Het origineel luidt: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.“ Bij ons in Nederland wordt het principe vooral gebruikt voor managers. De aanname is: U stijgt tot het eerste niveau van incompetentie en blijft daar hangen tot in de eeuwigheid. Niet goed voor u en niet goed voor de organisatie.
Dit principe zal best werken maar moet wat betreft met ook met een pond zout genomen worden. In het kader van het onderwerp managementcorvee zie ik veel meer een ander principe: “In iedere afdeling waar te weinig competentie is georganiseerd wordt de manager verleidt het werk van de laag onder hem te gaan doen”.
Ik deed eens een audit in afdeling van een gerenommeerd internationaal adviesbureau. De vraag was het waarom van het niet functioneren van een secretarieel ondersteunende afdeling. De uitkomst van de audit was dat alle lagen in de organsatie het werk deden van de laag daaronder (omdat die niet functioneerde en wel voorwaardelijk was voor hun eigen werk). De ondersteunende afdeling mocht vervolgens alle aldus ontstane rommel opruimen. Het advies was om te beginnen bij de competentie van de managementlaag en daar te gaan bouwen aan een topteam dat de benodigde competenties in de organisatie langzaam zou kunnen gaan op- en uitbouwen (de analyse en het advies werden wel herkend maar niet opgevolgd).
In de zorg verschijnt dit principe als vraag om een dienst mee te draaien in krappe tijden. In het onderwijs is de verleiding zelf roostergaten te willen gaan vullen. In gemeentes zijn managers vaak afkomstig uit de eigen organisatie en kunnen dus ook in principe alles zelf. Enz. Enz. Vul het maar in voor jouw organisatie.
Kortom: als je niet permanent werkt aan de competentie van je mensen word je steeds weer verleid zelf de gaten te dichten en zit je in het omgekeerde Peter’s Principle.
Strategie:
Besteed zelf veel aandacht aan de selectie van nieuwe medewerkers.
Zorg ervoor dat ze kunnen wat ze minimaal moeten kunnen of dat snel kunnen leren.
Richt een goed inwerkprogramma in met skillmatrixen en checklist.
Zorg voor een mentoring en coaching programma voor de ontwikkeling van het aanwezige talent in de richting van de toekomst van de organisatie.
Als u zich onverhoopt toch laat verleiden geniet er dan van en roep dat dit eens maar nooit weer is.
En… veel aanwezig zijn en waarnemen en meedenken blijft uiteraard een goede zaak en is niet wat ik hier bedoel.
Herkenbaar? Laat het ons weten in de reacties hieronder.
Ik las een bijzonder verhaal. Een veel belovende medewerker was benoemd tot vice-president bij een grote investeringsbank. Na een paar weken ging zijn baas (vrouw, managing director) eens kijken hoe het de junior VP ging.
Zij trof de man aan in zijn kantoor tussen grote stapels papier, dossiers. Zowel op zijn bureau als op de grond. Gekscherend vertelde zij hem dat het wel zaak was snel te leren zijn zaakjes beter te organiseren omdat in de hogere echelons orde wel erg op prijs werd gesteld.
Haar oog viel op een officieel papier dat gedeeltelijk uitstak uit een van de stapels. Zij pakte het vast en het bleek een beschikking van de IRS (USA belastingdinest) te zijn met een teruggaaf van $ 14.000.000.
Dit papier bleek te dateren van 6 maanden eerder en lag daar dus al zes maanden zonder actie. De man werd gesommeerd direct diezelfde dag zijn stapels op te ruimen en er kwam nog een cheque te voorschijn van $ 8.000.000.
Het verweer van de man was dat hij zoveel snel bewegende en aandacht vragende projecten had dat hij er niet aan toe kwam om alles op te ruimen en uit te zoeken. Daarnaast was het hem ook niet bekend naar welke afdeling en functie hij precies deze cheque moest doorsturen. Uiteraard had hij het wel goed willen doen maar in de hectiek van iedere dag waren de cheques in de mist verdwenen.
Aan het eind van dezelfde dag was de man zijn baan kwijt.
Dus wat doet troep?
Troep (stapels, onduidelijke postbakjes, blocnotes, tijdschrijften enz.) zorgt ervoor dat afwijkingen niet zichtbaar worden. De stapels worden diffuse, onduidelijke en op het laatst betekenisloze plekken waar van alles in kan verdwijnen.
Ook zaken als deze cheques, contracten, belangrijke aantekeningen, briljante ideeën, alles verdwijnt in de mist van de stapels. En het blijkt dat wij als mens een fenomenaal talent hebben om zelfs uiteindelijk gewoon om stapels heen te kijken. We zien ze gewoon niet meer!
Wat te doen?
De beste en simpelste methodiek heet 5S. Hieronder in het kort beschreven. De methodiek heet 5S omdat het 5 werkwoorden betreft die ieder met een S beginnen.
S1: sorteren
Tijd vrijmaken om een keer al je spullen vast te pakken en jezelf af te vragen: ‘Is dit (mogelijk) overbodig?’
Alles wat overbodig is kan weg. Alles wat mogelijk overbodig is leg je tijdelijk apart om er na de excercitie nog eens iets van te vinden.
S2: structureren
Van alles wat mag blijven na S1 bepalen hoeveel je van wat wilt hebben en welke plek het verdient (op basis van de betekenis die het voor je heeft). wat je veel en vaak gebruikt mag dichtbij wat je zelden gebruikt mag in de kast aan de andere kant van je kamer.
S3: schoonmaken en onderhouden
Even bekijken of alles heel en schoon is en daar actie op zetten. Ook ervoor zorgen dat de basale mini-voorraden aanwezig zijn in de juiste hoeveelheid (printer gevuld). In deze fase is het van belang om goede afvallijnen te organiseren. Waar gaan de kringloopspullen naar toe? Waar gaan de lege batterijen naat toe? Waar gaan de shredder-paparassen naartoe? enz. slechte afvoerroutes zijn vaak de orzaak van constipatie op werkplekken ne afdelingen.
S4: standaardiseren en visualiseren
Nadenken of er een vaste plek te creëren is voor zaken en ervoor zorgen dat dit ook visueel is ondersteund door een stickertje of een streep, een kleurtje of wat ook maar passend is. Als je goede routines hebt gevonden deze ook vastleggen in een checklist zodat ze ook nog eens over te dragen zijn aan ondersteuners, meewerkers of opvolgers.
S5: systematiseren
Regelmatig S1 t/m S4 op de rol zetten.
nb: 5S kan ook prima in het klein (probeer het eens met uw sleutelbos of portemonnee) maar uiteraard ook prima in het groot op een afdeling. En ik kan u daarbij uiteraard ook prima ondersteunen :-). Het verhaal komt uit dit boek.
De weg van implementatie is geplaveid met goede bedoelingen. Een besluit nemen is relatief eenvoudig. Helaas, het echte werk dat leidt tot een verandering in de wereld moet dan nog beginnen. Vooral bij projecten is dat goed waar te nemen. Bij de start van een project is meestal beschreven wat het resultaat zou moeten zijn, het is bekend hoeveel uur en geld er mag worden besteed, er is een opdrachtgever en een opdrachtnemer, dus wat kan er nu nog mis gaan? Van alles. Daarover gaat vandaag het artikel.
Is er leven na een besluit?
Er zijn drie fasen op de route naar een gestuurde verandering:
We onderzoeken en maken een beeld van de vraag, het probleem of de kans (Beeldvorming-Investigation)
We wikken en wegen op basis van de echte data, feiten en actualiteiten (Oordeelsvorming-Interpretation)
We nemen een besluit en zorgen ervoor dat er ook daadwerkelijk iets veranderd in de wereld (Besluitvorming-Implementation)
In dit artikel zoom ik in op het derde aspect. Wat is er nodig om daadwerkelijk te besluiten en daarna te implementeren? Drie typen van gedrag zijn aan de orde. Ik heb er hieronder een lijst van gemaakt.
Consensus over het besluit zich uitend in het volgende gedrag:
We consulteren diegenen die de aurotiteit, verantwoordelijkheid en invloed hebben om ons voorgenomen besluit te implementeren.
We implementeren op basis van absolute consensus in het team. Niemand mag zich ‘overruled’ voelen.
We implementeren door één van het team dé stem te geven van het besluit.
We implementeren met ‘alle ramen open’ (dus maximale openheid over de voortgang)
Communicatie zich uitend in het volgende gedrag:
We identificeren de belangrijkste belanghebbenden (stakeholders) bij alle grote besluiten die we nemen.
We ontwikkelen een implementatie-communicatieplan.
We gaan voor een heen-en-weer communicatie tijdens de implementatie.
We reageren snel op actiegerichte vragen/communicatie van stakeholders.
Afrekenbaarheid zich uitend in het volgende gedrag:
We zetten duidelijke mijlpalen langs de route.
We bepalen ondubbelzinnig wie er verantwoordelijk is voor deze mijlpalen.
We reageren snel als een mijlpaal niet wordt gehaald.
We organiseren een ‘terugblik om te leren’ na de implementatie (Postmortem).
Met deze checklist in de hand kunt u ervoor zorgen dat er geen onnodige omwegen worden gemaakt, projecten voortijdig stranden, weerstand ontstaat met veel buitengewoon overleg en stress, medezeggenschapsgedoe enz. Kortom minder corvee voor u en meer resultaat in de wereld!
Graag hoor ik uw reactie op deze lijst.
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
In mijn innerlijk is een comité aan het werk bestaande uit drie verschillende typen managers die ieder hun eigen logica hebben en pas serieus gaan samenwerken als ik daar actief iets aan toevoeg. Ik stel de eerste drie voor:
De Doener (Operator) is gek op het afvinken van actie-lijstjes. Als het maar duidelijk is wat er gedaan moet worden (wat het resultaat zou moeten zijn) en de doener is al onderweg om het te gaan regelen. De doener is doelafhankelijk, hulpvaardig, heeft geen zin overleg of afstemming maar wil gewoon aan de slag. Als de doener zich uitleeft ben ik de hele dag aan het reageren op wat anderen willen.
De Systematicus (Processor) houdt van opruimen, ordenen, dingen die vaker voorkomen onderbrengen in checklists en routines. De systematicus wil graag met elkaar nadenken over ervaringen om het beste daarvan te oogsten en onder te brengen in een systeem dat bij een volgende gelegenheid succes garandeert. Als de systematicus zijn gang kan gaan wordt ik een micromanager.
De Visionair kijkt ver en ziet patronen en verbanden en krijgt briljante ideeën. Hij praat met veel inspirerende mensen, ziet ‘het’ ineens en kan er uren over vertellen en alles wat er om hem heen gebeurt duiden in het nieuwe thema of het nieuwe concept. De visionair kan heel makkelijk anderen meenemen in zijn enthousiasme. Als de visionair zijn gang kan gaan wordt ik een crazymaker.
Deze drie leden van mijn innerlijke comité kunnen heel gemakkelijk in een patstelling met elkaar terecht komen. De visionair zegt ja, de systematicus zegt nee en de doener roept ‘gaan we nog wat doen?’. De visionair zegt: dat is een klusje van een uur, de operator weet al dat het een dag gaat duren en de systematicus ziet alles wat ook nog nodig is en weet dat alles bij elkaar een week nodig is.
Ik krijg het comité in de goede (af-)stemming als ik als voorzitter de synergie op zoek en de scherpe kanten beheer en mij op verschillende momenten verbind met een van deze specialiteiten. Als de visie een maal duidelijk is, het gewenste resultaat is geformuleerd en er serieus is gekeken naar voorwaarden, middelen en eerdere ervaringen werk ik in het verlengde van mijn natuurlijke energie, in het goede tempo en haal ik het gewenste resultaat.
Praktisch:
– Alle vragen van buiten worden afgezet tegen de acties, projecten, aandachtsgebieden en verantwoordelijkheden waar ik al ja tegen hebben gezegd
– Bij de neiging om nieuwe systemen te bouwen komt er een ‘on hold/incubatietijd’ van minimaal een week
– Alle goede ideeën gaan eerst in de inbox om er later serieus over na te denken
Herken je deze innerlijke rollen? Hoe ga jij ermee om? Laat het me weten.
“It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit” (Harry truman)
Als niet-liefhebber van kou heb ik vanavond toch voluit zitten genieten van beroepsschaatsers die in bloemrijke taal terug en vooruitkijken naar de Tocht der Tochten. Niets voor mij maar ik kan me prima inleven in deze mannen van stavast. De tocht is fantastisch werk voor hen. Vol risico en avontuur, met als beloning misschien eeuwige roem (wanneer je wint) maar in ieder geval als beloning een fantastisch verhaal dat tientallen jaren mee kan. Kortom niet delegeren maar zelf doen. Vandaag daarom ingezoomd op de mix van fantastisch werk en corvee!
Artikel: Delegeren: uw corvee is fantastisch werk voor een ander
Om persoonlijk productief te zijn zult u 4 competenties moeten onderhouden:
Tijdmanagement (b.v. met Getting Things Done)
Prioriteitenmanagement (b.v. met de Horizons of Focus, kwadranten of de 80/20 regel)
Crisismanagement (preventie, repareren en evalueren/leren)
Delegeren
Vandaag iets over de laatste competentie.
Uw werk is onder te verdelen in fantastisch werk (spannend, veel energie, flow, maar ook risico), goed werk (binnen comfortzone, krijg je veel waardering voor) en managementcorvee (moet gebeuren, levert geen energie). Mijn stelling is er twee manieren zijn om uw managementcorvee terug te brengen tot een realistisch minimum.
1. Goed over nadenken en zoveel als mogelijk onderbrengen in slimme routines, checklisten, of automatiseren waar dat maar mogelijk is.
2. Delegeren aan iemand voor wie uw corvee fantastisch werk is!
Hoe dat werkt?
Voorbeeld
U wilt een artikel schrijven over een bepaald onderwerp. Voor dat u daar aan kunt beginnen moet er een heleboel websearch of boekenlezerij gebeuren. Het artikel schrijven is wel aantrekkelijk, de R&D die erbij hoort helemaal niet. Grote kans dat er ergens in uw buurt iemand rondloopt voor wie zo’n vraag een paar hele leerzame uren oplevert. Zeker als het gewenste resultaat heel specifiek is. U zou kunnen vragen om maximaal 2 A4-tjes met de meest relevante hyperlinks, video’s, en quotes over uw onderwerp. U kunt ook een duidelijke deadline meegeven en het maximaal te investeren uren.
Vervolgens plant u de tijd voor het schrijven van het artikel in uw agenda (met een beetje marge voor de oplevering).
En dan heerlijk aan de slag met werk waar ú blij van wordt en energie van krijgt. Niet vergeten:
feedback geven op de oplevering (juist ook positieve)
resultaat van uw werk delen
En daarnaast gelden natuurlijk ook alle gezond verstand zaken van delegeren maar die wist u vast al. Hier een mooi overzicht.
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Wat een intrigerend gegeven: ieder procent nieuwe bureaucratie gaat ten koste van één procent initiatief en innovatie. Waar beheersing overheerst sterft initiatief en verdampt innovatie. Wanneer alles in uw organisatie zou zijn vastgelegd in protocollen en verplicht af te vinken checklists, dan is uw voornaamste bezigheid ervoor zorgen dat iedereen handelt zoals is voorgeschreven. Het gevolg van deze manier van denken en organiseren is dat u ook mensen selecteert en promoveert die hier nu juist goed in zijn. Daarmee wordt de beheersrichting versterkt en wordt initiatief (afwijken van de norm) en innovatie (het gestandaardiseerde als klad voor nog beter beschouwen) afgeleerd.
Deze richting brengt u met zevenmijlslaarzen in de fase Tredmolen. Daaruit weer terug komen naar de fase Voorspelbaar Succes kan als u alle versterkende effecten omkeert en weer initiatief, innovatie en risico’s toelaat in uw organisatie.
Meer weten over deze manier van denken en werken? Bel me op 06 224 559 02 of gebruik het contactformulier.
De officiële definitie is: “Any process or organization that sacrifices intelligence and rational thought in favor of administrative red tape.”
Oftewel: iedere organisatie die intelligentie en gezond verstand offert ten gunste van administratief rood lint is (op weg naar) een bureaucrazy. Deze prachtige beeldende term is afkomstig uit het Urban Dictionary waar met een kwinkslag allerlei maatschappelijke zaken van commentaar worden voorzien. Niemand wil het rode lint ophangen of er voor komen te staan en toch ontstaat bureaucrazy voordat je het ook maar in de gaten hebt.
Drie stadia
Bureaucrazy ontstaat door foutief gehanteerde standaardisatie. Het eerste stadium is er als een specifieke manier van werken een succes is in een bepaalde situatie. In het tweede stadium wordt deze manier eerst maatgevend, en later wetgevend voor alle voorkomende situaties. In stadium drie worden medewerkers afgerekend op ‘doen zoals het hoort’ en komen je interne en klanten voor het rode lint te staan. Een bureacrazy is geboren!
In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.
Vertaling van beeld van Les McKeown’s Predictable Succes
Voorspelbaar Succes (Predictable Success) is een concept dat helpt bij het realiseren van zodanige (flexibele) control en focus dat groei, ontwikkeling en succes geen toeval meer zijn maar het gevolg van bewuste strategie. Het concept bestaat uit twee delen. Het eerste deel is de Levenscyclus van organisaties (Lifecycle). Het tweede deel is het VOPS-model waarin 3 natuurlijke en 1 aangeleerde managementstijl beschreven worden als hoofdspelers op het managementtoneel. Hieronder een Nederlandse samenvatting van de twee delen.
Levenscyclus (Lifecycle)
Iedere organisatie bevindt zich in één van 7 levensfasen van de levenscyclus. Er zijn drie groeifasen, een meestal lange middenfase en drie fasen die de weg naar het einde markeren. De 7 fasen hebben allemaal een geheel eigen karakter en leiden tot eigen strategische thema’s en ‘do’s’ en ‘dont’s. Dat wat in de ene fase wijs is, kan maar zo heel onverstandig zijn in een andere fase. Het mooie van het concept is dat het niet zo ingewikkeld is om vast te stellen in welke fase uw organisatie, afdeling, project of initiatief zich bevindt. Daarna wordt het pas spannend want vervolgens moet u doordenken welke thema’s in uw concrete situatie aan de orde zijn en met welke wetmatigheden u rekening te houden hebt, omdát u zich nu eenmaal in die fase van de levenscyclus bevindt. Ik beschrijf hier kort de 7 fasen.
Vooraf nog de volgende opmerkingen:
Het is niet mogelijk fasen over te slaan (Wild Water is de onvermijdelijke voorfase van Voorspelbaar Succes)
Het is wel mogelijk (en niet eenvoudig) om voor eeuwig in Voorspelbaar Succes te blijven
Niet iedere organisatie gaat door alle 7 fasen: het kan de keuze zijn om in Pret te blijven
Je kunt weer terugvallen in een vorige fase
Sommige organisaties gaan ten onder in een bepaalde fase
1. Eerste Strubbelingen (Early Struggle)
Je bent alleen of samen een bedrijfje begonnen met veel ambitie en enthousiasme. In de ontmoeting met de wereld blijkt dat niet iedereen automatisch zat te wachten op jullie oplossingen voor de behoeften in de wereld. Het is zoeken naar zowel voldoende geld om overeind te blijven als duidelijkheid over de doelgroep/klanten en de logica van de markt. Deze fase is een race tegen de klok. Heb ik voldoende geld om te overleven totdat ik mijn markt heb gevonden en er een stabiele stroom werk/inkomsten is ontstaan.
Globale strategie: Zo snel mogelijk richting fase 2.
2. Pret (Fun)
Alles lijkt te lukken. Er is voldoende geld in kas. Je kunt je wat permitteren. Je hebt de wind in de rug. Legendes en grote verhalen worden geboren (later vertellen we over de spannende toestanden en de net-op-tijd-acties). Helden worden geboren en benoemd. Het is alsof je in een nieuwe auto zit die zo’n beetje vanzelf rijdt. Je bent niet volledig in control maar het gaat heerlijk met de haren in de wind. Enthousiaste mensen die deelgenoot willen zijn haken aan, en werken zich drie slagen in de rondte om alles wat aan verwachtingen is geschapen (en dat is vaak meer dan gevraagd) waar te maken. Het gevolg van het succes is groei. Met groei ontstaat er complexiteit. Door deze complexiteit komen we onvermijdelijk in fase 3 terecht.
Globale strategie: Verkopen en leveren.
3. Wild Water (White Water)
De groei zet door en de organisatie wordt daardoor complexer. De eerste scheurtjes in het paradijs ontstaan. De eerste ontevreden klant. Het repareren van omissies gaat ten koste van de winst. De eerste interne conflicten ontstaan tussen de starters en de mensen die behoefte hebben aan structuur. Niet alles gaat meer vanzelf goed door een keer een nacht door te halen. Er is meer afstemming nodig. Er is behoefte aan specialisatie. Je gaat beleid schrijven en de noodzakelijke minimale bureaucratie inrichten. Als er voldoende afstemming tussen structuur, systemen, proces en mens ontstaat dan navigeer je als vanzelf naar de mooie fase 4.
Globale strategie: de minimaal noodzakelijke processen, structuren en systemen inrichten en accepteren dat zaken daardoor trager gaan. De visie verankeren in het collectief.
4. Voorspelbaar Succes (Predictable Success)
Dit succes komt niet per ongeluk tot stand. Het is het voorspelbare resultaat van de vorige fasen. Voorspelbaar Succes is een uitdrukking van in-control en gefocust zijn. Het zou het streven van organisaties moeten zijn om in deze fase te komen en te blijven. Hier is regie maar ook flexibiliteit. Er is een goede balans tussen mensen, processen en structuren. Je hebt een financiële buffer die maakt dat je niet bij een beetje tegenwind hoeft te reageren. De essentie ervan is dat er een goede besluitvormingsclub is die vervolgens ook garant staat voor het implementeren van deze besluiten. Die besluiten worden genomen in reactie op de reële en feitelijke behoeften van klanten en wereld (zonder dat ze altijd door dezelfde klanten hoeven te zijn uitgesproken). Een organisatie in Voorspelbaar Succes waardeert vakmanschap, blijft altijd innoveren, is creatief, durft risico’s te nemen en heeft net voldoende structuur en proces om dit alles te beheren.
Deze mooie fase komt aan zijn eind als de creatievelingen en innovators wegtrekken en systemen, structuren en gestandaardiseerde processen de zaak in feite overnemen. Het succes van toen is de norm van nu geworden. Het gevolg van deze uittocht is het achterblijven van de mensen die vorm als veilig ervaren. Het op de goede manier doen wordt belangrijker dan het gewenste resultaat behalen. Deze achterblijvers zorgen voor de werving en selectie van nog meer van deze mensen en brengt een organisatie in fase 5, de eerste neergaande fase.
5. Tredmolen (Treadmill)
Wanneer het leven uit fase 4 gaat komt je terecht in de tredmolen. Je doet je kunstje maar bent niet meer vernieuwend en enthousiast. Innovatieve mensen zijn verder getrokken en de risico vermijders zijn gebleven. De organisatie is goed bij kas door een aantal stabiele cashcows die de financiële zekerheid verzorgen. De voordelen van voorheen wil je behouden door het kunstje steeds verder vast te zetten. Je dreigt te verworden tot een starre bureaucratie met inflexibele mensen.
Wanneer je als organisatie wakker wordt aan de symptomen kun je weer terug naar fase 4 maar als dat niet lukt zak je onvermijdelijk langzaam af naar fase 6.
Globale strategie richting terug naar Voorspelbaar Succes: terugbrengen van innovatie, creativiteit en de ruimte voor nemen van risico’s. Flexibiliseren of afbouwen van te star geworden processen en systemen.
6. Grote Sleur (Big Rut)
De grote sleur wordt door de mensen intern niet zo beleefd. De focus is vooral op interne zaken waardoor langzamerhand de realiteit van de gewone wereld met echte klanten naar de achtergrond verdwijnt. Klanten verdwijnen, producten raken uit de mode en de financiële situatie verslechterd. Zelfdiagnose is niet meer mogelijk. De belangrijke posities worden vervuld door mensen met goudgerande arbeidsvoorwaarden die geen belang hebben bij verandering. In deze fase is er de langzame afkalving naar een steeds brokkeliger en kwetsbaarder wordende organisatie. Het leven gaat er definitief uit. Deze fase leidt zonder krachtig ingrijpen met wisseling van hele managementlagen (of fusie) vanzelf tot de laatste fase.
7. Doodsgereutel (Death Rattle)
Het stervensproces is onvermijdelijk aangebroken. Er volgt een bankroet of op een andere wijze gaat de stekker eruit. Er is een eind gekomen aan een initiatief.
Archetypen
Ieder van de 7 fasen vertegenwoordigt een archetype. Rondkijken in de wereld en lezend in de krant is het niet moeilijk om de eerste fasen te zien bij een bedrijf als TomTom, Google, Droam enz. De laatste fasen zijn te zien bij bijvoorbeeld Microsoft en Nokia. Ook in de non-profit sfeer is het goed te zien. Gezinshuis.com is een voorbeeld van een initiatief in de eerste levensfasen. Jeugdzorgorganisaties, gemeenten en traditionele “vernieuwings”-scholen bevinden zich niet zelden aan de andere kant van de levenscyclus. Mijn ervaring tot nu toe is dat een beetje bewustzijn van de eigen situatie al bijzonder verhelderend en soms ook ontnuchterend is. Zeker als we daarna kunnen werken aan Voorspelbaar Succes vanuit de specifieke mogelijkheden van de levensfase waar de organisatie zich in bevindt.
Het VOPS model (de vier managementrollen)
De Visionair
Wat zijn de kenmerken van de mens die als eerste een onderneming start? Hij of zij zit ‘s-nachts aan de keukentafel en wil een droom tot werkelijkheid brengen. Het start-idee is briljant en echt iets waar de wereld op zit te wachten. Dit is echt visie. De visionair ziet het letterlijk voor zich in kleur, geur en geluid. De visionair is van de lange termijn, van risico nemen, is vaak charismatisch en zeer communicatief. Is uiteindelijk degene die alle beslissingen neemt tot dat het fout gaat in Wild Water. Een visionair zoekt een partner die in staat is om alle plannen en ideeën in de werkelijkheid te krijgen.
De Operator
We hebben het hier overeen manager van wie de hoofdstijl is dat hij dingen voor elkaar wil krijgen. Hij (of zij) wil actie en resultaat. De Operator is gericht op de korte termijn en op resultaat en daarmee bijzonder complementair aan de Visionair. Samen vormen zij een gouden duo in de eerste jaren van een onderneming. De operator zorgt ervoor dat alle toezeggingen die de Visionair aan zijn klanten doet waargemaakt worden. Hij gaat desnoods de hele nacht of het hele weekend door maar het zal voor elkaar komen. De operator is geen vergaderaar. Hij zoekt het liefst een goede smoes om gewoon aan de slag te blijven.
De Processor
Wanneer de organisatie in de fase Wild Water terecht is gekomen ontstaat er bij de visionair en de operator automatisch de behoefte aan de inbreng van een derde stijl die in staat is systemen en processen te verzorgen om daarmee de nieuwe complexiteit te lijf te kunnen gaan. Zij gaan dan ook op zoek naar iemand met deze kwaliteiten. Helaas is deze nieuwe driehoek van nature heel instabiel. De nieuwkomer zal zich verbazen over de ongeorganiseerde bende die hij aantreft en zich afvragen hoe er hier ooit winst behaald kan zijn. De operator kan het beleven hebben dat er een communistische bureaucraat is binnengehaald die iedereen verplicht overzichten te maken, checklisten te gebruiken en regelmatig bij elkaar te komen om overzicht te houden en een gedeelde focus te verzorgen. De visionair wil wel systemen, procedures en processen maar wil niet dat ze zijn creativiteit, snelheid en vergezichten verpesten. En dat is wel wat er gebeurt. Ieder systeem of proces dat wordt geïmplementeerd gaat ten koste van flexibiliteit. Toch is het uiteindelijk onvermijdelijk dat de Processer zijn rol kan hebben.
De Synergist
Vandaar dat organisaties alleen in de fase Voorspelbaar Succes terecht kan komen als het het managementteam lukt om naast de drie natuurlijke managementstijlen nog een vierde stijl te ontwikkelen die de naam Synergist heeft gekregen om uitdrukking te geven aan het bijzondere van deze stijl. Werken in deze stijl komt neer op het regelmatig terughouden van je natuurlijke hoofdstijl om daarmee de meerwaarde te vinden van samenwerking met veelkleurigheid.
Het tweede boek van Les McKeown: The Synergist is geheel gewijd aan de VOPS-model.
In onderstaande video een presentie van de ‘ontdekker’ van dit model (en tevens mijn mentor) Les McKeown tijdens een Google Author’s Talk in mei 2011.
Ad & Les in Boston
Wil je weten in welke levensfase jouw organisatie zich bevindt of wil je meer weten over dit model en de mogelijkheden voor jouw organisatie?
Bel Ad van der Hulst op 06 224 559 02 of ga naar contact.
Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.
En.. het ergste komt nog. De auditor van de kwaliteitscertificering komt langs en vraagt naar de inbedding van het ‘huisdierenbeleid’ in het kwaliteitsbeleid. Hij stelt indringende vragen want wat nu als een van de volgende situaties zich voordoet:
– de bewoner wil het huisdier niet meer;
– de bewoner blijkt allergisch te zijn;
– de bewoner verhuist naar een woonplek waar anderen het dier niet willen;
– de broers/zussen/ouders van de bewoner willen geen dier meer want hij bijt, stinkt, piest enz;
– het huisdier wordt ziek en moet medische zorg hebben en dat brengt kosten en besluiten met zich mee. Wie gaat betalen en waarvan?
De auditor staat erop dat er beleid wordt geschreven voor de voorkomende situaties. Vervolgens verdient elk protocol een onderhoudscyclus. Waar wordt er geëvalueerd en bijgesteld? Wie is de eigenaar? Waar is dit alles vastgelegd in notulen, verslagen. Enz. enz.
Kortom: Laten we op houden met al deze onzin! Er is een simpele vraag vanuit het leven ‘Ik wil een hondje. Kunnen jullie dat samen met mij mogelijk maken?’ Dus gewoon regelen of nee zeggen en heel wakker zijn op de daaruit mogelijk volgende bureaucratische staarten. Vooral géén beleid maken op incidentele gebeurtenissen die geen reëel risico in zich dragen.
Ik heb hetzelfde meegemaakt met:
– kledingvoorschriften (medewerker in korte broek, stagiaire met blote buik);
– kettingen en oorbellen van medewerkers;
– taalgebruik;
– parkeren van klusauto’s/campers op het parkeerterrein van de voorziening;
– jong hondje meebrengen naar een receptiefunctie enz. enz.
Iedereen die wat langer werkt kent ongetwijfeld dit soort situaties. Oplossing: een besluit nemen gegeven de zich voordoende context en dat besluit laten volgen door actie, en anders gewoon aanspreken. ‘Doen we hier niet’. En vooral geen beleid/protocol maken. Anders ontstaat hier een nieuw hoofdstuk in het bureaucratische handboek soldaat. Het zal niet gaan werken maar er zit wel een boel (niet cliëntgebonden) werk aan vast van allerlei medewerkers. Het beleid/protocol moet worden vastgesteld, eventueel voorzien van medezeggenschap, en zal vervolgens moeten worden onderhouden. De auditor moet er iets van vinden en doet dat dus ook.
Een protocol is hier een vorm van overproductie dat geen enkele waarde toevoegt en dus vermeden dient te worden.
De illusie achter achter al deze zaken is dat wijsheid opgedaan aan een unieke gebeurtenis richting aan handelen kan geven bij de volgende precies dezelfde gebeurtenis. En die komt uiteraard niet, maar wel een die er bijna op lijkt en dus……
Zie voor nog meer voorbeelden Het ontstaan van een bureacratie.
Voor situaties die echte kennis of vaardigheden betreft verdienen checklists veruit de voorkeur. Zij zijn de democratische vastlegging van de laatste stand van inzicht en ervaring van de medewerkers die de situaties in de praktijk tegen komen. Checklist zijn snel, flexibel en als ze goed zijn ook nog visueel. Zie deze lofzang op de checklist.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
Wat een intrigerend gegeven: ieder procent nieuwe bureaucratie gaat ten koste van één procent initiatief en innovatie. Waar beheersing overheerst sterft initiatief en verdampt innovatie. Wanneer alles in uw organisatie zou zijn vastgelegd in protocollen en verplicht af te vinken checklists, dan is uw voornaamste bezigheid ervoor zorgen dat iedereen handelt zoals is voorgeschreven. Het gevolg van deze manier van denken en organiseren is dat u ook mensen selecteert en promoveert die hier nu juist goed in zijn. Daarmee wordt de beheersrichting versterkt en wordt initiatief (afwijken van de norm) en innovatie (het gestandaardiseerde als klad voor nog beter beschouwen) afgeleerd.
De officiële definitie is: “Any process or organization that sacrifices intelligence and rational thought in favor of administrative red tape.”
In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.
De Visionair
De Operator
De Processor
Vandaar dat organisaties alleen in de fase Voorspelbaar Succes terecht kan komen als het het managementteam lukt om naast de drie natuurlijke managementstijlen nog een vierde stijl te ontwikkelen die de naam Synergist heeft gekregen om uitdrukking te geven aan het bijzondere van deze stijl. Werken in deze stijl komt neer op het regelmatig terughouden van je natuurlijke hoofdstijl om daarmee de meerwaarde te vinden van samenwerking met veelkleurigheid.
Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.