Op deze plek staan de verzamelde blogartikelen over de spelende of filosoferende mens.
De inhoud kan een anekdote zijn, een verhaal, een gekke waarneming, een overweging, een inzicht, een boek of wat mij op enig moment ook maar inspireerde.
Elegantie en stijlvolle eenvoud zijn de woorden die vaak voorkomen in deze blogs omdat ze mij na aan het hart liggen.
Als je wilt leren zwemmen moet je naar zwemles, als je wilt leren typen moet je naar typeles. Logisch?
Er stond pas een artikel op Volkskrantbanen dat 66% van de werknemers die meer als 2 uur per dag moeten typen dat niet blind kunnen. Zij hebben zichzelf zo goed en kwaad als het gaat typen aangeleerd met 2 of drie vingers. En ik kom er daar nogal wat van tegen. Aangetoond is dat blind typen 50 % sneller is dan tik-tak-tok-herstel-tik-tak-tok-herstel typemanieren.
Dus: wanneer je nog niet blind kan typen, besteed dan 5 minuten per dag aan beter leren typen. Er zijn overal slimme programmaatjes te vinden op het internet die je daarbij gaan helpen.
In mijn innerlijk is een comité aan het werk bestaande uit drie verschillende typen managers die ieder hun eigen logica hebben en pas serieus gaan samenwerken als ik daar actief iets aan toevoeg. Ik stel de eerste drie voor:
De Doener (Operator) is gek op het afvinken van actie-lijstjes. Als het maar duidelijk is wat er gedaan moet worden (wat het resultaat zou moeten zijn) en de doener is al onderweg om het te gaan regelen. De doener is doelafhankelijk, hulpvaardig, heeft geen zin overleg of afstemming maar wil gewoon aan de slag. Als de doener zich uitleeft ben ik de hele dag aan het reageren op wat anderen willen.
De Systematicus (Processor) houdt van opruimen, ordenen, dingen die vaker voorkomen onderbrengen in checklists en routines. De systematicus wil graag met elkaar nadenken over ervaringen om het beste daarvan te oogsten en onder te brengen in een systeem dat bij een volgende gelegenheid succes garandeert. Als de systematicus zijn gang kan gaan wordt ik een micromanager.
De Visionair kijkt ver en ziet patronen en verbanden en krijgt briljante ideeën. Hij praat met veel inspirerende mensen, ziet ‘het’ ineens en kan er uren over vertellen en alles wat er om hem heen gebeurt duiden in het nieuwe thema of het nieuwe concept. De visionair kan heel makkelijk anderen meenemen in zijn enthousiasme. Als de visionair zijn gang kan gaan wordt ik een crazymaker.
Deze drie leden van mijn innerlijke comité kunnen heel gemakkelijk in een patstelling met elkaar terecht komen. De visionair zegt ja, de systematicus zegt nee en de doener roept ‘gaan we nog wat doen?’. De visionair zegt: dat is een klusje van een uur, de operator weet al dat het een dag gaat duren en de systematicus ziet alles wat ook nog nodig is en weet dat alles bij elkaar een week nodig is.
Ik krijg het comité in de goede (af-)stemming als ik als voorzitter de synergie op zoek en de scherpe kanten beheer en mij op verschillende momenten verbind met een van deze specialiteiten. Als de visie een maal duidelijk is, het gewenste resultaat is geformuleerd en er serieus is gekeken naar voorwaarden, middelen en eerdere ervaringen werk ik in het verlengde van mijn natuurlijke energie, in het goede tempo en haal ik het gewenste resultaat.
Praktisch:
– Alle vragen van buiten worden afgezet tegen de acties, projecten, aandachtsgebieden en verantwoordelijkheden waar ik al ja tegen hebben gezegd
– Bij de neiging om nieuwe systemen te bouwen komt er een ‘on hold/incubatietijd’ van minimaal een week
– Alle goede ideeën gaan eerst in de inbox om er later serieus over na te denken
Herken je deze innerlijke rollen? Hoe ga jij ermee om? Laat het me weten.
Edwards Deming is de vader van praktisch omgaan met cijfers, statistieken, systemen en processen in organisaties vanuit de notie dat de aandacht zou moeten liggen op processen en hun kwaliteit. Hij is de man van de PDCA cyclus. Mopperen op, en afrekenen van, medewerkers heeft vrijwel nooit zin omdat de bulk van de problemen zijn herkomst heeft in de (vaak beroerde) kwaliteit van processen.
De veertien (door mij vertaalde) punten zijn 14 ‘draaien om de oren’ van managers met als oproep: doe wat je moet doen en laat alle flauwekul nu eens achterwege: wordt een leider.
Creëer lange termijn doelen voor de verbetering van producten en diensten met als doel concurrerend te zijn, gezond te blijven als bedrijf, èn werkgelegenheid te realiseren.
Neem de samenwerkingsfilosofie ‘win-win’ op in je bedrijfscultuur. Beoefen dit, leer het aan medewerkers, klanten en leveranciers.
Neem afscheid van massa-inspectie om kwaliteit te bereiken. Verbeter het proces en bouw je kwaliteit in het proces (kan niet fout gaan).
Hou op met gunnen enkel en alleen op prijs. Verlaag de totale kosten van je proces op de lange termijn. Schuif op in de richting van één leverancier voor een onderdeel op basis van een lange termijn relatie gebouwd op loyaliteit en vertrouwen.
Blijf permanent werken aan de verbetering van je systemen van productie, dienstverlening, planning en van alle andere denkbare activiteiten. Dit zal ten goede komen aan de kwaliteit en dus aan de productiviteit en daarmee de kosten permanent verlagen.
Institutionaliseer training van vaardigheden.
Bepaal en organiseer visie op leiderschap voor het leidinggeven zelf. Herken de verschillende talenten, vaardigheden en ambities van managers. Het doel van leiderschap is het werk van mensen, machines en hulpmiddelen beter te maken. Leiderschap ten aanzien van managers en leiderschap ten aanzien van productiewerkers is aan revisie toe.
Zorg dat angst verdwijnt en vertrouwen ontstaat zodat iedereen effectief kan zijn.
Verwijder rigoureus de hekken tussen afdelingen. Schaf interne competitie af en bouw aan een intern win-win samenwerkingssysteem. Medewerkers in onderzoek, vormgeving, verkoop en productie moeten gaan samenwerken als een team om problemen in de productie, of bij het gebruik van, het product bijtijds te onderkennen.
Elimineer slogans, aansporingen en targets die vragen om foutloos te werken (zero-defects) of vragen om nieuwe (hogere) niveau’s van productiviteit. Zulke aanmoedigingen kunnen allen maar scheve verhoudingen veroorzaken omdat de bulk van de oorzaken van lage kwaliteit of lage productiviteit gegevenheden van het systeem zijn en derhalve buiten de invloedsfeer van de werknemers liggen.
Elimineer numerieke doelen, numerieke quota’s en stop met ‘management by objectives’. Vervang dit alles door leiderschap.
Verwijder wat vreugde in het werkt wegneemt van mensen. Dit betekent het afschaffen van systemen die mensen jaarlijks ten opzichte van elkaar (goed, beter, best) beoordelen en daardoor competitie en conflict veroorzaken.
Organiseer een krachtig onderwijs/je-zelf-verbeteren- programma.
Laat iedereen in de organisatie permanent bezig zijn met omvormen. Omvormen is onderdeel van ieders werk.
Voor wie het nog niet gezien heeft hierbij een prachtige staaltje synergie/energie van een cover van dé hit van 2011 ‘Somebody That I Used To Know’ van Gotye maar nu door een groepje Canadezen met de naam Walk off the Earth. Wat mij betreft net zo goed als het origineel en daarnaast heel ambachtelijk knap!
Een beetje reflecterend op wat nu de essentie is van de meeste processen kwam ik op de woorden verwachting en tevredenheid. Ik ga ervoor dat een goed proces de elegantste weg is tussen de verwachting van de (interne of externe) klant en de tevredenheid die deze klant uitspreekt of toont na levering. Dat is natuurlijk allemaal simpel en helder in de profit-wereld waar relatief heldere producten en diensten gefabriekt worden en de definitie van de klant niet zo moeilijk te maken is.
Helaas is het vaak onmogelijk ingewikkeld in publieke sectoren of semi-overheid. Een voorbeeld.
NS & ProRail
De NS is de grootste vervoerder van Nederland en gaat over treinen en dienstregelingen. ProRail gaat over sporen en wissels. De laatst aangetreden bestuurder (Marion Gout) van ProRail stuurde (en het kan niet anders zijn dan zeer bewust) de verwachtingen van Nederland door klip en klaar bij haar eerste interview (april 2011) te stellen dat zij zich ging bemoeien met de belangen van de vervoerders (en van de eigen medewerkers) en niet met die van de reizigers. Heel politiek Den Haag en heel Nederland viel over haar heen. Ik bewonder deze bestuurder die haar klant direct helder definieert en haar plannen daarop richt, de verwachtingen realistisch maakt zodat de kans op tevredenheid ook realistisch wordt. De vervoerders zijn de klanten van ProRail en niet de reizigers. Maar… leg dat maar eens uit aan politici die eerst complexiteit hebben georganiseerd en er nu zelf geen verantwoordelijkheid voor willen hebben.
Jouw klant
Wie is jouw klant? Heb je die helder in beeld en gevraagd naar haar verwachtingen? Heb je formeel of informeel gecontracteerd over de gewenste uitkomst? Vraag je na levering naar de tevredenheid (en natuurlijk niet met een kwaliteitsinstrumentje dat niets met de klant-leverancier relatie doet)? Leer je ervan en maak je zo je proces steeds beter?
Ikea is een bedrijf met een bijzonder grote naamsbekendheid. En .. er zal vrijwel geen huishouden zijn dat niet iets van Ikea in huis heeft, want wie wil er nu niet mooie, praktische huisinrichtings-dingen kopen tegen een bijna onwaarschijnlijk lage prijs. De missie van Ikea zou een uitdrukking moeten zijn van al deze zaken: praktisch, mooi, huisinrichting breed, lage prijs en voor iedereen bereikbaar (soms wel met een beetje file maar een kniesoor die daar op let).
Daarnaast is Ikea innovatief en is het bedrijfsconcept schaalbaar (dezelfde soort winkel kan bij iedere grote stad opgetuigd worden).
Hier komt de missie van Ikea:
Betaalbaar en functioneel designmeubilair voor iedereen beschikbaar maken
Er is ook een wat uitgebreidere versie van en die luidt:
Het dagelijks bestaan voor zoveel mogelijk mensen beter maken
door het aanbieden van een breed assortiment
functionele en goed vormgegeven woonartikelen
tegen zulke lage prijzen dat
zoveel mogelijk mensen in staat zijn deze producten te kopen.
Prachtig geformuleerd! En reken maar dat er een boel tijd in is gaan zitten om dit zo bondig te formuleren. Alles bij elkaar genomen is Ikea in mijn optiek dan ook een mooi voorbeeld van een bedrijf in de fase “Predictable Success”.
De HEMA is ons allen zo vertrouwd dat we het gevoel hebben dat deze winkel er altijd was en ook wel altijd zal blijven. Je kunt er redelijke spullen kopen tegen een redelijke prijs. Je hoeft jezelf niet te schamen om er te zijn en de mix van parfum en warme worst krijg je er gratis bij. Taarten zijn beroemd en het ondergoed vormt de basis van menig huishouden.
Ook zo’n organisatie heeft een missie die bepalend zou moeten zijn voor de dagelijkse keuzes en dat is in dit geval ook zo.
Je kunt aan zo’n omschrijving zien dat er aan ‘gebeeldhouwd’ is. Ieder woord is precies wat het moet zijn en geeft een kader voor visie en strategie. Vooral mooi is het paar ‘onverslaanbare basics’. Worst, ondergoed, taart zijn onze basics en maken ons leven makkelijker en leuker.
Hoe is het met de missie van uw bedrijf?
Een pagina lang? Dan is een beeldhouwsessie misschien een goed idee?
In de leanblog Gemba Panta Rei stond een tijdje geleden een intrigerend artikel over de Amish, een Amerikaanse groep behoudende Christenen die op hun eigen wijze hun leven simpel houden door af te zien van van alles wat wij logisch en normaal vinden zoals bijvoorbeeld elektriciteit en daarmee televisie (hoewel ik daar ook helemaal niets in zie) en PC’s, vooral paarden gebruiken bij hun dagelijkse logistiek enz. enz.. Een paar dingen die mij opvielen:
1. Gebruik iets tot het versleten is, repareer het daarna en doe het dan pas weg
De Amish kopen niet iets nieuw omdat er een vernieuwde versie is, ze vervangen gereedschap niet als het op de een of andere manier nog bruikbaar is. Ze volgen het lean-principe dat je eerst je slimheid moet gebruiken en daarna pas eventueel je portemonnee.
2. Werk niet voor een dood paard
De meesten van ons vinden het geen probleem iets te kopen op afbetaling. Dat kan betekenen dat je nog aan het afbetalen bent als de pret van het gekochte al voorbij is. Dat vinden de Amish geen goed idee. Korte leningen en snel en strikt afbetalen. Dat kan op enig moment je gewenste groei vertragen maar houdt je uit de neiging met geleend geld toch iets te lux of te groot te gaan, of te starten met enige vorm van overproductie (te veel of te vroeg doen).
3. Er wordt meer vanzelf overdragen dan formeel geleerd
De Amish leren hun kinderen niet op een expliciete manier eenvoud. Zij leven het voor, het principe zit overal door heen. Het zit als het ware in de lucht. Voorbeeld doet leren!
4. Eenvoud vertaalt zich vaak in goedkoper
Voeding wordt dichtbij de basis ingrediënten gehouden. Simpele maatregelen, simpele processen en eenvoudig beleid kunnen veel kosten besparen en leiden tot een ‘lean’ manier van organiseren.
5. Nieuw is niet altijd het beste
De Amish hebben er geen probleem iets met ervaring te kopen als dat doet wat het moet doen. Als het doel helder is kun je zoeken naar het best passende middel/tool voor de klus ook al is dat een gebruikte tool.
6. Zorg dat je waarde krijgt
De Amish timmerman betaalt met liefde $ 100 voor een hamer die ervoor zorgt dat de klus beter voor elkaar komt. Goedkoop is niet altijd de beste strategie. Degelijkheid en precies goed voor de klus is ook veel waard.
7. Experimenteer en leer
Heb respect voor beproefde methodes maar probeer toch ook nieuwe werkwijzen uit om te bezien of iets nog handiger te doen is. Dus ‘Pas toe en Verbeter’!
Kortom 7 mooie wijze tips die toegepast kunnen worden waar je maar wilt.
De 23 jarige Japanse ingenieur Keisuke Yamada heeft een nieuwe hobby ontdekt. Met minimaal gereedschap (tandenstoker en lepeltje) beeldhouwt hij de mooiste miniaturen in banaan. Voor zo’n wondertje heeft hij maar een half uur want zo snel wordt de banaan bruin. Daarna maakt hij een foto en dan is het Hap-Slik-Weg! Ik ben er weg van. De man noemt zichzelf een gewone perfectionist en dat zal zeker zo zijn maar ik heb echt respect voor zo’n talent en ambacht. Tik zijn naam in op Google en je vindt zijn kunstwerken in overvloed. Hij maakt o.a. bekende filmfiguren als de Simpsons uit een banaantje en ik vermoed dat dit ambacht een grote rage gaat worden.
Larry Page (38 jaar) is sinds een tijdje CEO van Google . Hij volgde Eric Schmidt op die kritiek heeft gekregen op zijn manier van besturen. Het probleem dat ontstond was dat de samenhang tussen alle Google activiteiten dreigde te verdwijnen. Larry heeft in zijn verantwoordelijkheid als CEO ongetwijfeld allerlei bijzondere managementbesluiten te nemen om die samenhang weer terug te krijgen maar één keus is wel heel opvallend.
Alle topbestuurders van de divisies (Zoekmachine, YouTube, Applicaties, Android) hebben verplicht een werkplek in één gezamenlijke ruimte. Door deze superbazen fysiek bij elkaar te houden, zijn de communicatielijnen kort en is het vanzelfsprekender om bij te houden wat de ander doet en het gezamenlijke belang te blijven dienen. Ik vond het een mooie, elegante (deel-)oplossingvoor dit vraagstuk. Larry is een man met visie dat mag duidelijk zijn!
Op 20 september 2011 was Les McKeown te gast op een seminar dat Peter Vonk, Ludo Ansems en ik hebben georganiseerd in de Eenhoorn in Amersfoort. Hieronder voor iedereen die er niet was de kans om de meester het verhaal te horen vertellen over de 7 levensfasen van organisaties (The Lifecycle) en het VOPS-model. Dit laatste gaat over de drie natuurlijke managementstijlen + een vierde aan te leren integrerende stijl (Synergist). Uiteraard ook waardevol voor wie er wel was en alles nog eens wil zien.
Deel 1 The LifeCycle
Deel 2 The VOPS-model
Peter Vonk
Peter vulde aan met zijn presentatie over “Boardroom Analyses”
Ad van der Hulst
Ad vulde aan vanuit het gezichtspunt “Minder managementcorvee: Ruimte maken voor resultaat”
Presentatie in het Nederlands
Wanneer u voor uw team een presentatie wilt over het model in het Nederlands (Levenscyclus en VOPS) kunt u bellen met Ad van der Hulst telnr: 06 224 559 02 of Peter Vonk 038 422 78 88.
Met dank aan Ludo Ansems in de voorbereiding en aan Geke en Marjolein (+ hun collega’s van VonkCE) voor de perfecte organisatie van de dag.
Zag ik zo maar pas eens, onbedoeld, in een kleine blogpost in het Engels staan: Latent en Talent!
Beide woorden bestaan uit dezelfde letters alleen in een beetje andere volgorde. Ze hebben ook een vergelijkbare betekenis, gaan over de toekomst, over potentie en over dat je er nog wel iets aan of mee moet doen.
Mooi om eens over te mijmeren in een bijna herfstweekend!
In navolgend verhaal (fabel van Aesopus) staat het risico van het luisteren naar oordelen van allerlei verschillende “belanghebbenden” centraal. Zonder duidelijke eigen lijn wordt je als beslisser al snel van de ene naar de andere kant geslingerd.
De oude man, de jongen en de ezel
“Een oude man, een jongen en een ezel gingen naar de stad. De jongen zat op de ezel en de oude man wandelde naast hen. Tijdens de reis passeerden zij enige mensen die opmerkingen maakten dat het toch schandalig was dat de jongeman met zijn jonge benen op de ezel zat, en de oude man er maar naast moest lopen. De oude man en de jongen spraken erover en dachten dat de kritiek misschien ook wel terecht was en ruilden van positie.
Een tijdje laten kwamen zij andere reizigers tegen die riepen dat het toch geen pas gaf dat de oude man de jongen liet lopen en zich zelf liet dragen door de ezel. Daarna besloten zij dan maar beiden te gaan lopen.
Nog later werden zij door weer anderen uitgelachen omdat zij toch best samen op de ezel zouden kunnen zitten. Waarom zou je anders een ezel mee nemen op je reis. En zo besloten zij samen zittend op rug van de ezel verder te reizen.
Weer later spraken de medereizigers er schande van dat zij het arme beestje zo veel gewicht lieten dragen. Ten einde raad besloten de oude man en de jongen de ezel dan maar zelf te dragen. Toen ze over de brug liepen verloren ze hun grip op het arme dier. Deze viel in de rivier en verdronk.”
De moraal: als je naar iedereen luistert en alleman tevreden probeert te krijgen wordt het een bende!
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Als je wilt leren zwemmen moet je naar zwemles, als je wilt leren typen moet je naar typeles. Logisch?
3 beoordelingen
Laden...
Een beetje reflecterend op wat nu de essentie is van de meeste processen kwam ik op de woorden verwachting en tevredenheid. Ik ga ervoor dat een goed proces de elegantste weg is tussen de verwachting van de (interne of externe) klant en de tevredenheid die deze klant uitspreekt of toont na levering. Dat is natuurlijk allemaal simpel en helder in de profit-wereld waar relatief heldere producten en diensten gefabriekt worden en de definitie van de klant niet zo moeilijk te maken is.
Ikea is een bedrijf met een bijzonder grote naamsbekendheid. En .. er zal vrijwel geen huishouden zijn dat niet iets van Ikea in huis heeft, want wie wil er nu niet mooie, praktische huisinrichtings-dingen kopen tegen een bijna onwaarschijnlijk lage prijs. De missie van Ikea zou een uitdrukking moeten zijn van al deze zaken: praktisch, mooi, huisinrichting breed, lage prijs en voor iedereen bereikbaar (soms wel met een beetje file maar een kniesoor die daar op let).
In de leanblog Gemba Panta Rei stond een tijdje geleden een intrigerend artikel over de Amish, een Amerikaanse groep behoudende Christenen die op hun eigen wijze hun leven simpel houden door af te zien van van alles wat wij logisch en normaal vinden zoals bijvoorbeeld elektriciteit en daarmee televisie (hoewel ik daar ook helemaal niets in zie) en PC’s, vooral paarden gebruiken bij hun dagelijkse logistiek enz. enz.. Een paar dingen die mij opvielen:
De 23 jarige Japanse ingenieur 
ereedschap (tandenstoker en lepeltje) beeldhouwt hij de mooiste miniaturen in banaan. Voor zo’n wondertje heeft hij maar een half uur want zo snel wordt de banaan bruin. Daarna maakt hij een foto en dan is het Hap-Slik-Weg! Ik ben er weg van. De man noemt zichzelf een gewone perfectionist en dat zal zeker zo zijn maar ik heb echt respect voor zo’n talent en ambacht. Tik zijn naam in op Google en je vindt zijn kunstwerken in overvloed. Hij maakt o.a. bekende filmfiguren als de Simpsons uit een banaantje en ik vermoed dat dit ambacht een grote rage gaat worden.
Larry Page (38 jaar) is sinds een tijdje CEO van Google . Hij volgde Eric Schmidt op die kritiek heeft gekregen op zijn manier van besturen. Het probleem dat ontstond was dat de samenhang tussen alle Google activiteiten dreigde te verdwijnen. Larry heeft in zijn verantwoordelijkheid als CEO ongetwijfeld allerlei bijzondere managementbesluiten te nemen om die samenhang weer terug te krijgen maar één keus is wel heel opvallend.
Seminar
Zag ik zo maar pas eens, onbedoeld, in een kleine blogpost in het Engels staan: Latent en Talent!
In navolgend verhaal (fabel van Aesopus) staat het risico van het luisteren naar oordelen van allerlei verschillende “belanghebbenden” centraal. Zonder duidelijke eigen lijn wordt je als beslisser al snel van de ene naar de andere kant geslingerd.