50 Zoekresultaten voor checklist
Er is iets bijzonders met tijd. Je zou denken ‘snel is altijd goed’ want dan hou je tijd over.
Hoe zit dat met zaken sneller doen of juist vertragen. Kan dat en wat is het gevolg daarvan? Daarover gaat dit tikkie filosofisch artikel.
Een workflow is een doordachte manier van werken die je zo internaliseert of automatiseert dat de routine/gewoonte zichzelf draagt en jij er nauwelijks meer energie in hoeft te stoppen.
Het is een mooi woord: workflow | werkstroom. Voor mij verbeeldt het woord dat er een stroom is die haar eigen tempo heeft. Het werk loopt soepel door, of met de stroom mee, in een eigen elegante cadans.
In de muziek heet deze cadans: ‘tempo giusto. Een beetje muzikant voelt het juiste tempo dat hoort bij een bepaald stuk als vanzelf aan. Ik denk dat dit met workflows ook zo is.
Een workflow kun je bewust inrichten met een checklist, visualiseren met een stroomdiagram, met een mindmap enz. Het enige wat je hoeft doen is regelmatig uit de ‘het-loopt-vanzelf-stand’ gaan en je workflow een APK geven.
Kun je je workflow versnellen en zo in workfast terecht komen?
Probeer het. Soms levert het inzicht op maar vaker kom je erachter dat dit niet zo veel zin heeft wanneer de stappen gelijk blijven. Je loopt al snel aan tegen de eigen logica van de stroom zodat je struikelt of herwerk moet doen of – nog dommer – te veel doet omdat je te snel ging.
Kun je je workflow vertragen en zo in workslow terecht komen?
Dat kan en is soms ook heel zinnig. De prijs is dat je er veel bewustzijn, energie en intelligentie instopt en dat heeft alleen zin als je bezig met een APK-ronde ten aanzien van je routine. Als je de bevindingen van de workslow weer integreert in je workflow wordt deze sneller. Dan is het tegelijk ook een nieuwe incarnatie van je workflow geworden. Met een nieuw ‘tempo giusto’ die je zo maar eens sneller bij je resultaat zou kunnen brengen!
Wil je een experiment met een e-mail workflow of een agenda workflow? Meld je dan aan voor een Online Workshop Personal Lean.
Laden...
Je agenda staat veel te vol met afspraken.
Zonder dat je je er bewust van was, heb je zo vaak op ‘Accepteer’ geklikt dat het niet meer in verhouding is met je eigen werk en met de ad hoc zaken die er nu eenmaal erbij horen.
Wat is de strategie om dat vanaf nu te voorkomen?
- Zet alle nieuwe agendaverzoeken – tijdelijk – in een apart mapje met de naam ‘Agendaverzoeken’.
- Besluit twee keer per week over de binnengekomen agendaverzoeken aan de hand van een checklist (zie onder).
- Geef bij je (gedeeltelijke) afmeldingen je motivatie door aan de betreffende voorzitter.
Checklist
De checklist is een belangrijk instrument en tegelijk maatwerk per werkstijl en functie.
Waar zou je aan kunnen denken als criteria?
- Is er een duidelijke agenda, weet ik waar dit over gaat en kan ik beoordelen wat mijn toegevoegde waarde is?
- Is dit een vergadering waarbij informatie wordt gedeeld, beelden worden opgebouwd of besluiten worden genomen?
- Moet ik er echt bij zijn of is mij naderhand laten informeren door een deelnemer ook voldoende?
- Hoe lang duurt de vergadering, hoeveel deelnemers zijn er uitgenodigd, wie is voorzitter?
- Hoeveel voorbereidingstijd (inclusief reistijd) vraagt deze vergadering van mij?
Toegevoegde waarde
De belangrijkste afweging is of je bijdrage voor de organisatie groter is als deelnemer aan deze vergadering of dat je in dit geval beter kunt werken aan iets anders.
Neem de moeite om je afwegingen bij eventueel afmelden – of voorstellen voor gedeeltelijk aanwezig zijn – te motiveren aan de voorzitter. Doe je dit aardig en waardig dan schonen de uitnodigingen zichzelf ook nog eens op omdat iedereen steeds beter weet wanneer je wel en niet wil aanschuiven.
Laden...
Er zijn drie praktische manieren om te prioriteren. Ze hebben allemaal hun sterke kant.
De methodiek die gebruikt wordt bij de Spoed Eisende Hulp (SEH) is het meest krachtig als er veel tegelijk komt en alles even belangrijk lijkt. Het Handboek Personal Lean heeft een uitgebreid deel over prioriteiten. De drie manieren op rij.
1. Werken met Dringend en Belangrijk (kwadranten van Eisenhower)
Ieder kwadrant is een combi van dringend en belangrijk en heeft zijn eigen strategie. Ik heb er een uitgebreid artikel over geschreven met de focus op de overgangen tussen de verschillende kwadranten.
2. Pareto: de 80/20 regel
Dit principe stelt dat 20% van de oorzaken verantwoordelijk is voor 80% van de gevolgen:
- in 20 % van je tijd haal je 80% van je resultaat;
- 20 % van je collega’s of medewerkers vragen 80 % van je tijd;
- 20 % van je klanten zorgen voor 80 % van je omzet;
- 20 % van de mensen heeft 80 % van het inkomen;
- 20 % van de maakindustrie levert 80 % van de vervuiling.
De kunst is om te bepalen waar de 20 % oorzaken zich bevindt die 80 % van de gevolgen voor zijn rekening neemt. Als je de 20% vindt heb je de hefboom in beeld. De bedrijfskundige variant hiervan is de ABC-XYZ-analyse.
3. Triage (de prioritering bij de SEH)
Bij de SEH kunnen ze prioriteren als de beste en ze hebben er nauwelijks tijd voor nodig. Het is de kern van het succes. De triage-verpleegkundigen bepalen wie er eerst behandeld gaat worden en wie best een tijdje kan wachten. Alles gericht op redden van de meeste levens en het geven van directe hulp.
Het begrip triage is ontstaan aan de Franse kant van het slachtveld van WO I. De ’tri’ stond voor drie simpele categorieën:
- onbehandelbaar;
- ter plekke behandelen;
- naar het hospitaal vervoeren.
Bij onze SEH’s gaat dat inmiddels wel iets anders maar de basis is onveranderd. Snel bepalen wat prio is. De triage-verpleegkundigen doen dat uiteraard niet zomaar maar hebben checklists, routines en protocollen die de basis vormen. De triage-verpleegkundige neemt ín het moment – op basis van alle eigen kennis en ervaring – in relatieve rust, razendsnel besluiten over de juiste dingen.
Wat kunnen wij leren van de SEH?
- Het bestaansrecht, de waarde en de leidende principes van deze bijzondere vorm van zorg zijn diep verankerd en altijd paraat.
- De kennis en ervaring is geborgd in ondersteunende systemen zodat de diegene die de triage doet vrij in het ‘hier en nu’ kan staan.
- De triagist heeft de skill om te focussen op één probleem te midden van allerlei stress.
Hoewel ons het in ons werk niet over leven en dood gaat, kunnen we triage goed gebruiken om voor- en achtergrond te krijgen in hectische momenten.
Laden...
Digitaal aantekeningen maken lijkt handig. Ik kom managers en pro’s tegen die mij melden dat het hen ‘nog niet’ gelukt is om helemaal digitaal te gaan vanuit de aanname dat een papierloos bestaan de norm is.
Er zijn vanuit de Personal Lean kant een paar serieuze problemen met digitaal aantekeningen maken.
Praktische problemen
Een tool kiezen. Er zijn er heel veel en ze kunnen allemaal net iets anders – en vaak net niet genoeg. De kunst is om er één te kiezen en er bij te blijven (minimaal een half jaar). Tip: Heb je een MS 365 account? Kies dan voor OneNote.
Daarnaast heb je nog de volgende praktische problemen om op te lossen:
- er overal en altijd bij kunnen (ook zonder wifi);
- beveiliging en back-up organiseren (wat als je je laptop in de trein laat liggen?).
Sociale problemen
Digitaal aantekeningen maken vraagt meer focus en aandacht dan aantekeningen maken in een notitieblok. Door het onvermijdelijke switchen tussen scherm en gesprek, verlies je tegenwoordigheid van geest. Je gesprekspartner of medevergaderaars merken dit.
Aantekeningen maken op een tablet of laptop kan de schijn geven dat je bezig zijn met iets anders. Deze schijn is in het sociale al snel een feit voor de ander. Dat doet afbreuk aan de kwaliteit van het moment.
Schrijven op je tablet met een stylo is een alternatief. De praktische en procesproblemen zijn nog steeds aan de orde.
Procesproblemen
Er zijn drie fasen te doorlopen met aantekeningen (fysiek of digitaal):
- Verzamelen
- Verhelderen
- Organiseren
Aantekeningen maken is verzamelen van gedachten (fase 1). Door het verwerken van je aantekeningen (fase 2) komen de vruchten ervan terecht in acties en verslagen (fase 3).
Digitale aantekeningen krijgen vaak meer status dan ze verdienen omdát ze digitaal zijn en de illusie geven dat ze al georganiseerd zijn terwijl ze dat helemaal niet zijn.
Mijn advies in een vier tips:
- Als je geen heel goede reden hebt blijf dan op papier je aantekeningen maken (je werkt trager en dieper en bent er veel beter mee verbonden). Papier is low-tech, super snel en doet het altijd (er zit geen stekker aan). Daarnaast heb je het voordeel dat je direct tekeningen kunt maken en verbanden kunt aanbrengen met lijnen.
- Zet je notitieblok op de checklist van je weekreview zodat je er aan went je aantekeningen te verwerken tot acties en verslagen. .
- Wil je toch digitaal aantekeningen maken kies dan een tool die je mooi vindt. Dit helpt om het ook te blijven gebruiken. Als je een keus hebt gemaakt blijft er dan minimaal een half jaar mee werken..
- Maak bij de start van een gesprek of vergadering heel helder naar je gesprekspartner(s) dat je gekozen hebt voor het digitaal aantekeningen maken.
Deze blog is een bewerking van een blog uit 2016.
Heb je manier gevonden die wel werkt?
Heb je andere ervaringen?
Deel ze hieronder zodat iedereen ze kan lezen.
Laden...
Voorzitten van een vergadering is een ambacht. Af en toe eens reflecteren op deze 7 bouwstenen helpt je steeds weer iets te vinden wat mogelijk beter kan. Of het nu live aan tafel, online of in de moderne mix hybride variant is.
De 7 bouwstenen op rij.
1. Weet wat voor soort bijeenkomst aan de orde is
Er zijn globaal drie typen bijeenkomsten.
a. Tactisch (over uitvoeringszaken)
Hier lossen we problemen op. Stemmen zaken af. Reviewen resultaten enz. Deze bijeenkomsten zijn over het algemeen snel en kort.
b. Bestuurlijk (over proces)
Hier richten we processen, projecten en strategieën in. Hier beoordelen we voortgang en bespreken we of we op koers zijn. Deze bijeenkomsten hebben onderhoudskarakter worden vaak cyclisch gepland.
c. Strategisch (over redenen en doelen)
Hier staan we stil bij de lange termijnzaken. Deze bijeenkomsten hoeven niet heel vaak gehouden te worden. We hebben er daarentegen wel echt tijd en aandacht voor nodig.
2. Houdt de reden van de bijeenkomst/of het agendapunt helder
Zorg voor een agenda die ruim van te voren beschikbaar is. Zet de agenda en de stukken op een vaste plek (bijvoorbeeld in een team/kanaal in MS Teams) waar iedere beoogde deelnemer bij kan en spreek haalplicht af.
Er zijn 5 redenen om een bijeenkomst te houden of een agendapunt op te voeren.
- Informatie geven
Bijeenkomsten als briefing, voorlichting, nieuwe omstandigheden, producten, medewerkers, protocollen enz.
- Informatie verzamelen
Bijeenkomsten om data, meningen, beelden, ideeën enz. te verzamelen om met elkaar een zo compleet mogelijk beeld te hebben van de werkelijkheid.
- Opties ontwikkelen
De verzamelde info interpreteren en keuzemogelijkheden met elkaar ontwikkelen en over deze verschillende mogelijkheden een oordeel ontwikkelen.
- Besluiten nemen
Uit de opties de beste destilleren deze met zo’n groot mogelijke consensus omzetten en een besluit, een communicatieplan en een implementatieplan.
- Menselijke ontmoeting
Kerstbijeenkomst, maandborrel, weekafsluiting enz. zijn allemaal momenten waarop het doel is ‘warm magical human contact’ (term van David Allen). Er is geen direct ander doel dan elkaar live te ontmoeten.
Uiteraard zullen bijeenkomsten vaak meerdere redenen in zich hebben. Dan nog geldt dat er een belang is om dat per agendapunt bij te houden.
3. Maak de gewenste uitkomst voorafgaand aan de bijeenkomst expliciet
Hier gaat het in de praktijk heel vaak stroef waarmee de verwachtingen van de deelnemers vaag worden. Het gaat uiteraard niet om de precieze inhoudelijke uitkomst maar om de gewenste opbrengst van de bijeenkomst (‘besluit genomen over…’).
4. Denk goed na over wie waarom deelneemt
Dit is eenvoudiger bij eenmalige bijeenkomsten dan bij cyclisch terugkomende bijeenkomsten. Als de agenda de reden + de gewenste uitkomst weergeeft, maakt dat het mogelijk dat de deelnemers zelf hun eigen afweging maken in het licht van hun eigen prioriteiten.
5. Heb respect voor begintijd en eindtijd
‘In de afspraak incarneert het sociale’ Lex Bos
Begin op tijd en eindig op tijd (of eerder) wat er ook gebeurt. Punt.
6. Plan transitietijd tussen bijeenkomsten
Laat bijeenkomsten niet aansluiten. Zorg voor minimaal een kwartier overlooptijd zodat er even gelopen, gedronken en gelucht kan worden. Maak bijvoorbeeld bila’s drie kwartier ipv een uur. Zie ook deze blogpost over dit onderwerp.
7. Organiseer verantwoordelijkheid voor alle eerst volgende acties voortkomend uit de bijeenkomst
Houd het verslag zo klein als maar mogelijk. Laat iemand wel de rol op zich nemen van ‘secretaris’ die alle acties, resultaten en afspraken vastlegt met de naam van de eigenaar erbij. En liefst op zo’n manier dat het direct na afloop voor iedereen op een eenduidige plek beschikbaar is (bijvoorbeeld in een Planner of List in een team/kanaal in MS Teams).
Gezond verstand
Inderdaad allemaal geen groot nieuws, geen evangelie maar toch hopelijk bruikbaar doordat het weer eens op rij staat.
Laden...
Er is een geheim: hoe specifieker je doel (het ‘wat’), hoe overvloediger de creativiteit zal zijn en hoe meer wegen je gaat vinden om het doel te bereiken (het ‘hoe’). Bij nieuwe doelen is dat het meest duidelijk. Er zijn nog geen procedures, gewoontes, routines, patronen, cultuur die het nieuwe in de weg staan.
Een nieuw ‘Wat’
Als je jouw doelen herijkt dan is dat op zich enthousiasmerend. Je weet weer wat je gaat doen en waarom je dat doet. Door je enthousiasme genereert je energie en focus. Vanuit dit momentum kan je snel veel bereiken. Het nieuwe zal een plek moeten krijgen in ‘Going Concern’: de staande organisatie. Als de staande organisatie een beetje stijf is geworden door alle kwaliteitsbeleid, procedures en checklists dan ontmoet je daar de weerstand van mensen en organisatiegewoontes.
Het oude ‘Hoe’
Je organisatie wás op orde. Het ‘Hoe’ zat verankerd in:
- formulieren
- procedures
- S.A.P. of andere ERP spul
- een certificering van het auditbedrijf (geborgd op intranet)
- functiebeschrijvingen
Kortom: het oude ‘Hoe’ was goed en adequaat en passend voor toen en ooit. Helaas, de wereld is gewijzigd en daardoor nu ook het ‘Wat’ van je organisatie.
Alles is altijd klad
Het helpt om als leidend principe te gaan communiceren dat alles altijd klad is. Je houdt daarmee het midden tussen chaos (vernieuwing en innovatie) en orde (optimalisatie en schaalbaarheid). ‘Alles is altijd klad’ is een goed principe voor Voorspelbaar Succes.
Alles wat er is georganiseerd zal steeds moeten worden herijkt en onderhouden om er voor te zorgen dat het elegant is, flexibel is en past bij jouw doelen en waarden van vandaag.
Implementeren is dan ook niet alleen nieuwe dingen inrichten maar ook de oude organisatiegewoontes tegen het licht houden en die weer in lijn brengen met de nieuwe doelen. En dat lijkt vaak saai en minderwaardig werk toch kan dit heel waardevol en energie gevend zijn.
Daar waar het ‘Hoe’ niet meer verbonden is met het ‘Wat’ van vandaag ontstaan:
- bureaucratie
- managementcorvee
- onduidelijke schaduwplekken in de organisatie
- verspilling van menskracht, energie, tijd en intelligentie.
Wil je daar eens over sparren? Laat het me weten.
Laden...
Ieder modern mens kent dit soort momenten:
- te veel ideeën strijden om de aandacht
- er zijn een aantal losse eindjes die zich braaf steeds weer bij je melden
- het overzicht dat je had raakt steeds meer verdund
- je gerichtheid op waardevolle, leuke en interessante zaken of mensen verdwijnt
- tijd loopt door je vingers door
Als het zover is gekomen, is het tijd om je koppie te legen.
Er zijn drie methodieken die je daarbij kunnen helpen. Alle drie werken maar wel allemaal op een andere manier.
1. Vrij op papier
Neem een leeg vel (liefst A3) en iets om te schrijven (liefst kleur, stiften en potlood). Begin met opschrijven wat er bij je opkomt en associeer er vrijelijk op los. Zaken waar je acties uit volgen geef je al direct een code zodat je ze later makkelijk terug kunt vinden (ik zelf gebruik daar een driehoekje voor). Gewoon door blijven schrijven en associëren (minimaal een half uur).
2. Gebruik maken van een associatielijst
Dit is een open geleide werkmanier. De truc hier is om met behulp van een voorgebakken lijst je koppie leeg te krijgen. De lijst is een inventarislijst van onderwerpen die mogelijk de drukte in je hoofd veroorzaken. Die lijst heb je nu nog niet maar kun je hier downloaden. Je neemt weer een vel papier en iets om te schrijven en legt vervolgens een printje van de associatielijst ernaast. Je leest zelf de lijst en als je denkt ‘o ja, dat doet me denken aan ….’ schrijf je dat op. Ook als het ogenschijnlijk niets met het onderwerp te maken op de lijst. Wanneer je door de lijst heen bent houd je nog even de innerlijke radar aan en als het genoeg is dan is het klaar.
3. Werken met een mindmap van je speelveld
Deze manier van werken is het meest pro maar vereist dat je een dergelijke mindmap hebt. Lijkt je het wel wat om zo te werken dan kan het maken van zo’n mindmap ook een koppie leeg effect hebben. Ik heb de werkwijze om zo’n mindmap te maken uitgewerkt in een lang artikel wat je hier kunt vinden.
Heb je eenmaal zo’n mindmap dat is het een kwestie van regelmatig reviewen (zo veel en zo vaak als nodig) en je koppie raakt niet meer vol of is zo weer leeg.
Samengevat komen alle drie de methodieken neer op het volgende:
Eerst is je koppie vol en het papier leeg en
daarna is je koppie leeg en je papier vol.
Ingewikkelder is het niet.
Laden...
Een vaardighedenmatrix is een handig instrument voor het ontwikkelen van je medewerkers tot taakvaardige en proces-volwassen professionals. De naam is goed gekozen.
Het overzicht is ook precies van het zegt te zijn. Een overzicht van medewerkers en vaardigheden in een matrixvorm. Ik laat hieronder een voorbeeld zien van een team van restaurantwerkers zodat ik aan de hand van het voorbeeld alle onderdelen de revue kan laten passeren.
Voorbeeld
Links bovenin staat de naam van het team en het onderwerp van de matrix. In de linkerkolom de namen van de teamleden.
Bovenin van links naar rechts schrijven we de verschillende vaardigheden. In dit geval allemaal aan kelneren gerelateerde vaardigheden zoals tafeldekken, wijnschenken, flamberen enz.
Op de kruispunten van teamleden en vaardigheden staat een oordeel over de mate waarin de medewerkers de betreffende vaardigheid beheerst.
Rechts onderin staat de legenda. De meest rechtse kolom geeft ruimte voor opmerkingen.
De drie kolommen daarvoor geven een telling van het aantal vaardigheden dat het betreffende teamlid beheerst. Onder de rij met vaardigheden staat een cijfer dat aangeeft hoeveel teamleden idealiter deze vaardigheid zouden moeten bezitten.
Onder de matrix staat een telling van de werkelijkheid van dit gegeven. Dus de teamleider zou graag zien dat vijf teamleden voldoende productkennis zouden hebben. Dat zijn er aan het begin van het jaar drie.
Een opleidings- trainings- of coachingsdoel zou kunnen zijn om diegenen die deze kennis wel hebben die over te laten dragen aan diegenen die de kennis nog niet hebben. In het overzicht is goed te zien dat Jan meewerkend voorman is en alles beheerst.Til komt net kijken en moet alles nog leren.
Gebruik
Uiteraard kun je deze vorm helemaal modeleren naar je eigen werkelijkheid. In de zorg kun je er bijvoorbeeld medische handelingen in kwijt (kunnen genoeg mensen met een stoma overweg?). Bij een technisch beroep kun je er opeen volgende processtappen in kwijt. Je kunt de matrix op een zeer gedetailleerd niveau inzetten maar ook op een hoog geaggregeerd niveau. Het mooie ervan is dat je het instrument met het team samen vult en ook bepaald wat 25 %, 75% en 100% betekent.
Visueel management
De helft van de kracht van het instrument is dat het vooral ook een vorm van visueel management is. Je kunt de matrix ophangen en zo kan iedereen zien wie er wat kan. Dat geeft een stimulans om bij te leren en een stimulans om over te dragen. Voorwaarde is wel dat ook tegelijk ook gewerkt wordt aan het formuleren van standaards. Wat is een goed wijnadvies? Wat is de enige juiste manier om het nagerecht te flamberen? De standaard dient ook te worden vastgelegd in een checklist of iets dergelijks.
Sjabloon
Hieronder een lege vorm. Wie het document wil downloaden als voorbeeld voor zichzelf kan dat doen door hier te klikken.
Laden...
Wat gebeurt er als je 5S toepast op de centrale digitale mappenstructuur? Je krijgt een heldere structuur, die makkelijk te begrijpen is, die één eigenaar heeft en door iedereen onderhouden kan worden. Hoe? Zie de vijf stappen hierna:
- Sorteren: Neem een deel van je netwerkschijf en een deel van je team en bekijk met elkaar wat er mogelijk overbodig is en parkeer dat in een tijdelijke map.
- Schikken: Maak in de structuur onderscheid naar wat levend project is, wat ‘going concern’ is en wat terugvind-archief is. Bepaal wat er daarnaast nog nodig is aan persoonlijke werkmappen.
- Schoonmaken: Schuif in elkaar wat kan. Bepaal een heldere taxonomie voor de map- en bestandsnamen en pas die toe op alle bestanden en mappen die je hebt. Ruim de parkeermap op.
- Systematiseren: Beschrijf je logica in vuistregels, de structuur waar die toe leidde, je namen-taxonomie voor mappen en bestanden, in een eerste versie procedure/checklist en bepaal wie vanaf nu de eigenaar is van de mappenstructuur en geef deze voldoende bevoegdheden.
- Stabiliseren: doe ieder kwartaal klein onderhoud en ieder jaar groot onderhoud.
Heb je geen idee wat 5S is? Kijk dan hier.
Wil je dat ik met je meedenk over jouw mappenstructuur? Laat het me weten via het contactformulier.
Laden...
Werkstijltest (leuk, zinnig en in drie minuten)
Wat is jouw persoonlijke werkstijl? Ben je een Visionair, een Operator, een Processor of misschien wel een Synergist. Maak de 12 vragen (kost je drie minuten) en je weet wat je stijl is. Je krijgt een uitgebreide beschrijving in je Postvak In én de eerste twee delen van het Handboek.
Naar de werkstijltest
Handleiding Checklist weekreview
Klein Pdf boekje waarin stap voor stap uitgelegd hoe je snel komt tot een goede checklist voor de belangrijkste personal lean routine.
Handleiding Checklist Weekreview
Eerste twee hoofdstukken Handboek Personal Lean
Wil je een hele berg direct toepasbare productiviteitstips in vrolijke klare taal dan is dit je ding. Je kunt hier de eerste twee delen in Pdf vorm downloaden. Het eerste deel gaat over e-mailbeheer (Inbox Zero), het tweede over agenda en weekplanning (Agenda in balans).
Zoek je iets anders?
Grasduin dan eens door het Blog Archief met meer dan 650 blogposts (in 15 jaar geschreven) over persoonlijke effectiviteit, timemanagement, ambacht, lean office en nog veel meer.
Of gebruik zoeken. Een zoekwoord rechtsboven in de browser in het zoekveld (waar je ziet staan ‘Zoeken naar …’ ) tovert ongetwijfeld een hele reeks artikelen tevoorschijn waar je je voordeel mee kunt doen.
Laden...
Er zijn twee samenhangende routines die drager zijn van een elegante, soepel werkende workflow. Of je nu meer visionair, operator of processor bent, deze beide gewoontes zijn onvermijdelijk noodzakelijk. Ik noem ze in deze blog Kleine Broer en Grote Broer.
Kleine Broer (routine 1)
Kleine Broer is de dagelijkse wrap-up, de dagafsluiting, de ‘Daily Shutdown’ of hoe je dit maar wilt noemen. De essentie ervan is dat je op maandag, dinsdag, woensdag en donderdag je dag afsluit met 6 kleine acties van een minuut die ervoor gaan zorgen dat er rust komt in de tent en je niet de hele dag achter de spreekwoordelijke kippen aan het rennen bent.
De 6 stappen heb ik al eerder uitgebreid beschreven in dit artikel. In het kort komt het hier op neer:
- terugblik op de dag van vandaag
- vooruitblik op de dag van morgen
- snelle check van de grootste communicatiehub (meestal email)
- snelle review van je actie lijst
- bepalen van de drie MBA’s (meest belangrijkste actie voor de dag die komt)
- hardop roepen:’Einde Werkdag!’
En daarna natuurlijk alle schermen dicht, uit en rust in de tent en vooral in je brein.
Grote Broer (routine 2)
Grote Broer is de weekreview. De gulden routine om iedere week op vrijdag een aantal zaken op te ruimen, up-to-date te krijgen en visie te ontwikkelen op de nabije toekomst. Over de weekreview kun je op deze website heel veel vinden. Bij Free Stuff vind je een handleiding voor het opbouwen van een maatwerk checklist voor de weekreview.
Samenhang
Je kunt de samenhang voorstellen als een ketting met kleine en grote kralen. Steeds eerst vier kleine kralen en dan weer een grote kraal. En dat in de herhaling. Het is voor veel mensen moeilijk om de weekroutine er als gewoonte in te krijgen. De dagreview doen (kost je dagelijks 6 minuten) helpt enorm voor de drempel van de weekreview.
In de combi zijn deze routines onverslaanbaar. Doe het en je hebt een steady basis voor een stressvrije werkdag en werkweek (althans wat betreft de onnodige kippenstress).
Heb je al ervaring met deze combi laat het ons hier weten in de reacties ter enthousiasmering van ons allen!
Laden...
Werkplekorganisatie met 5S
Wat is 5S en wat kan ik ermee? Een plek voor alles en alles op zijn plek!
Deze methodiek geeft een logisch stappenplan om een functionele, schone en verzorgde werkplek te krijgen en te houden. Let op! Wat mij betreft is het doel van 5S een georganiseerde werkplek waarin alles de plaats heeft die past bij de betekenis ervan voor het werk dat gedaan wordt.
Mijn expertise ligt vooral in de office-omgeving. Ik beschrijf 5S hier op een generieke overal toepasbare manier. Wil je het een keer beleven in de Outlook omgeving? Doe dan mee met de Online Workshop Inbox Zero.
Even belangrijk als het uiterlijke fysiek zichtbare resultaat is het oefenen van het denken dat aan deze methodiek ten grondslag ligt. In die manier van denken zit de link naar alle andere ‘leantools’ en de essentie van Lean. Dom ’tools’ toepassen leidt al heel snel tot een snelle afname van enthousiasme.
Opruimen is in zich zelf een heel ander doel dan georganiseerd zijn (hoewel opruimen wel veel oplevert voor het eigen ‘in-control-zijn’-beleven). Drie voordelen van continue 5S toepassen zijn veiligheid, zichtbaar worden van verspilling en zichtbaar worden van afwijkingen/bijzonderheden.
Geschiedenis
De eigenlijke oorsprong van 5S is niet bij Toyota in Japan maar bij Ford in de VS. Ford had een programma dat hij CANDO noemde. Ieder van de letters van CANDO stond voor een activiteit die we ook terugvinden in de 5S-methodiek. Dus ere wie ere toekomt.
5S staat voor 5 stappen waarvan het kernwoord met een S begint. En dat is zowel in het Japans als in het Nederlands gelukt! In dit artikel beschrijf ik de methodiek op basis van mijn ervaring zoals ik die heb opgedaan bij zorgboerderijen, zorgorganisaties en administratieve afdelingen.
Eerst volgen de stappen in vogelvlucht. Daarna iets uitgebreider om een idee te krijgen waar deze methodiek over gaat in de vorm van een programma voor een eerste startdag. Daarna is het de kunst om gelijk de volgende momenten op te nemen in de agenda. Foto’s maken voor dat je begint kan goed helpen om naderhand succes te vieren.
- Seiri: Sorteer op nodig en overbodig en verwijder overbodig (schiften)
- Seiton: Structureer plaats en aantal (schikken)
- Seiso: Maak schoon en doe (preventief) onderhoud (schrobben)
- Seiketsu: Systematiseren. Standaardiseer, maak afspraken en visualiseer
- Shitsuke: Stabiliseer de toekomst (standaardiseer alle voorgaande stappen) en zelfdiscipline
S1 Sorteren en schiften
Orde op zaken stellen. Kijk rond op je werkplek. Pak alles een keer vast en verzamel alles wat mogelijk overbodig is (kenmerk: de laatste 2 maanden niet gebruikt, kapot, oud model, materialen van ooit en toen, planloze spullen enz. enz.) op een bepaalde plek. De hamvraag is “hebben we dit hier echt nodig?”
In stappen
- Bepaal het 5S werkgebied en het team dat hiermee aan de slag gaat.
- Ga het werkgebied rond en plak “MOGELIJK OVERBODIG”-stickers of labels op/aan overbodige materialen en mogelijk overbodige materialen.
- Wijs één of meerdere quarantaine gebieden aan waar al het overbodige of mogelijk overbodige materiaal kan worden verzameld. (Met lint of tape wordt het gebied afgezet.)
- Alle teamlieden gaan door het werkgebied, pakken alles vast, bekijken alles en vragen zich af waar het voor wordt gebruikt.
- Besluit van alles of het overbodig, onduidelijk waarvoor het wordt gebruikt, te veel is of niet.
- Verzamel al het mogelijk overbodige in het quarantaine gebied dat afgezet is door lint.
- Wijs een veilingmeester aan (roulerend).
- De veilingmeester pakt alles in het quarantaine gebied vast en stelt een aantal veilingvragen (Wat is dit?, Zit er een actie aan vast?, Kan het weg? Heeft het waarde? Hebben we een afvoerroute? enz.).
- Het team beslist over de bestemming van het materiaal en voert deze naar de juiste bestemming.
- Alle materialen waarover niet is beslist, blijven in quarantaine. Met behulp van een sticker of label met datum wordt na een afgesproken tijd alsnog een beslissing genomen.
Tips voor het gebruik van ‘mogelijk-overbodig’ stickers of labels.
- Kijk ook naar in kasten en ander opslagzaken.
- Kijk naar dingen, pak ze vast, bekijk ze nog eens en besluit of het mogelijk overbodig is.
- Stickers worden alleen op materialen en machines geplakt (dus niet op mensen).
- Iedereen plakt bijvoorbeeld minimaal 3 stickers.
S2 Schikken en organiseren
Van rotzooischuur naar overzichtelijk magazijn/supermarkt. Hier gaat het om structureren. Doel van deze stap: alles wat nodig is voor het dagelijkse werk is in maximaal 30 seconden te pakken. Denk goed na over de juiste plaats en het juiste aantal van alles op de werkplek. Als zaken door meerdere personen gebruikt moeten worden, zijn goed doordachte en gedragen afspraken noodzakelijk. Op basis van de gebruiksfrequentie wordt van alles bepaald hoeveel er nodig is en waar de beste plaats is (ver of dichtbij).
In stappen
- Bepaal alle benodigde materialen, hulpmiddelen, bestanden, etc.
- Bepaal van alles waarbij of voor welk doel het wordt gebruikt (niet overslaan deze stap!).
- Bepaal van alles hoe vaak het nodig is of wordt gebruikt (erg nodig, vaak gebruikt tot bijna nooit nodig of gebruikt).
- Bepaal van alles hoeveel nodig is voor de procesvoorgang.
- Bepaal van alles op welke plaats het hoort (vaak gebruikt = dichtbij, weinig gebruikt = ver weg).
- Bepaal van alles hoe het moet worden opgeslagen.
- Probeer de nieuwe situatie uit (eventueel met zelf gefabriceerde dummy’s).
- Maak de nieuwe situatie definitief.
- Ondersteun de definitieve plek met kleuren, stickers, tapemarkering enz.
Tips ten aanzien van aantal en opslagwijze:
- Te veel ligt al snel in de weg, maakt het stellen van prioriteiten noodzakelijk en vergroot de doorlooptijd. Dit levert de verspilling opslag op.
- Te weinig zorgt voor stilvallen, leegloop en lage werksnelheid dit leidt tot onderproductie.
- Goede opslag maakt dat je alles gemakkelijk kunt vinden en pakken.
Voordelen van deze stap:
- Alles is makkelijk te vinden en weer op te bergen.
- Minder frustratie en ergernis.
- Minder voorraden en ruimte nodig
S3 Schoonmaken, inspecteren en onderhouden
Schoonmaken en onderhouden is veel meer dan poetsen en stofzuigen. De essentie ervan is dat je tijdens het schoonmaken de bron van het vervuilen op het spoor komt en daar vervolgens een plan voor maakt dat maakt dat er de volgende keer niet of minder schoongemaakt hoeft te worden.
Net als S1 en S2 gaat het niet alleen om de fysieke omgeving maar ook om de digitale omgeving (directories, schijven, adreslijsten, websites enz.).
En …‘Schoonmaken’ wordt nooit natuurlijk, het is aangeleerd!
Om met Jan Willem van den Brandhof te spreken:
Eerst vormen wij onze gewoontes en vervolgens vormen zij ons.
(Uit Jan Willem van den Brandhof ‘Gebruik je hersens’)
Als je werkplek georganiseerd en opgeruimd is, is er niet veel tijd nodig om je werkplek en werkplek-organisatie bij te houden. Herstellen na een tijd van verwaarlozing kost veel tijd. Daarom kun je een 5-minuten routine instellen waarbij de dagelijkse taken worden uitgevoerd. Dit kun je het beste vastleggen in een schema.
Ooit (ver voor ik ook maar gehoord had van 5S) hadden we in ons team een medewerker die iedere vrijdagmiddag ons kantoor op deze manier verzorgde. Hij leegde alle prullenbakken, vulde koffie en thee aan, vulde de lades van de printer, keek naar essentiële voorraden (cartridges voor de printer b.v.) waste af, keek naar teveel of te weinig paperclips, elastieken enz. Ruimde alle dossiers op enz. Hij had daar een vaste routine voor en onze club had er heel veel plezier van.
Ook schoonmaken en onderhouden kunnen een bron van verspilling zijn. Ze zijn beiden nodig maar vormen niet de waarde toevoegende activiteit zelf. Het streven zou er dus moeten zijn om ze terug te brengen tot het realistisch minimum. (Business Non Value Added). Daarom moeten we permanent werken aan verbetering van de ‘vervuilingsbronnen’, werkmethoden en hulpmiddelen.
De ervaring leert dat het noodzakelijk is dat ieder (deel van een) ruimte een eigenaar heeft die verantwoordelijk is voor schoonmaak, inspectie en onderhoud.
Voordelen van S3:
- veiligheid
- minder uitval
- prettiger werkomgeving en daardoor betere sfeer
S4 Standaardiseren en visualiseren
Standaardiseer en visualiseer. In deze stap gaat het om het duidelijk krijgen van wat je met elkaar als ‘normaal’, of ‘de normale manier van werken’ beschouwd. Standaardiseren betekent dat iedereen op dezelfde manier werkt. De uiterlijke ondersteunings-/vastleggingsvorm kan een visueel schema, checklist of b.v. een stroomdiagram zijn.
Wil het werken moet het kort, simpel en zo mogelijk visueel en met kleur zijn. Standaardiseren leidt tot vaste routines en gewoontes. Zonder deze stap is het werk van S5 overbodig.
Standaarden vormen de basis voor verbetering ze zijn de steen waar je op kunt gaan staan. Over standaarden zelf moet je niet nadenken, die moet je nakomen. Nadenken moet je over hoe de standaard kan worden verbeterd.
Standaarden werken vaak niet omdat ze:
- Alleen beschreven zijn in verband met een extern motief als certificeren (‘Handboek Soldaat’)
- Te complex zijn (moeilijk taalgebruik);
- Te lang zijn (te lang zoeken naar het antwoord);
- Geen antwoord geven op de vraag;
- Verouderd zijn (!!);
- Omdat ze toch niet worden gehandhaafd of getoetst;
- Of gewoon overbodig zijn.
Visualiseren betekent zichtbaar maken. Door de afspraken te visualiseren worden ze beter controleerbaar en is het eenvoudiger ze na te komen. Door visualisatie van de voortgang van de processen worden ze stuurbaar en controleerbaar waardoor anderen bij problemen kunnen helpen. Visualisatie wordt vaak al toegepast in de tweede stap van 5S.
Visualisatie betekent= In één oogopslag duidelijk
Tips voor visualisatie:
- Zichtbaar op afstand
- Op de juiste plaats
- Voor iedereen te begrijpen
- Duidelijkheid gevend
5S Stabiliseren
Stabiliseer de toekomst
Dit is de moeilijkste S. Het gaat hierbij om continue aandacht voor verbetering. De belangrijkste aspecten zijn:
- Discipline stimuleren en handhaven
- Opleiden van nieuwelingen en ervaren medewerkers
- Gewenste niveau vaststellen
- Plannen en uitvoeren van de herhaling van S1 t/m S4.
5S en persoonlijke productiviteit/timemanagement
Bij persoonlijke effectiviteit gaat werkplekorganisatie in eerste instantie om het organiseren van een eenmanswerkplek op zo’n manier dat alles dicht bij de hand is, aantrekkelijk voor je is, snel en betrouwbaar werkt en een minimale funfactor heeft. Het regelmatig reviewen van alles in je naaste omgeving is daarbij cruciaal. De 5S methodiek is daar een prachtige manier voor.
Laden...
Wat is GTD?
GTD is dé klassieke en samenhangende manier om je eigen workflow systematisch te organiseren en gaat over uitkomsten en acties.
GTD is Lean voor het eigen werkproces en toepasbaar voor alle soorten beroepen én is ‘gereedschap-onafhankelijk’. Je hebt er geen speciale agenda’s of software/materialen voor nodig.
GTD is een acroniem (de afkorting van Getting Things Done) en het begrip voor het concept voor persoonlijke effectiviteit van een Amerikaanse denker/doener David Allen.
GTD: Get Organised Get focused
Disclaimer: Ik schrijf hier over GTD als tribuut. De focus in mijn eigen werk ligt op Personal Lean (Minder Corvee | Meer Resultaat) en gaat uit van de eigen aard en aanleg als bepalende factor voor het organiseren van de ‘eenmansfabriek‘. Toch wil ik hier voor de liefhebber mijn samenvatting geven van GTD.
Dit is een lang artikel (2742 woorden). Als je het te lang vindt om nu te lezen, kun je het in je favorieten zetten of printen om het op een ander moment te kunnen lezen.
Sleutelprincipes
GTD geeft een drietal sleutelprincipes die in de praktijk hun waarde hebben bewezen.
- Consequent vangen/verzamelen van alles wat je aandacht vraagt (zorgt voor rust in je hoofd zodat je in staat bent te reflecteren, tegenwoordigheid van geest hebt en creatief kunt zijn).
- De vraag: Wat is de volgende actie? (what’s the next action?)
- De vraag: Wat is het gewenste resultaat? (desired outcome?)
Vanuit deze principes zijn een groot aantal methodieken en systematische aanpakken ontwikkeld (en worden ook nog steeds ontwikkeld).
In dit artikel wil ik de 11 bouwstenen van GTD beschrijven zoals die zijn uitgewerkt in de basisboeken. De 11 bestaan uit 5 workflowstappen en 6 focusniveau’s.
De vijf workflowstappen
1. Verzamelen
Verzamelen heeft twee kanten. De eerste is ervoor te zorgen dat alles wat op de een of andere manier je wereld binnenkomt, op te vangen in een plaats met een duidelijke ‘omheining’ (een hek en een vlaggetje erop). Iedereen heeft al dergelijke plekken maar gebruikt ze nog niet op de hierna te beschrijven manier. Ik noem de opvangplaatsen in dit artikel voor het gemak ‘inbox’. We hebben inboxen in de vorm van voicemail, inbox-email, postvakje, brievenbus enz. De tweede verzamelmanier is alle gedachten, ideeën, ‘oh, ja ik moet nog …’,’ ik krijg nog iets van iemand’ en al die zo bekende losse eindjes uit je hoofd te krijgen, op te schrijven en die ook in een inbox te verzamelen. Hoofdregel voor deze manier van verzamelen is dat je altijd iets bij je hebt om op te schrijven (en een pen of een potlood uiteraard).
Hoeveel inboxen heb je nodig? Niet meer dan strikt noodzakelijk en niet minder dan logisch is. Ik zelf heb de volgende inboxen:
- Mail-inbox
- Voicemail 06
- Sms-inbox 06
- Klein blokje en pen in een etuitje
- Memo-recorder voor in de auto
- Fysieke inbox bij mijn thuiswerkplek
- Inbox van OmniFocus (digitale opvangplek voor ideeën)
Hoofddoel van deze stap is een opgeruimd hoofd. Er gebeurt nog niets anders dan simpelweg verzamelen. De stap leidt tot een beperkt aantal plekken met ‘verse input’ die uw wereld binnen wil.
2. Verhelderen/verwerken/beslissen
Deze stap kent verschillende namen. De verschillende benamingen geven subtiele verschillen van aanpak weer. Verhelderen gaat over het antwoord geven op de vragen: ‘Wat is dit?’; ‘Wat is de potentiële betekenis voor mij?’ Verwerken gaat over de keus of er aan het item dat verwerkt wordt, wel of geen actie vastzit. Verwerken gaat ook over de denkwijze die leidt tot een beeld van de gewenste uitkomst en de eerste concrete fysieke actie die mij op weg helpt richting gewenste uitkomst. Beslissen gaat over de moed om te besluiten of iets een plek verdient in mijn wereld of niet. Ik neem een besluit of ik mij committeer, verbind aan een nieuw ‘project(je)’ of actie en besluit vervolgens ook met een praktische insteek wat de meest concrete eerste fysieke actie is. Ik kan die actie op het spoor komen door mijzelf de volgende vraag te blijven stellen: “Wat moet ik daarvoor doen?” (Deze vraag heeft overigens dezelfde werking als de 5 x Why uit Leanthinking).
Hoofddoel van deze stap is je eigen ‘operational management’ verzorgen. Om deze stap goed in te oefenen maakt GTD gebruik van een door David Allen ontwikkeld stroomdiagram.
3. Organiseren
De derde stap heeft noodzakelijkerwijs als basis een betrouwbaar systeem (buiten je hoofd) waar alle resultaten uit stap 2 een plek kunnen krijgen. Dat systeem bestaat uit een vijftal overzichten. Minder kan niet. Meer alleen als het onderhoud ervan meer oplevert dan het kost aan tijd en energie.
- Agenda: gereserveerd voor de dingen waarvan je besloten hebt dat ze op die dag gaan gebeuren of die je wilt weten op die dag. In GTD termen spreken we hier over het ‘harde landschap’.
- Lijst met eerstvolgende acties: een groslijst van zaken die je besloten hebt te doen en die geen vaste plek op datum en tijd hebben gekregen. Slim is om deze lijst te organiseren naar wat je ervoor nodig hebt (telefoon, PC, Baas) of naar de plaats waar je de actie kunt uitvoeren (stad, kantoor, thuis, AH). Voordeel van deze labeling/tagging is dat je niet hoeft te zien wat je toch niet kunt doen.
- Lijst met acties die iemand anders je heeft toegezegd te zullen doen. De zogenaamde “wachten-op” lijst.
- Een overzichten van alle projecten en gewenste resultaten. Deze lijst is cruciaal om overzicht te houden over alles wat je onder handen hebt aan committments richting anderen.
- Een Ooit/Misschien/Later lijst. Deze lijst geeft je de ruimte om alle creativiteit die je hebt te laten leiden tot allerlei mooie plannen zonder je direct te verbinden met het uitvoeren ervan. Je kunt ook zaken ‘on hold’ zetten op deze lijst. Verder kan deze lijst dienen als plek waar je kado-ideeën kunt parkeren, boeken die je wilt lezen, filmtips die je hebt gekregen enz. enz.
Daarnaast heb je nodig:
- Een goede inbox voor je papieren en fysiek nieuwe spul die je verzameld hebt zoals beschreven in stap 1.
- Een opberg/terugvind systeem waarin je al je referentiemateriaal in op kunt bergen.
In de vele uren die ik heb doorgebracht met het bijstaan van drukke leidinggevenden en adviseurs in het ordenen van hun directe werkomgeving blijkt dit simpele ding cruciaal te zijn. Als er geen plaats is om zaken op te bergen dan is georganiseerd zijn niet mogelijk. Dat opbergen blijkt te werken onder de volgende voorwaarden:
- Geen bibliotheeklogica hanteren maar bouwen aan een terugvind-archief
- In een simpel A t/m Z mappensysteem
- In een verticaal systeem (staand of ‘landscape’)
- Waarin een nieuw item op te bergen is binnen 1 minuut
- En dat ook nog leuk/slim/snel is om te doen
- En last but not least… ‘Name it, you own it’
Ieder item waar geen actie aan vast zit en dat je wilt bewaren voor ooit/misschien krijgt een eigen mapje met een eigen naam. En in dat naam geven zit hem de clou. Het is de kunst om de naam te vinden die de kans zo groot mogelijk maakt dat je het mapje terugvind op het moment dat je het nodig hebt. Dat kan niet door academisch in categorieën te denken maar wel door je even af te vragen welk woord of begrip er bij je boven komt als je aan het item denkt. Dat begrip komt via een labeler op de voorkant/zijkant van het mapje. De kick die dit proces geeft is het bewijs de werkzaamheid van deze manier van archiveren. Het resultaat is in GTD termen een referentie-archief waarin alle zaken een naam hebben gekregen en zijn ingevoegd in een simpel A-Z mapjes systeem. Ik heb het hier uiteraard over iets anders dan een centraal gedeeld archief voor een organisatie of afdeling.
Het doel van de stap organiseren is het onderbrengen van alle acties en info in een betrouwbaar systeem buiten je hoofd.
Dit zelfde principe kun je uiteraard in het digitale toepassen met een lange lijst van digitale mapjes geordend van a-z in één hoofdmap.
4. Review/onderhoud
Onderhoud gebeurt gedurende de week als je even de tijd neemt om iets te wijzigen in je agenda of je actielijst bij te werken. Maar… de sleutel tot succesvol implementeren van deze aanpak zit hem in dat wat in GTD terminologie de naam ‘Weekly Review’ heeft gekregen. De weekly review bestaat uit het jezelf gunnen van 1,5 uur om terug te kijken en vooruit te kijken, te reflecteren op je systematiek, je te bezinnen op de vraag om alles de aandacht krijgt die het verdient en om plannen te maken voor de toekomst. Bij de start is het zinnig om uit te gaan van de volgorde die beschreven is in het werk van David Allen. Hieronder een beginnerschecklist:
- Verzamel losse papieren en materialen
- Verwerk je inboxen naar zero
- Leeg je hoofd (alle losse eindjes van projecten, acties, wachten-op, ooit-misschien) en verwerk deze naar zero
- Review je actielijsten
- Kijk twee weken terug in je agenda en haal alle losse eindjes eruit (vergadering niet doorgegaan, wanneer wel enz.)
- Kijk een aantal weken vooruit en haal alle planningszaken en bijzonderheden eruit, kijk naar de ‘compositie’ van de weken en vind er iets van.
- Review je wachten-op lijst
- Review je projectenlijst
- Review verdere checklists die je gebruikt
- Review Ooit/Misschien-Lijst
- Wees creatief en moedig.
Deze lijst is helemaal te personificeren zodat alles erop staat wat nodig is om jezelf na uitvoeren van de review het gevoel te geven dat je weer overzicht hebt, dat alles in je systeem en workflow betekenis voor je heeft en dat je zin hebt in de toekomst.
Hoofddoel van deze stap is het bereiken van het beleven dat je kunt hebben wanneer je goed voorbereid op vakantie gaat: maar dan iedere week. De weekly review zit in je cruise-control als je je niet zonder kunt en je je voelt alsof je bij wijze van spreken te lang niet onder de douche bent geweest. Geen weekly review doen betekent in feite dat je 24/7 een slappe versie daarvan aan het doen bent.
5. Doen
Hier gaat het allemaal om. Op een relaxte, elegante manier veel voor elkaar krijgen. Niet persé om gestapeld meer te gaan doen, maar om te dat te doen wat je dichter bij je gewenste resultaten brengt. Door de eerste vier stappen heb je idealiter een opgeruimd hoofd (verzamelen), een gericht aantal projecten en acties (beslissen), een betrouwbaar systeem buiten je hoofd en heb je door de weekly review jezelf een voorbereide intuïtie (‘informed intuïtion’) gegund.
Om nu op iedere moment te weten wat je beste kan doen kun je 4 filters inzetten die vertegenwoordigd worden door de volgende vier vragen:
- Waar ben ik en wat heb ik bij mij? Kortom: wat kán ik sowieso doen.
- Hoeveel tijd heb ik?
- Hoeveel energie heb ik?
- Wat levert mij de meeste waarde op om te gaan doen?
De Dimensies
Er zijn twee dimensies waar GTD zich op richt. De hierboven beschreven stappen van de workflow gaan over controle/invloed en vormen de eerste dimensie en de tweede dimensie bestaat uit overzicht/focus. Het eerste boek van David Allen (Getting Things Done) richt zich met name op de beheerskant. Het tweede boek (Making it all Work) werkt de overzichts- en focus dimensie uit. In een overzicht kan dit als volgt worden weergegeven:
Op de horizontale lijn is de samenvatting gegeven van de workflow. Op de verticale kant de verschillende horizonnen waarop overzicht na te streven is.
Hieronder beschrijf ik in vogelvlucht de 6 focus niveau’s
‘Horizons of focus’
David Allen gebruikt een metafoor van vlieghoogtes. Ik neem die over omdat het in de praktijk ook een eigen taal geeft die snel en duidelijk is voor diegenen die er mee werken. Ik heb naast de generieke omschrijving een voorbeeld bijgevoegd van mijzelf ter illustratie.
50.000 voet
Dit is het overzicht van identiteit, bestaansrecht, missie, kernwaarden. Hamvragen: ‘waarom?’ en ‘hoe?’ (in de zin van: ‘Op welke manier?’). Waarom zijn we wie we zijn, wat vinden we belangrijk, wat zijn onze leidende principes, hoe willen we werken, organiseren en daardoor ook gezien worden.
Mijn drive is bij te dragen aan stressvrij productief werken (minder zwaarte, vermoeidheid en bureaucratie) ten gunste van de leerling/klant/cliënt/patiënt die we allemaal nu of later misschien ook zullen zijn, of ooit zijn geweest.
40.000 voet
Dit is het overzicht van het ‘wat?’, gevonden door het antwoord op de vraag hoe spetterend succes over 5 jaar eruit ziet. Op dit niveau is het de kunst dóór te denken en te vragen totdat het zichtbaar wordt in een fantasiebeeld (want dat is visie: iets zien!).
Over 2 jaar ben ik bekend als expert op het gebied van het ‘bestrijden’ van onnodige bureaucratie. Ik werk vooral in administratieve omgevingen met de mensen die het werk doen. Ik geef op vraag presentaties over persoonlijke en collectieve effectiviteit, Lean, SixSigma en GTD.
30.000 voet
Dit is het overzicht van strategische ‘verander’ projecten en doelstellingen. Hoe krijgen we de visie van 40.000 geland in onze werkelijkheid. We breien iets aan, we bouwen iets af of we vormen iets om. Deze projecten vragen over het algemeen wat langere tijd (van een paar maanden tot een of twee jaar).
In 2010 lanceer ik een nieuwe website met als onderwerp de 7 verspillingen Het is niet alleen een blog maar een zich ontwikkelende monografie van deze 7 vormen van verspilling ingebed in waarde toevoegende artikelen over Lean, SixSigma en GTD.
20.000 voet
Hier bouwen we aan een overzicht van alle aspecten die in balans moeten worden gehouden. Alles wat hoort bij ‘going concern’ moet worden onderhouden, verzorgd en regelmatig gecheckt (area’s of focus). Hier gaat het om het instandhouden van eerder aangegane verplichtingen en verantwoordelijkheden.
Ik krijg er een verantwoordelijksgebied bij (nieuwe website) die moet worden ingepast in de rest van de items die bij mijn 20.000 horen.
10.000 voet
Projectenlijst. Wat hebben we nog te doen, wat moeten we nog afronden/afmaken. Hier bouwen we aan een overzicht van alle zaken die multi-stap zijn (er zijn meerdere stappen nodig van nu naar afvinken).
Webdomeinen zijn geclaimd. Inrichting van de site is ontworpen. Webbouwer uitgekozen. Google alerts uitgezet op relevante begrippen om de ontwikkelingen op het web bij te houden. Enz.
Asfalt
Hier vinden we onze actielijsten georganiseerd naar context (bellen, mailen, schrijven, stad, thuis, kantoor).
Samenhang
Onze dagelijkse acties worden bepaald door de projecten die we formuleren als de gewenste uitkomsten van zaken waaraan wij ons gecommitteerd hebben (projecten: 10.000 meter). De projecten komen voort uit onze committments die samen in balans moeten worden gehouden (verplichtingen, aandachtsgebieden, verantwoordelijkheden: 20:000). De items van het 20.000 gebied vormen een afspiegeling van onze bestaansreden, leidende principes en onze kernwaarden (50.000 meter). Je kunt deze items niet doen, ze zijn ook nooit af te vinken, maar je kunt ze wel gebruiken om de gewenste balans te checken (gebeurt vaak met INK en andere systemen). De veranderprojecten (operationele visie: 30.000 meter) trekken aan de balans van 20.000 meter en komen voort uit het scenariobeeld (zo ziet succes eruit) dat we hebben op 40.000 meter. De missie en kernwaarden vormen de kaders voor de visievorming en getrapt en direct ook voor alle andere strategieniveau’s.
De vijf workflow stappen geven de basis voor alle handelen. De 6 horizonnen zorgen voor de juiste keuzes en focus. Samen vormen zij de 11 bouwstenen van GTD.
Aanbeveling
Als je tot hier bent gekomen in dit artikel dan heeft iets je geraakt. Mijn uitdrukkelijke aanbeveling is dat je het boek Getting Things Done besteld. Het boek is een schatkist met eindeloze tips en voorbeelden die maken dat je direct aan de slag kunt met het stapsgewijs verbeteren van je eigen workflow leiden tot minder stress en meer resultaat. Je moet wel een beetje door de Amerikaanse fluff heenlezen.
De Bronnen van GTD
Als oerbronnen zijn te beschouwen:
Het boek Getting Things Done (2001) in het nederlands met dezelfde titel;
Het boek Making It All Work (2008) in het nederlands met dezelfde titel;
Het boekje Ready for Anything (2003) in het nederlands met dezelfde titel.
Waar is nog meer info te vinden:
- Door te kijken op de site van Meereffect (geven ook trainingen)
- Door het boekje ‘De kleine Allen’ te lezen.
- Door te kijken op de site van David Allen
- Door te kijken op GTD-times
- En natuurlijk door gewoon GTD in te tikken in Google (ruim 5,5 miljoen hits)
Wil je iets kleins maar relevants uitproberen waar dit soort denken in zit (kruising GTD en Lean) download dan gratis de eerste twee hoofdstukken van het Handboek Personal Lean.
Laden...
Er is iets bijzonders met tijd. Je zou denken ‘snel is altijd goed’ want dan hou je tijd over.
