volledig op
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
Wij leveren exact wat u wilt
wanneer u wilt
waar u wilt
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
Ja, dat is nu weer eens een voorbeeld van een openbaar geheim. Annie MG Schmidt heeft in het boek Otje, een soort Kafka-verhaal voor kinderen geschreven. Weet u het nog? Otje is de dochter van een meesterkok die geen ‘papieren’ heeft (die zijn namelijk opgeslokt door de kompjoeter in een groot vierkant gebouw van de gemeente). Tos krijgt geen nieuwe papieren zolang hij geen papieren heeft! Als ‘illegaal’ werknemer heeft hij het niet gemakkelijk, hij wordt uitgebuit en telkens weer ontslagen. Gelukkig heeft hij Otje, een vindingrijk en opgewekt kind, dat op goede voet staat met de dieren en de enige is die zijn driftbuien kan beteugelen.
In het boek zijn er twee delen die van belang zijn voor deze blogpost. In het ene wordt Twitter in zijn essentie beschreven. In het andere deel wordt Facetime beschreven. Verder is het boek uiterst hilarisch voor wie houdt van een beschrijving van doorgeslagen bureaucratie en daarna wil zuchten bij uiteraard het eind-goed-al-goed hoofdstuk. Hier volgen citaten uit het boek.
De hulp van de vogels (Twitter)
Op een moment in het verhaal moet er een gele auto getraceerd worden omdat Otje en Tos illegaal in een hotelkamer logeren. De hotelkamer is permanent gehuurd door een dure mevrouw met een gele auto met een blauw vlaggetje en als die auto in de buurt is komt de mevrouw terug en moeten Otje en Tos snel de kamer uit. ‘Otje werd wakker met een schok door het oorverdovend getjilp en gepiep. De kamer was vol met vogels. Ze zaten aan het voeteneind en op de bovenrand, ze zaten op de lampen en op het vloerkleed en in de badkamer en ze kwetterden allemaal zo hard, dat Otje er niets van kon verstaan. ‘Kraaa! riep Kwark (de kraai) boven alles uit. ‘Even bekken dicht.’ ‘Ik heb ze allemaal meegebracht’ zei hij tegen Otje. ‘Er is een hele goeie kennis van je bij. Kijk maar.’ Een mus hipte op Otjes kussen, vlak bij haar oor. ‘Toep (een oude bekende eerder uit het verhaal) riep ze. ‘Wat leuk om je weer te zien.’ Luister zei Kwark. ‘Ik heb aan alle vogels in de buurt gevraagd om uit te kijken naar een gele sportauto (Tweet).’ We hebben het aan elkaar doorgeven,’ zei een spreeuw. ‘We hebben het bericht soorgestuurd, de een gaf het weer door aan de ander. (Retweet).’ ‘En ik heb ‘m gevonden!’ schreeuwde Toep. ‘Want ik zat in een boom bij het vliegveld. En daar op de parkeerplaats staat een gele sportauto met een blauw vlaggetje. Jawel, jawel!’
De Malkanderspiegels (Facetime)
Wanneer Tos juffrouw Twiddel uit de brand helpt door te koken geeft ze hen (Otje en Tos) een kado. ‘Ik ben blij dat ik iets terug kan doen, nu je me gisteren zo goed hebt geholpen. En voordat jullie weggaan, wou ik je nog iets geven.’ Uit een laatje van de kast haalde ze twee spiegeltjes te voorschijn. ‘Kijk’, zei ze.’DIt zijn geen gewone spiegeltjes. Hier kijk er maar eens in.’ Ze gaf Tos en Otje elk een spiegeltje, Tos keek in het zijne en zag tot zijn verbazing niet zichzelf, maar hij zag Otje. En Otje zag in haar spiegeltje niet zichzelf, maar haar vader. ‘Ze zijn heel oud’ zei juffrouw Twiddel. ‘Nog van m’n grootmoeder. Het zijn de zogenaamde malkanderspiegeltjes. Zelf heb ik er niets aan, want ik ben maar alleen.’ ‘En … wat moeten wij ermee doen vroeg Tos. ‘Zolang jullie samen zijn.’ zei juffrouw Twiddel, ‘zolang heb je er niet veel aan. Maar als jullie ver van elkaar zijn, dan is zo’n spiegeltje een grote troost voor alle twee.’
Later in het verhaal gaat Tos een maand op de grote vaart en komen uiteraard de malkanderspiegels goed van pas.
Zo zie je maar weer dat een goed schrijver de toekomst kent. Het boek is van 1980! En de tekeningen zijn ook briljant …..!
Bezuinigen komt van ‘zuinig’ en dat is niet fijn. Er zijn veel manieren van bezuinigen die op hun beurt prachtige namen krijgen. Maar er is ook een lean manier van kijken die zorgt dat je af bent van ‘zuinig’ maar op pad gaat naar ‘elegant, soepel, flexibel en slank’. Hetgeen dan toch al weer een stuk aardiger klinkt (en is).
Dit hele concept geldt voor organisaties maar uiteraard ook voor ‘eenmansfabriekjes’,
Bezuinigen in varianten
Ombuigen: anders werken, meer inkomsten genereren
De lucht uit de begroting halen: alles op ‘nul’ zetten en opnieuw beoordelen
Kaasschaven: allemaal x % eraf
Strategisch bezuinigen: allemaal min 20 % en alleen aantoonbaar noodzakelijk aanvullen
Strategische herorientatie | visietraject: bestaansrecht en toekomstbeeld herijken
enz. enz.
Een ander pad met lean
De lean-denker neemt een andere route en doet dat niet op het moment dat er een bezuiniging of strategische heroriëntatie aan de orde is maar permanent. De route is als volgt:
In ieder proces is een klein percentage waarde toevoegend (Value Adding= VA), een groter deel is noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of vanuit wetgeving maar niet waardetoevoegend (Business Non Value Adding = BNVA). Het overgrote deel is niet waardetoevoegend (Non Value Adding) en dus verspilling. Lean-thinkers beginnen aan de achterkant waar de meeste winst te behalen valt.
In stappen:
Kijk naar je systeem als een samenhang van processen
Bepaal van iedere stap in een proces of het
waarde toevoegt (vanuit het gezichtspunt van je klant/cliënt) = groen/VA
B noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt = geel/BNVA (is heel vaak bureaucratie)
C geen waarde toevoegt = rood/Non Value Adding/NVA
Maak de B-stappen zo slim mogelijk en automatiseer waar kan
Focus mbv de 7 verspillingen vooral op de C stappen en haal de verspillingen eruit
Doe dat niet één keer maar voortdurend en met alle ervaring, kennis en goede wil van de mensen die het werk doen (je haalt namelijk het corvéé uit het werk).
Op deze manier loop je altijd voorop en zijn bezuinigingen geen schok maar een aansporing om nog beter te leren kijken naar het verschil tussen waarde toevoegen, bureaucratie en verspilling.
Simpel concept. Niet eenvoudig in te voeren. Levert wel heel veel op als het lukt.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
Vakmanschap is veel geld waard zo wordt bewezen door deze anekdote die in veel vormen over de wereld gaat.
In deze wereld waarin er heel veel seniorwerkers zijn en, omdat we nu eenmaal vergrijzen, wat minder jong aanstormend talent is er één ding dat iedereen ergens in zijn carrière moet leren om effectief te zijn. En dat ene is niet ingewikkeld, niet moeilijk te begrijpen maar wel cruciaal.
‘Heb je een minuutje ……? (want ik wil een uur met je praten)’. Het laatste deel van de zin wordt helaas meestal niet hardop uitgesproken. En dan kan het maar zo voorkomen dat je goed op stoom was met een klus en de hele planning in duigen valt. Wat te doen?
Frederick Taylor (1856-1915) is de man van het ‘wetenschappelijke management’. In de industriële revolutie had deze ingenieur het idee om alles in het gebouw waar de productie plaats vond te optimaliseren (via metingen) en vervolgens ook te standaardiseren. Hij beschreef zijn wijsheid in een boek met de sprookjesachtige titel: ‘
Youp van ’t Hek is begonnen met een kruistocht tegen zogenaamde service van de telefonie en energie aanbieders in Nederland maar vooral tegen T-Mobile. Als eerste zorgde 
Ja, dat is nu weer eens een voorbeeld van een openbaar geheim. Annie MG Schmidt heeft in het boek Otje, een soort Kafka-verhaal voor kinderen geschreven. Weet u het nog? Otje is de dochter van een meesterkok die geen ‘papieren’ heeft (die zijn namelijk opgeslokt door de kompjoeter in een groot vierkant gebouw van de gemeente). Tos krijgt geen nieuwe papieren zolang hij geen papieren heeft! Als ‘illegaal’ werknemer heeft hij het niet gemakkelijk, hij wordt uitgebuit en telkens weer ontslagen. Gelukkig heeft hij Otje, een vindingrijk en opgewekt kind, dat op goede voet staat met de dieren en de enige is die zijn driftbuien kan beteugelen.