Eigenaarschap: taak, verantwoordelijkheid + bevoegdheid (toch?)

Een van de basisbouwstenen voor eigenaarschap en een beetje simpel en menswaardig organiseren is dat taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij elkaar passen in een functie.

Als je iets moet doen, wil je er ook verantwoordelijk voor zijn en moet je er ook de tijd, het geld en de spullen voor kunnen regelen. In feite is dat de werkelijke betekenis van integraal: taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid sluiten bij elkaar aan.

En dat lijkt zó evident dat we het er nooit over hebben. Toch is het in de werkelijkheid maar zelden ook zo georganiseerd. In functiebeschrijvingen wil het nog wel eens lijken dat teamleiders werkelijk bevoegdheden hebben.

Maar waar je snel zicht kunt krijgen op de wèrkelijke bevoegdheden is door te kijken naar de opzet van (digitale) formulieren. In heel veel gevallen zie je onderaan na de handtekening van de teamleider en de medewerker (bij indiensttreding, bij mutaties, bij scholing) een klein geniepig vakje staan waar de naast-hogere leidinggevende/manager mee moet tekenen.

Gevolgen

1. Het formulier maakt een bocht extra in het proces die niet zelden leidt tot een week vertraging.
2. De manager tekent het in de meeste gevallen zonder echt een toetsing te doen.
3. Dat hij mee heeft getekend ondermijnt zijn gesprek met de teamleider op basis van budgetten en formatie-overzichten (hij heeft immers meegetekend).

Voorbeeld uit de praktijk

Teamleider is ‘integraal’ verantwoordelijk voor kwaliteit van (bijvoorbeeld) zorg en verantwoordelijk voor de kwaliteit van de arbeid. Om dat te realiseren heeft hij formatie (uitgedrukt in zoveel van deze functie en zoveel van die functie).

Bij een verschil tussen feitelijke bemensing en brutoformatie ontstaat er een vacature. In vrijwel alle gevallen is de bevoegdheid zodanig ingeperkt dat de manager mee moet tekenen voor de vacature (wat niet noodzakelijk zou zijn wanneer de teamleider cyclisch verantwoording aflegt over zijn formatie); wordt er een tussenstop gemaakt om te bezien of er boventallige (ergens anders te veel) of re-integrerende (wel kunnen werken maar niet op de oude plek of in de oude functie) medewerkers zijn.

Dat laatste is natuurlijk logisch vanuit het overkoepelende belang maar zou beter uit kunnen worden onderhandeld tussen de teamleiders. Vervolgens is er vaak nog een aanstellingsformulier (waar de overeengekomen arbeidsvoorwaarden in zijn vastgelegd) die ook nog meegetekend moet worden door de manager en de P&O-adviseur.

Mijn conclusie: Het niet integrale organiseren kost tijd, regie, bureaucratie, management en levert onduidelijke posities op.

Tip! Ben je een Apple/Mac gebruiker? Kijk dan eens op de website MacMonk

Beoordeel deze tip:

11 beoordelingen

Laden...