“It is amazing what you can accomplish if you do not care who gets the credit” (Harry truman)
Als niet-liefhebber van kou heb ik vanavond toch voluit zitten genieten van beroepsschaatsers die in bloemrijke taal terug en vooruitkijken naar de Tocht der Tochten. Niets voor mij maar ik kan me prima inleven in deze mannen van stavast. De tocht is fantastisch werk voor hen. Vol risico en avontuur, met als beloning misschien eeuwige roem (wanneer je wint) maar in ieder geval als beloning een fantastisch verhaal dat tientallen jaren mee kan. Kortom niet delegeren maar zelf doen. Vandaag daarom ingezoomd op de mix van fantastisch werk en corvee!
Artikel: Delegeren: uw corvee is fantastisch werk voor een ander
Om persoonlijk productief te zijn zult u 4 competenties moeten onderhouden:
- Tijdmanagement (b.v. met Getting Things Done)
- Prioriteitenmanagement (b.v. met de Horizons of Focus, kwadranten of de 80/20 regel)
- Crisismanagement (preventie, repareren en evalueren/leren)
- Delegeren
Vandaag iets over de laatste competentie.
Uw werk is onder te verdelen in fantastisch werk (spannend, veel energie, flow, maar ook risico), goed werk (binnen comfortzone, krijg je veel waardering voor) en managementcorvee (moet gebeuren, levert geen energie). Mijn stelling is er twee manieren zijn om uw managementcorvee terug te brengen tot een realistisch minimum.
1. Goed over nadenken en zoveel als mogelijk onderbrengen in slimme routines, checklisten, of automatiseren waar dat maar mogelijk is.
2. Delegeren aan iemand voor wie uw corvee fantastisch werk is!
Hoe dat werkt?
Voorbeeld
U wilt een artikel schrijven over een bepaald onderwerp. Voor dat u daar aan kunt beginnen moet er een heleboel websearch of boekenlezerij gebeuren. Het artikel schrijven is wel aantrekkelijk, de R&D die erbij hoort helemaal niet. Grote kans dat er ergens in uw buurt iemand rondloopt voor wie zo’n vraag een paar hele leerzame uren oplevert. Zeker als het gewenste resultaat heel specifiek is. U zou kunnen vragen om maximaal 2 A4-tjes met de meest relevante hyperlinks, video’s, en quotes over uw onderwerp. U kunt ook een duidelijke deadline meegeven en het maximaal te investeren uren.
Vervolgens plant u de tijd voor het schrijven van het artikel in uw agenda (met een beetje marge voor de oplevering).
En dan heerlijk aan de slag met werk waar ú blij van wordt en energie van krijgt.
Niet vergeten:
- feedback geven op de oplevering (juist ook positieve)
- resultaat van uw werk delen
En daarnaast gelden natuurlijk ook alle gezond verstand zaken van delegeren maar die wist u vast al. Hier een mooi overzicht.
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Laden...
In dit (lange) artikel beschrijf ik het Eisenhowerschema. Dit concept wordt toegeschreven aan de Amerikaanse president Eisenhower die het voor zichzelf gebruikte en er zijn medewerkers mee opvoedde. Het concept is vooral beroemd geworden door Covey. In mijn jarenlange ervaring met dit concept heb ik er mijn eigen betekenissen en begrippen aan toegevoegd. Wie meer wil weten van het concept leze de aangereikte literatuur (zie onder).
In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.
Het eerste begrip is urgentie. Urgentie wordt hier gebruikt in de zin van dringend. Het verdraagt geen uitstel. Het ‘komt van rechts’. Niets doen is automatisch ook iets doen.
Het tweede begrip is belangrijk. Belangrijk in die zin dat er belang is voor de persoon die het begrip hanteert. Belangrijke zaken dragen bij tot het bereiken van doelstellingen op langere termijn of hebben van doen met bijdragen aan het realiseren van persoonlijke waarden.
KWADRANT I
In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.
Strategie
Zonder uitstel afhandelen. Regelmatig reflecteren op oorzaken en ervan leren. Oppassen dat je niet verslaafd raakt aan urgentie. Dit verslaafd zijn aan urgentie kan een deel worden van de organisatiecultuur en levert veel verspilling van energie, menskracht en kosten op. Zie voor verdere strategieën hieronder na de beschrijving van II, III en IV.
KWADRANT II
In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen.
Strategie
Je eigen agenda beheren!!
Weekplanning maken waarbij de eigen doelen bepalend zijn. Dagplanning maken en reflecteren op de dag en week die voorbij is. Vooruitkijken op de weken die komen gaan. Afspraken met jezelf maken in je agenda en ervoor zorgen dat die heilig zijn. Niet meer dan 60% van je tijd plannen in je agenda.
Zorgen voor genoeg pauze, beweging en frisse lucht. Veel water drinken.
Zorg voor goede netwerken. Doe alle mails na elkaar, daarna alle telefoontjes enz.
Maak niet vanzelfsprekend afspraken van een uur maar gebruik ook half uurs afspraken. Ken je biologische klok en bepaal op welke tijd je voor welke activiteiten het meest effectief bent. Neem tijd voor onderhoud van systemen (opruimen, verbeteren enz.)
KWADRANT III
Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.
Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)
Strategie
Doelen helder voor je blijven houden. Zonder eigen doelen is het onderscheid tussen kwadrant I en III niet mogelijk! Als je weet dat het kwadrant drie betreft kun je de volgende acties nemen:
Besluiten dat je doet wat mogelijk is binnen een korte tijd (bijvoorbeeld 10 minuten en laat het daarbij). “Ik zie dat het belangrijk voor je is. Ik ben zelf druk en heb 10 minuten voor je.” (en blijf staan tijdens deze 10 minuten, kijk af en toe op de klok). Delegeer deze taken. Stel de gewoonte in van cyclisch (regelmatig) bilateraal overleg met je collega/leidinggevende en vraag hem de punten te bewaren tot dit moment. Schakel je telefoon door als je een afspraak met jezelf hebt om te werken aan een taak die concentratie vraagt. Kijk niet naar binnenkomende e-mail behalve op 1 of 2 geplande momenten per dag.
KWADRANT IV
Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproductief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.
Strategie
Eisenhower koppelde als het over dit kwadrant ging er het begrip DELLE aan (Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt). Het zijn de zaken die urgent of belangrijk lijken maar door de tijd opgelost worden. De beroemde ‘moet-ik-nog-eens-naar-kijken-stapel’ die na een poosje allemaal zaken blijkt te bevatten die inmiddels niet meer aan de orde zijn.
Kwadrant IV verdampt als het lukt om vooral in II te werken. De stapel of la met DELLE blijft maar wordt regelmatig doorgekeken. Kwadrant IV kan ook de tijd leveren voor ‘kreatief uit het raam kijken’ (kurken) en chit-chat met collegae. En dat is dan weer wel waardevol maar niet dringend of belangrijk.
Nogmaals kwadrant I (minder I meer II)
Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.
De kunst is om voor en achtergrond te krijgen in alles wat dringend is. Dit kan door gebruik te maken van het PARETO-principe.
Dit principe stelt dat 20% van de oorzaken verantwoordelijk is voor 80% van de gevolgen. B.v.:
- 20 % van de ouders veroorzaken 80 % van de klachten (b,v in onderwijs of zorg);
- 20 % van de medewerkers vragen 80 % van onze tijd;
maar ook in het groot:
- 20 % van de mensen heeft 80 % van het inkomen;
- 20 % van de fabrieken levert 80 % van de vervuiling.
De kunst is om te bepalen waar de 20 % oorzaken zich bevindt die 80 % van het werk oplevert. Als dit lukt heb je de meest significante problemen in beeld. Vervolgens is het zaak om dit beperkt aantal zaken consequent aan te pakken en ervoor te zorgen dat kwadrant I een acceptabele plek in de tijd krijgt.
Minder I meer III
Hier is aan de orde te kijken of alle zaken in kwadrant I wel echt belangrijk zijn voor de eigen functionele doelen of dat ze voortkomen uit de doelen van anderen. Als het iets is dat belangrijk is voor een ander dan verschuift de taak naar kwadrant III. Strategie derhalve: tijd nemen om na te denken over de eigen doelen en strikt grenzen gaan bewaken daar waar anderen proberen hun belangen (dat wat voor hen belangrijk is) tot ons belang te maken. Deze weg leidt ook tot een gevoel van voor en achtergrond dat het mogelijk maakt om kwadrant I te verkleinen.
Meer lezen?
Stephen Covey: Prioriteiten
Van dezelfde schrijver van “7 eigenschappen van effectief leiderschap” (dat in het Engels overigens veel adequater “The seven habits of highly effective people” heet). Het boek Prioriteiten beschrijft de geschiedenis van het kijken naar timemanagement en geeft een zeer gedetailleerde oplossing voor een weekplanning. Ik geloof niet in één oplossing voor alle mensen maar het zette me, toen ik het voor het eerst las, wel aan het denken. Het boek geeft ook een workshop voor het schrijven van statuten (missie en visie) voor bedrijven, teams en individuele mensen en dat is wel weer heel bruikbaar. Het kwadrantenverhaal wordt duidelijk beschreven op pagina 35 (wel met een iets andere insteek dan ik hanteer). Boek is dik maar tegelijk ook een gereedschapskist voor jaren inspiratie.
Richard Koch: Het 80/20 principe
Dit is het klassieke boek over alle aspecten van Pareto. In het boek zijn alle wereldproblemen zo opgelost als iedereen nu maar eens…. Dat lijkt me een beetje te veel ambitie maar evengoed is Pareto wel een heel krachtige notie om voor en achtergrond te krijgen wanneer er keuzes te maken zijn in situatie van schaarste van geld, energie, middelen en mensen. En waar is dat niet heden ten dage?
Laden...
In het NRC van deze week stond op de achterpagina een klein berichtje over een ervaring van een burger met een gemeente. Naast het ergelijke voor
de vrouw maakt het ook duidelijk dat de concrete vraag van de concrete mens uit beeld is geraakt is het proces. Ik merk dat wel vaker. Een vaak voorkomende sluier voor dit fenomeen is het vervangen van het woord ‘achterstand’ voor het woord ‘werkvoorraad’. Als ik als werker in een proces zicht zou hebben op het bestaansrecht van het proces waar ik een bijdrage aan lever (in dit geval het verstrekken van hulpmiddelen aan gehandicapten) heb ik een innerlijke morele norm om het proces in stroom te houden. De Wet Dwangsom helpt daarbij natuurlijk helemaal niet. Deze wet wordt nu de nieuwe norm met een sanctie uit een heel andere dimensie. Al het werk tussen nu en de deadline is vanaf de invoering van de wet veilige werkvoorraad geworden (dus geaccepteerde achterstand) los van de problemen die dat oplevert in de concrete wereld met concrete mensen.
De oplossing zit hem er m.i. in dat organisaties er aan werken dat medewerkers zicht krijgen/hebben/houden over het totaal van de processen waar ze hun bijdrage aan leveren. Dat ze daarnaast in gesprek blijven over de zin en het bestaansrecht van dit proces. En tenslotte dat ze invloed krijgen/hebben en houden op de inrichting en de kwaliteit van dit proces.
Laden...
In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.
In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.
In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen.
Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.
Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)
Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproductief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.
Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.
