Eckart Winzen heeft ons als erfenis een prachtig boekje nagelaten. Het is uitgegeven als een Moleskin aantekeningenboekje en staat werkelijk vol met allerlei inzicht, tip-trucs en waarnemingen opgedaan als eigengereid initiatiefnemer ondernemer van BSO/Origin. Het wordt beschouwd als hèt managementconcept om kleinschalig te organiseren. BSO/Origin was een automatiseringsonderneming met meer als 1000 medewerkers allemaal in celvorm georganiseerd (maximaal 50 mensen) met een werkelijk piepkleine centrale directie en staf. Hierbij een klein stukje over zjn visie op het ontstaan van bureaucratie.
Dubbel werk, en angst voor
Het ontstaan van een bureaucratie
Toen we met mannetje of 500 waren zei Gerard O. een van de celdirecteuren: ” Zeg Eckart, we hebben alles bij elkaar bijna 500 leasewagens rond rijden. Wordt het niet tijd dat we een fleetmanager aanstellen? Dat gelazer over de lease-auto’s begint ons, celdirecteuren, aardig de keel uit te hangen.”
Als je niet uitkijkt is dat de geboorte van de zoveelste stafdienstin een bureaucratie to be. Immers in plaats van ‘wagenparkbeheer’ kun je van alles en nog wat invullen uit het rijtje taken dat op het bureau van een baasje ligt. Populair om tot centrale stafdienst te verheffen zijn vooral taken waar de directeur in eerste instantie niet zo’n zin in heeft: incasso, urenadministratie, inkoop, contracten, personeelszaken. En ook het gezeik over carrièreontwikkeling, ontslag en afvloeiing, het gebouwenonderhoud en -beheer, het gelazer met de telecom-leveranciers, verzekeringengezeur, kortom allemaal kutklusjes die je beter bij het hoofdkantoor neer kunt leggen. De argumenten zijn gemakkelijk gevonden: ‘Het is efficiënter om het door specialisten te laten afhandelen. Als iedereen het zelf doet is het allemaal dubbel werk.’ Maar de belangrijkste reden wordt natuurlijk niet genoemd: ‘Ik heb er eigenlijk geen zin in om het zelf te doen’ In kantoortaal: ‘Daar is mijn tijd te kostbaar voor.’ En zo eindigt iedere bureaucratie met een tropisch oerwoud aan centrale stafdiensten: afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, onderhoudszaken, klantenregistratie planning (ja hallo, dat moet de baas toch doen!?), niet te vergeten de afdeling wagenparkbeheer en natuurlijk als topscoorder de dramatisch groeiende afdeling klachtenafhandeling.
Maar laten we even wat dieper kijken naar hoe je zoiets kunt voorkomen, want één ding geef ik je op een briefje en dat is dat directies en subdirecties van zo’n bedrijf enerzijds enorm balen van deze meestal totaal inflexibele stafafdelingen en anderzijds zelf die lemen laag van diensten in het leven hebben geroepen en er zo mogelijk voortdurend nog diensten aan toe willen voegen.
Hoe los je dat dan wel goed op?
Gaan we even terug naar de vraag van de fleetmanager. Die vraag wordt geboren uit twee frustaties. Ten eerste het gezeur van de medewerker over zijn auto, bij wie moet hij dat kwijt? Ten tweede de notie dat het gemiddelde leasecontract nog ondoorzichtiger is dan de ergste modderpoel en de leasebedrijven zich gedragen als de gemiddelde Siciliaanse paardenhandelaar uit de vorige eeuw.
Mijn oplossing was als volgt. “Gerard, weet je wat je doet? Zoek nou even nog een celdirecteur, een medewerker/lease-autorijder, een jurist die je vertrouwt en een afgevaardigde van het meest betrouwbare leasebedrijf. Sluit jezelf met die mensen op in een hok met voldoende broodjes en koffie en kom er pas uit als je een raamcontract hebt opgesteld dat ieder leasebedrijf dat met ons zaken wil doen moet ondertekenen. Zorg daarbij dat jij en de jurist zeker weten dat we voldoende beschermd zijn tegen snaakse leastrucjes. Met dat ding in de hand kunnen we dan direct de bonafide leasebedrijven van de gewone scheiden. Hoeven we alleen nog maar het te besteden bedrag vast te stellen en kan de medewerker zijn auto uitzoeken tegen de standaardvoorwaarde.”
En wat te doen met die medewerker die loopt te zeuren over zijn auto, dat’ie niet voldoet aan wat hij had verwacht? Gewoon vertellen dat hij aan het werk moet en voor klachten doorsturen naar het leasebedrijf.
Op zo’n manier voorkom je het opzetten van de zoveelste stafdienst die uiteindelijk niet bijdraagt aan de winstgevendheid van het bedrijf, die zich bovendien heel belangrijk gaat voelen, allerlei autobeurzen gaat aflopen, rapporten met wagenparkstrategiën gaat opstellen, een of meerdere beeldschone assistentes gaat aannemen en een wachtkamer heeft met glanzende autotijdschriften waar onze eigen mensen onze tijd zitten te verdoen omdat ze een beige bekleding hebben gekregen in plaats van een licht bruine, of omdat ze bij natelling geen 24 kleppen onder de motorkap hebben maar slecht 16.
Snap je een beetje wat ik bedoel? Zo ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit niets bijdragen. In tegendeel, ze zijn vaak ‘hangplek’ voor medewerkers die er even uit willen en zin hebben in een verzetje.
En zoals gezegd, het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het meestal gewoon angst voor kutwerk.
Als er één ding van belang is geweest in de ontwikkeling van Lean-thinking dan is het de herwaardering van directe waarneming van het proces. En dat is mooi! Het heeft ervoor gezorgd dat we afdalen van de berg van abstracties en generalisaties en terug keren in de werkelijkheid die leeft, altijd sprankelt, beweegt, soms ook weerstand zoekt, stagneert, vastloopt maar in ieder geval razend interessant is voor de Lean-thinker. De plek waar het proces zich afspeelt heet in leantermen ‘De Gemba’. Gemba is het Japanse woord voor ‘werkplek’ en wordt beschouwd als de plaats waar het werkelijke waardetoevoegende werk wordt gedaan. In de school is dat de klas, in het ziekenhuis zijn dat de behandelplaatsen, in een fabriek is dat de vloer, in een administratieve omgeving is dat de kantoortuin.
‘Kristiantho Jahja, een kaizen-consultant die voor de joint venture van de Asta-groep en Toyota Motor Company in Indonesië heeft gewerkt, herinnert zich nog de eerste keer dat hij naar Japan werd gestuurd om daar opgeleid te worden. Op de eerste dag nam een supervisor die was aangewezen als zijn mentor, hem mee naar een hoekje van de fabriek, tekende daar met krijt een cirkel op de grond en zei tegen hem dat hij daar de hele ochtend moest blijven staan om te kijken wat er allemaal inde fabriek gebeurde.
Kristiantho ging in het kringetje staan en gaf zijn ogen de kost. Maar na een tijdje begon hij zich toch enorm te vervelen, omdat de activiteiten die hij observeerde steeds dezelfde waren. Hij werd ongeduldig. “Wat is dit voor streek van die mentor?”, vroeg hij zich af. “Het is toch de bedoeling dat ik hier iets leer, maar zo leer ik niets. Wil hij mij soms laten zien dat hij de baas is? Wat is dit voor idiote cursus?” Maar voordat hij iets kon ondernemen, kwam de supervisor hem halen en nam hem mee naar een vergaderruimte.
Hij vroeg aan Kristiantho wat hij had gezien en wat hem allemaal was opgevallen. Er werden specifieke vragen aan hem gesteld, maar Kristhiantho kon er geen antwoord op geven. Hij realiseerde zich dat hij de activiteiten veel minder goed had geobserveerd dan hij dacht.
De supervisor legde Kristiantho heel geduldig uit wat hij allemaal over het hoofd had gezien en hij tekende de processen die in de fabriekshal werden uitgevoerd. Kristiantho realiseerde zich dat zijn mentor precies wist hoe alles in zijn werk ging en dat hij nog een hoop van hem kon leren.
Heel langzaam werd het hem duidelijk: de gemba is de bron van alle informatie. De mentor van Kristiantho vertelde hem dat een echte Toyotaman van de gemba houdt en dat elke werknemer bij Toyota, van hoog tot laag, vindt dat de gemba de belangrijkste plek van het bedrijf is.
Later zei Kristiantho hierover: “Het was de beste opleiding die ik ooit heb gehad, omdat ik er een echte gemba-man door ben geworden. Die gemba-gerichtheid heb ik tijdens mijn hele carrière gehouden. Als ik iets over een probleem hoor, roep ik nog steeds: “Ga eerst eens op de gemba kijken!”
In de Westerse traditie ken ik alleen Goethe en Rudolf Steiner die indringende pleidooien hielden voor intensief concreet waarnemen als noodzakelijk basis voor oordelen. Als je een proces helemaal door en door hebt waargenomen (je weet echt hoe het er uit ziet, beweegt, maar ook hoe het klinkt, wat de ‘pace’ is) dan heb je ook direct een beeld als er een afwijking is. Je weet waar je moet kijken omdat er iets afwijkend te zien of te horen is.
Van Goethe is bekend dat hij het weer kon voorspellen in de traditie van de beroemde boeren. En dat de boeren het konden was logisch. Het weer maakte onderdeel uit van hun gemba. Hier toont zich ook het grootste verschil tussen Lean en Six Sigma. Bij Six Sigma gaat het om de interpretatie van de data die verkregen worden door meten. Ook boeiend, maar wel een heel andere (indirecte) tak van sport.
Een simpele manier van gemba-management heb ik hier eerder beschreven.
De collectieve effectiviteit van een team wordt gelimiteerd door de persoonlijke effectiviteit van de individuele medewerkers.
Een belangrijk aspect van collectieve effectiviteit is dus werken aan de persoonlijke effectiviteit van de leden van een team. Dat kan door een keer deel te nemen aan een van de online workshops zoals Inbox Zero enPersonal Lean.
Een paar voorbeelden waar persoonlijke niet-effectiviteit effect heeft op de collectieve effectiviteit
De adviseur die audiobestanden (nog uit te typen) onduidelijk inspreekt (hond blaft, kind huilt, radio staat aan enz.) bezorgt de typiste heel veel werk.
De secretaresse die waterdicht Nederlands schrijft maar geen snelheid met typen heeft houdt de boel op.
De niet goed ingewerkte groepsleider zorgt voor heel veel extra werk bij zijn collega’s.
De teamleider die 3761 mailtjes in zijn inbox heeft is ‘niet helemaal bij’ en komt steeds in kwadrant 1 (dringend + belangrijk) terecht en verstoort daarmee de team-werk-balans.
De manager die niet bijhoudt wat hij heeft toegezegd of heeft gedelegeerd moet steeds weer opnieuw beginnen.
De directeur die geen strategie heeft stuurt zijn organisatie vandaag naar rechts en morgen naar links.
Deze week was er een mooi voorbeeld van het werken met visueel management. In een paar dagen tijd moest worden geregeld dat 220.000 stemmen werden herteld in Rotterdam. Hoe organiseer je dat? Je definieert een aantal rollen en iedere rol krijgt een andere kleur T-shirt aan zodat voor iedere betrokkene gedurende de gehele dag duidelijk is welke rol je hebt. In dit geval ging het om de volgende rollen:
Wit T-shirt: teller
Paars T-shirt: controleur van de volmachten
Oranje T-shirt: toezichthouders van de rekenkamer
Groen T-shirt: toezichthouders van de griffie
Blauw T-shirt: medewerkers van de helpdienst.
Als er een probleem ontstaat steekt een teller een blauwe vlag op en vervolgens komt er een helper (blauw) naar de teller en lost het probleem op. Als dat niet lukt kan de hulp worden ingeroepen van een medewerker van de rekenkamer (oranje). Ontstaat er een probleem dat niet met het tellen te maken heeft dan gaat de pylon (oranje/wit) in de lucht en komt een medewerker van de rekenkamer (oranje) bijstand verlenen.
Praktisch, transparant, goed uit te leggen en te volgen voor pers en waarnemers gedurende de dag. Wat mij betreft een mooi en geslaagd voorbeeld van lean-thinking.
Achter deze wonderlijke formule gaat een van de geheimen van Lean-thinking schuil. Deze week ben ik op een paar plekken bezig met dit gegeven vandaar dat ik dit hier deel. Alles draait om het toevoegen van waarde. Ik koop een groot schilderdoek, wat kwasten en wat verf voor € 200,–. Ik schilder vervolgens de Nachtwacht. Waarde: in geld vele miljoenen en heel veel kunstplezier van duizenden mensen per jaar. Hiernaast een vergelijkbare waardetoevoeging. Neem een steen, haal er wat van af en er ontstaat een heel mooi beeld! Voor meer kijk hier.
Maar nu de formule.
Capaciteit
Capaciteit is de optelsom van de beschikbare menskracht en middelen. In de gemiddelde organisatie hebben we het dan over de fte’s als netto werkuren en de spullen die deze medewerkers tot hun beschikking hebben. In administratieve organisaties zijn dat vooral de computers, printers, scanners, faxen enz.
VA = Value added
Is het werk dat in de perceptie van de klant waarde toevoegend is. Het is werk waarvoor de klant wil bijdragen/betalen. Het gaat over het werk dat direct verbonden is met de belangen van de klant en waaraan de klant zijn ‘waar-voor-zijn-geld’ beleven aan heeft.
BNVA = Business not value added
Dit is het werk dat noodzakelijk is voor het bedrijf maar niet voor de klant. Er zitten wetten achter (boekhouding, salarisadministratie, veiligheidsbeleid, bhv, arbo) of de activiteiten horen bij het instandhouden van de organisatie (werkoverleg, medezeggenschap).
NVA = Not value added
Dit is verspilling. Voegt geen waarde toe en is niet noodzakelijk voor de organisatie. Hier komen de 7 verspillingen om de hoek kijken.
De formule wordt dus: de beschikbare capaciteit wordt altijd opgebruikt aan waarde toevoegen, noodzakelijke organisatiezaken en verspilling. Lean-thinking gebruikt deze formule als volgt:
VA moet zo groot en stevig worden als maar mogelijk is ten koste van BNVA en NVA. BNVA gaan we terug brengen tot het aanvaardbare minimum en we gaan dat ook nog eens zo slim mogelijk organiseren. NVA gaan we leren zien en vervolgens met vasthoudendheid, creativiteit, intelligentie opheffen.
Zou het niet mooi zijn als er een PDA bestond die geen batterij of accu heeft? Die tegen vallen kan? Het altijd doet (koud/nat/heet)? Geen opstarttijd heeft? Die geen gebruiksaanwijzing heeft omdat het gebruik nu eenmaal evident en simpel is?
Zo’n PDA bestaat en is uitgevonden door Merlin Man. Hij introduceerde de uitvinding 5,5 jaar geleden omdat hij zijn Palm helemaal gehad had en terug wilde naar eerlijke eenvoud. Ik vertaal hieronder het eerste artikel erover dat hier te vinden is.
[…]
Schoonheid en eenvoud
http://sentimentalstyle.blogspot.com
De Hipster PDA (Parietal Disgorgement Aid) is een volledig aan te passen systeem voor het coördineren van inkomende en uitgaande gegevens voor ieder aspect van je leven en je werk. De omvang beweegt met je mee, bij een stroomstoring werkt het gewoon door, het ondersteunt alle categorieën en soorten overdracht en is aanpasbaar voor een oneindig aantal opties. Het Beste Nieuws: de Hipster PDA past in je hippe broekzak en kost vrijwel niets in aanschaf en onderhoud. Laten we er een maken.
Het maken van je eerste Hipster PDA
schaf een set aan van gekleurde kleine kaartjes/velletjes
knijper ze samen met een mooie knijper
er is geen stap 3
Settings & Preferences
Voor de sleutelaars die gelijk hun gereedschap willen pimpen geef ik hier een paar manieren om de basis configuratie te modificeren.
* Overweeg verschillende soorten kaarten te gebruiken. Verschillende kleuren, gelijnd en ongelijnd.
* Persoonlijk houd ik het meest van hele kleine knijpers en een stapeltje van maximaal 12 kaartjes. Experimenteer om uit te vinden welke combi jou het beste past.
* Probeer eens om een enkele gekleurde kaart als een visuale scheiding te gebruiken tussen gebruikte en ongebruikte kaarten in jouw PDA. (Dit zorgt ervoor dat je niet per ongeluk iemand een notitie geeft waar al eerder wat op geschreven is.)
* Gun jezelf een mooie pen (Merlin Mann adviseert:The Fisher Bullet /AH). De pen moet onder alle omstandigheden schrijven, nat, droog, vet enz. Lukt dat dan heb je de perfecte stylus voor jouw PDA.
“Getting Things Done” met jouw Hipster PDA
V.b. van Ad
Collega fans van Getting Things Done zullen onmiddellijk de toepassing zien. Gebruik een apart kaartje voor ieder Inbox item. Daarvoor heb je wel een aantal lege kaartjes nodig maak het zorg ervoor dat er geen losse eindjes onstaan en je workflow gesloten is.
Als je terugkomt in je kantoor of thuis (waar dan ook maar je fysieke inbox zich bevindt) gooi je alle verse notities op een stapel en kun je ze verwerken net als je doet met al je andere inbox-zaken.
Een andere mogelijkheid is dat je je hele GTD systeem baseert op de kaarten. Enkele of meerdere kaartjes voor Eerstvolgende acties, Wachten op, Ooit-Misschien enz.
In mijn acquisitie geef ik vaak aan dat ik graag op zo’n manier wil werken dat de intelligentie, de creativiteit en de initiatiefkracht van de medewerkers vol benut wordt. Via verschillende kanalen werd ik getipt over een fantastische video die prachtig laat zien wat je allemaal wel niet kunt met intelligentie, creativiteit, initiatiefkracht, tijd en een boel spullen. De levensvreugde/vitaliteit/fun straalt er vanaf. De video is van een muziekband die OKGO heet. Op hun site zijn nog meer prachtige video’s te vinden. Drie minuut vierenvijftig verbazing en pret gun ik iedereen dus daarom ook hier op deze blog:
“Is het jouw keus om op dit moment hier op deze plek te werken?” Deze vraag heeft kracht door zijn confronterende en licht ontregelde karakter.
In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet.
Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies. Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren op bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen?
Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de vraag waarmee deze blog start te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik moet wezenlijk geïnteresseerd zijn in het antwoord en kan de vraag alleen op een goede manier stellen als er een gezonde relatie is.
Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
vroeger was het ……;
waar heb je het over, wil je van me af?
Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken.
Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden.
Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.
In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.
En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!
In dit (lange) artikel beschrijf ik het Eisenhowerschema. Dit concept wordt toegeschreven aan de Amerikaanse president Eisenhower die het voor zichzelf gebruikte en er zijn medewerkers mee opvoedde. Het concept is vooral beroemd geworden door Covey. In mijn jarenlange ervaring met dit concept heb ik er mijn eigen betekenissen en begrippen aan toegevoegd. Wie meer wil weten van het concept leze de aangereikte literatuur (zie onder).
In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.
Het eerste begrip is urgentie. Urgentie wordt hier gebruikt in de zin van dringend. Het verdraagt geen uitstel. Het ‘komt van rechts’. Niets doen is automatisch ook iets doen.
Het tweede begrip is belangrijk. Belangrijk in die zin dat er belang is voor de persoon die het begrip hanteert. Belangrijke zaken dragen bij tot het bereiken van doelstellingen op langere termijn of hebben van doen met bijdragen aan het realiseren van persoonlijke waarden.
KWADRANT I
In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.
Strategie
Zonder uitstel afhandelen. Regelmatig reflecteren op oorzaken en ervan leren. Oppassen dat je niet verslaafd raakt aan urgentie. Dit verslaafd zijn aan urgentie kan een deel worden van de organisatiecultuur en levert veel verspilling van energie, menskracht en kosten op. Zie voor verdere strategieën hieronder na de beschrijving van II, III en IV.
KWADRANT II
In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen.
Strategie
Je eigen agenda beheren!!
Weekplanning maken waarbij de eigen doelen bepalend zijn. Dagplanning maken en reflecteren op de dag en week die voorbij is. Vooruitkijken op de weken die komen gaan. Afspraken met jezelf maken in je agenda en ervoor zorgen dat die heilig zijn. Niet meer dan 60% van je tijd plannen in je agenda.
Zorgen voor genoeg pauze, beweging en frisse lucht. Veel water drinken.
Zorg voor goede netwerken. Doe alle mails na elkaar, daarna alle telefoontjes enz.
Maak niet vanzelfsprekend afspraken van een uur maar gebruik ook half uurs afspraken. Ken je biologische klok en bepaal op welke tijd je voor welke activiteiten het meest effectief bent. Neem tijd voor onderhoud van systemen (opruimen, verbeteren enz.)
KWADRANT III
Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.
Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)
Strategie
Doelen helder voor je blijven houden. Zonder eigen doelen is het onderscheid tussen kwadrant I en III niet mogelijk! Als je weet dat het kwadrant drie betreft kun je de volgende acties nemen:
Besluiten dat je doet wat mogelijk is binnen een korte tijd (bijvoorbeeld 10 minuten en laat het daarbij). “Ik zie dat het belangrijk voor je is. Ik ben zelf druk en heb 10 minuten voor je.” (en blijf staan tijdens deze 10 minuten, kijk af en toe op de klok). Delegeer deze taken. Stel de gewoonte in van cyclisch (regelmatig) bilateraal overleg met je collega/leidinggevende en vraag hem de punten te bewaren tot dit moment. Schakel je telefoon door als je een afspraak met jezelf hebt om te werken aan een taak die concentratie vraagt. Kijk niet naar binnenkomende e-mail behalve op 1 of 2 geplande momenten per dag.
KWADRANT IV
Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproductief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.
Strategie
Eisenhower koppelde als het over dit kwadrant ging er het begrip DELLE aan (Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt). Het zijn de zaken die urgent of belangrijk lijken maar door de tijd opgelost worden. De beroemde ‘moet-ik-nog-eens-naar-kijken-stapel’ die na een poosje allemaal zaken blijkt te bevatten die inmiddels niet meer aan de orde zijn.
Kwadrant IV verdampt als het lukt om vooral in II te werken. De stapel of la met DELLE blijft maar wordt regelmatig doorgekeken. Kwadrant IV kan ook de tijd leveren voor ‘kreatief uit het raam kijken’ (kurken) en chit-chat met collegae. En dat is dan weer wel waardevol maar niet dringend of belangrijk.
Nogmaals kwadrant I (minder I meer II)
Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.
De kunst is om voor en achtergrond te krijgen in alles wat dringend is. Dit kan door gebruik te maken van het PARETO-principe.
Dit principe stelt dat 20% van de oorzaken verantwoordelijk is voor 80% van de gevolgen. B.v.:
20 % van de ouders veroorzaken 80 % van de klachten (b,v in onderwijs of zorg);
20 % van de medewerkers vragen 80 % van onze tijd;
maar ook in het groot:
20 % van de mensen heeft 80 % van het inkomen;
20 % van de fabrieken levert 80 % van de vervuiling.
De kunst is om te bepalen waar de 20 % oorzaken zich bevindt die 80 % van het werk oplevert. Als dit lukt heb je de meest significante problemen in beeld. Vervolgens is het zaak om dit beperkt aantal zaken consequent aan te pakken en ervoor te zorgen dat kwadrant I een acceptabele plek in de tijd krijgt.
Minder I meer III
Hier is aan de orde te kijken of alle zaken in kwadrant I wel echt belangrijk zijn voor de eigen functionele doelen of dat ze voortkomen uit de doelen van anderen. Als het iets is dat belangrijk is voor een ander dan verschuift de taak naar kwadrant III. Strategie derhalve: tijd nemen om na te denken over de eigen doelen en strikt grenzen gaan bewaken daar waar anderen proberen hun belangen (dat wat voor hen belangrijk is) tot ons belang te maken. Deze weg leidt ook tot een gevoel van voor en achtergrond dat het mogelijk maakt om kwadrant I te verkleinen.
Van dezelfde schrijver van “7 eigenschappen van effectief leiderschap” (dat in het Engels overigens veel adequater “The seven habits of highly effective people” heet). Het boek Prioriteiten beschrijft de geschiedenis van het kijken naar timemanagement en geeft een zeer gedetailleerde oplossing voor een weekplanning. Ik geloof niet in één oplossing voor alle mensen maar het zette me, toen ik het voor het eerst las, wel aan het denken. Het boek geeft ook een workshop voor het schrijven van statuten (missie en visie) voor bedrijven, teams en individuele mensen en dat is wel weer heel bruikbaar. Het kwadrantenverhaal wordt duidelijk beschreven op pagina 35 (wel met een iets andere insteek dan ik hanteer). Boek is dik maar tegelijk ook een gereedschapskist voor jaren inspiratie.
Dit is het klassieke boek over alle aspecten van Pareto. In het boek zijn alle wereldproblemen zo opgelost als iedereen nu maar eens…. Dat lijkt me een beetje te veel ambitie maar evengoed is Pareto wel een heel krachtige notie om voor en achtergrond te krijgen wanneer er keuzes te maken zijn in situatie van schaarste van geld, energie, middelen en mensen. En waar is dat niet heden ten dage?
In een eerdere post vorige week heb ik een voorbeeld gegeven van de inzet van de methodiek van het sociale spiegelbeeld. Vandaag wil ik Lex Bos zelf citeren omdat zijn reflectie en verwoording onnavolgbaar is. Vooraf nog een keer de methodiek als inleiding.
De methode
Ik zoek in de wereld naar een fenomeen dat mij verbaast, ergert, waar ik mij onmachtig over voel, dat ik vreselijk vind. Ik leef mij in, in de essentie van het fenomeen. Ik probeer die essentie te vangen in een begrip. Met dat begrip ga ik op zoek in mijn eigen binnenwereld. Ik vind dat begrip terug in een beeld van mijn denken en doen. Ik breng het fenomeen in een relatie met mijn eigen fenomeen.
Het citaat (uit 1977) van Lex Bos
uit: Sociale en individuele bewustwording blz 15 ev.
‘Een ander voorbeeld: Amnesty International heeft in 1974 over de hele wereld da aandacht gevestigd op het martelen. Wanneer men de berichten daarover hoort en de getuigenverklaringen leest, komt er een gevoel van diepe afschuw boven. Hoe is het mogelijk dat de ene mens dit de andere aandoet? Men heeft de neiging zich vol afgrijzen van het verschijnsel af te wenden of de toorn tot aktie te laten worden. Men kan echter ook bij het beeld verwijlen en zich afvragen: wat gebeurt er eigenlijk? Natuurlijk kan het verschijnsel martelen op verschillende manieren gekarakteriseerd worden. Eén wezenskenmerk is in ieder geval dat de ene mens de andere mens instrumenteel hanteert, als middel tot een doel gebruikt, zijn doel. En dat doel is altijd heilig: de veiligheid van het land, het slagen van de revolutie, het winnen van de oorlog, de uitroeiing van het boze en zo meer. En in het licht van deze doelstelling is elk middel geoorloofd om van een ander informatie los te krijgen of juist te bereiken dat hij zwijgt.
Wanneer ik deze sleutel – het instrumenteel behandelen van de ander – eenmaal gevonden heb, ga ik er mee op zoek in mijn eigen levenssfeer. Zijn er soms (gedrags)deurtjes – kleiner, maar van dezelfde soort – waar deze sleutel op past? Zulke deurtjes blijken er te zijn. Bijvoorbeeld bij het wegrijden van de benzinepompstation betrap ik mijzelf er op dat ik de pompbediende volstrekt instrumenteel behandeld heb. Ik heb hem niet aangekeken, ik heb hem gedachteloos de sleutels aangereikt en hem even onbewust de getekende betaalcheque overhandigd. Ik heb geen flauw idee meer hoe hij eruit zag, wat hij zei, hoe hij handelde. Kortom: hij is voor mij niet meer geweest dan het uiteinde van de pompslang.
Nu hoef ik hierover geen zware schuldgevoelens te hebben, want ik was immers op weg naar een belangrijke vergadering (ongetwijfeld een bespreking met ‘beleids-karakter’!). ik heb bovendien het bedrag op de cheque aardig naar boven afgerond en tenslotte: waar blijf je als je alle pompbediendes, koffiejuffrouwen, postbodes en dergelijke diep in de blauwe ogen moet kijken om ’s avonds nog te weten hoe ze er uit zagen..?
Of zou het zo zijn dat wanneer miljoenen mensen op deze wijze elkaar instrumenteel hanteren, er een platform geschapen is waarop honderdduizenden op wat minder onschuldige wijze – bijvoorbeeld in konsumenten-manipulatie – de ander instrumenteel hanteren. En op dit draagvlak kunnen misschien duizenden op hoogst bedenkelijke wijze anderen voor hun karretje spannen. En dat geeft wellicht eerst de mogelijheid voor honderden om op een onmenselijke wijze de ander de duimschroeven aan te leggen. Een soort pyramide gebouwd uit dezelfde immorele substantie. Onderaan véél maar in geringe koncentratie, bovenaan weinig doch vrijwel onverdund. Zonder in het minst iets af te willen doen aan het werk van Amnesty International: zouden we door het overwinnen van de martelende mens in onszelf, door het aan de voet slechten van de pyramide, niet iets kunnen bijdragen aan het overwinnen van deze problematiek?’
Een beetje gedateerd in de formulering her en der maar wel een briljante reflectie!
n.b. Voor wie meer wil weten over Lex Bos kan terecht bij de stichting Dialoog die dynamisch oordeelsvorming (een andere methode van Lex Bos), in de wereld zet.
Vanuit de lean-reizen van allerlei organisaties is er een oordeel over de hiërarchie in het borgen van processen. Als het even kan willen we een proces borgen met niveau 1. Als dat niet kan borgen we het proces met niveau 2 enzovoort. Het bijzondere van deze hiërarchie is dat de methode die het laagst in de hiërarchie staat het meest wordt ingezet en gehanteerd. Dat vraagt om nadere beschouwing.
Niveau 1: Poka Yoke (het kan niet fout gaan)
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
In voorbeelden:
– het hoekje dat van de sim-kaart af is zorgt ervoor dat deze goed in de telefoon wordt geplaatst;
– het invulveld van de software moet een postcode bevatten anders kan ik niet door in het proces;
– er is een tunnel onder het spoor door gemaakt zodat niemand meer kan op de rails kan komen.
Helaas kan deze methode meestal niet en hebben we andere hulpmiddelen nodig.
Niveau 2: Visuele stuurmiddelen (ik word gewaarschuwd)
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
In voorbeelden:
– de piepjes van de hartbewaking;
– slagbomen bij de spoorwegovergang die sluiten;
– lichtjes die gaan branden op het dashboard;
– ‘Weet u zeker dat u dit bestand wilt verwijderen?’ meldingen van software;
– meldingen van een pinautomaat of treinkaartjesautomaat.
Er is geen garantie dat de afwijking niet optreedt maar wel een duidelijk actie naar mij toe om het goede te doen. Zeker als ik naast de melding ook nog een instructie krijg.
Niveau 3: Visuele hulpmiddelen (ik kan zien wat de bedoeling is)
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Voorbeelden:
– bewegwijzering/vluchtwegen in een groot gebouw of een vliegveld;
– man/vrouw iconen bij toiletten en paskamers;
– instructie in een vliegtuig over reddingsvesten;
– lijnen op de vloer;
– ordners met een schuine streep over de zijkanten om ze eenvoudig op de goede plek te zetten;
– contouren van gereedschap op een een gaatjesbord enz.
Deze hulpmiddelen kunnen heel veel verschil maken voor de borging van een proces. Met name voor het inwerken van nieuwe medewerkers is deze informatie zeer behulpzaam.
Niveau 4: procedures (ik moet kunnen lezen en begrijpen)
Dit is de zwakste manier van borgen. Er is geen enkelen garantie dat het handelen van de medewerker wijzigt als hij een nieuwe procedure in de mail ontvangt. Als er al woorden en zinnen aan te pas moeten komen dan zal de tekst tot het absolute minimum moeten worden teruggebracht en liefst vervangen worden door beelden zodat we als het ware aan kruipen tegen niveau 3.
Een schrijnend voorbeeld:
Dit niveau 4 vormt de basis van het bizarre HKZ-circus in de zorg. Een groot aantal indicatoren zijn neergeslagen in normen. Iedere norm leidt tot beschrijvingen van gewenst beleid en met behulp van audits wordt beoordeeld of beschreven, gewenst en gedaan beleid voldoende overeen komt. Is dat zo dan is er kwaliteit volgens deze filosofie. Als dat niet zo is dan volgt er een plan van aanpak om alsnog in het gewenste stadium te komen. De driver achter HKZ heeft minder te maken met kwaliteit maar met overleven. Niet gecertificeerd zijn betekent immers geen of minder toegang hebben tot overheidsgelden. Lean-denkers hebben niet zo veel met deze filosofie. Veel van dit is het organiseren van verspilling in de vorm van nieuwe bureaucratie. Een organisatie is nu eenmaal veel te complex om te sturen met behulp van een organisatie-handboek. Kortom geen echt effectieve methodiek om processen te implementeren, beheersen, sturen of te veranderen.
Van de Amerikaanse oud-president Eisenhower is bekend dat hij nogal streng was voor zijn medewerkers waar het ging om slim werken. Van hem is dan ook de beroemde matrix dringend/belangrijk (zie het artikel ‘kwadranten dringend/belangrijk‘). Een wat minder bekend principe noemde hij DELLE. De meeste van ons kennen het principe uit eigen ervaring vanuit de onbewuste toepassing maar hier gaat het om het welbewust inzetten.
Onbewust
De onbewuste variant bestaat veelal uit een stapel, la of bak met zaken die wel eens een keer zijn bekeken maar waarover je geen besluit hebt genomen. De stapel ligt braaf te liggen/wachten en op enig moment roept ie om aandacht. Als je vervolgens de items langsloopt blijkt een heleboel niet meer relevant te zijn. Het training is al voorbij. De memo 3.1. is opgevolgd door versie 3.2. Het tijdschrift is achterhaald enz. enz.
Bewust
De bewuste inzet komt neer op een expres ingerichte incubatieplek. Je legt er zaken die mogelijk interessant kunnen zijn. Zaken die niet persé jou aangaan maar aardig zijn om te bewaren. Zaken die nu moeilijk op hun merites te beoordelen zijn maar misschien later wel. Je kunt er ook een stapel tijdschriften, artikelen, prints kwijt die nu geen aandacht verdienen maar misschien wel handig zijn als je een keer ‘bijna hersendood’ bent door te hard werken en je even iets nodig hebt om weer bij te komen.
De kunst is nu om regelmatig (bijvoorbeeld 1 maal per 2 of 3 weken) door de stapel heen te lopen en alle DELLE weg te gooien. Het bekijken van deze bijzondere stapel (of la enz.) is heel vitaliserend! In no-time is de stapel gehalveerd en heb je de pret van het weerzien van oude bekenden.
Doe jij het al? Wat is jouw ervaring? Nog niet? Probeer het eens uit en deel in de reacties je ervaringen.
n.b. Uiteraard wordt DELLE ook gebruikt als ‘niks aan doen, lost zichzelf wel op’-strategie (‘Solved by simply not handling’ zeggen onze westerburen). Maar dat vind ik sociaal een letterlijk ‘waardeloze’ samenwerkingsstrategie als hij gebruikt wordt zonder fatsoenlijke communicatie.
Op 5 februari verscheen er een artikel van Jacco van der Pol op Lifehacking dat een mooi inzicht en leuke ideeën geeft voor P&O-ers. De titel van het artikel is ‘Horizontaal carriëre maken’. Ik vind het een relevant en fris betoog. Hieronder de integrale tekst en de link.
‘Onlangs schreef ik het artikel ‘De waarde van het nieuwe werken’. Geïnspireerd door het gedachtegoed van waardebepaling achteraf, waar het vaststellen van waarde een van de grote uitdagingen is, probeer ik aan te tonen dat ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) pas succesvol kan worden toegepast wanneer je het ‘tijd voor geld’ paradigma inruilt voor het ‘waarde voor geld’ paradigma. Met andere woorden, wanneer werkgevers en managers gaan sturen op output in plaats van tijdsbesteding, ontstaat voldoende ruimte voor alle mooie veranderingen die HNW beoogd.
Ik sprak hierover met een collega en die legde de link met het ‘Peter Principle’. Dat is het principe dat mensen doorgroeien in hun carrière tot een functie die ze net niet meer aankunnen. Een nare situatie voor alle betrokkenen, want deze mensen zijn niet zo effectief voor de werkgever, niet zo prettig als collega en doorgaans zelf ook niet gelukkig met het werk dat ze doen. En het komt maar al te vaak voor. Mensen schuiven continu door naar ‘hogere’ functies vanwege aanzien, secundaire arbeidsvoorwaarden en bovenal, de behoefte om te groeien, te ontwikkelen. Jammer genoeg is voor de meeste bedrijven en instellingen dit ook de enige manier is om carrière te maken. Verticaal. Want voor velen is dit niet de beste weg.
Er is ook nog zoiets als horizontaal groeien. Hierbij gaat het niet om groeien in functie, maar groeien in waarde. Het continu verbeteren van werkmethoden waardoor medewerkers steeds effectiever of sneller werken. Medewerkers die breder inzetbaar zijn, of juist zeer specialistisch zijn. Het principe om binnen je huidige functie steeds meer waard worden. In elk bedrijf zijn er wel een paar te vinden. Het zijn de idealisten die niet voor carrière, geld en aanzien gaan, maar die volledige focus hebben op de inhoud van het werk en op het plezier. De mensen die een hoge waarde vertegenwoordigen voor de organisatie omdat ze bovengemiddeld goed functioneren. Deze mensen worden echter nauwelijks beloond voor hun meerwaarde en dat is jammer, want het weerhoudt de minder idealistische mensen er van om het ook te doen. Andries Bongers, specialist op het gebied van belonen, zegt in een interview: “Medewerkers moeten meer kunnen verdienen dan hun baas”, waarmee hij feitelijk zegt dat je in staat moet kunnen zijn om een hogere waarde in een ‘lagere’ functie te genereren.
Zou het niet mooi zijn als al je personeel precies naar die functie doorgroeit waar ze het meest effectief en gelukkig zijn? Een bedrijf of instelling waar mensen de vrijheid hebben om zowel horizontaal als verticaal te groeien. Het zou de totale output van een onderneming een enorme boost geven, omdat je een club van enthousiaste en gedreven medewerkers creëert. Als je dit wil bereiken voor je organisatie, dan zou je kunnen stoppen met geld te geven voor tijd, en beginnen met geld te geven voor waarde. Dat motiveert mensen om van waarde te zijn in plaats van aanwezig te zijn. Je zal dan wel per persoon moeten vaststellen welke waarde van hem of haar wordt verwacht voor het salaris wat daar voor betaald wordt.
En dat is niet eenvoudig. De grootste uitdaging is om vast te stellen hoeveel waarde je verwacht voor welk bedrag. En natuurlijk hoe dit gemeten kan worden. Dat zijn we niet gewend, want we zijn gewend om in tijd en geld te denken. Het zal dus geen eenvoudige omschakeling zijn en het zal even duren voordat je het gewenste resultaat hebt. Maar het is zeker niet onmogelijk. Voordat het principe van geld werd bedacht, is er een tijd geweest dat mensen alleen in waarde konden denken. We zijn in staat geweest om in geld te gaan denken, dus moeten we ook in staat zijn om weer meer in waarde te gaan denken. Hieronder een paar tips om dit proces te vereenvoudigen:
Heldere (S.M.A.R.T.) doelen. Niet te veel en met een waardebepaling voor elk gerealiseerd doel.
Verschillende waardemodellen voor verschillende aspecten van werk. Dus aanwezigheid (tijd) mag wel gewaardeerd worden als het essentieel is voor het werk (receptiewerk), maar daarnaast waardeer je klant tevredenheid, opbrengst, kwaliteit, etc.
Stel waarde vast door interviews. Stel ‘hoe weet je’ in plaats van ‘hoe’ vragen. Deze vraagstellingsmethode legt de focus op de feitelijke beleving en niet op willen voldoen aan verwachtingspatronen. “Hoe weet jij wanneer je het werk goed hebt gedaan?”, in plaats van “Hoe is de kwaliteit van jouw werk?”.
Stel een overgangsperiode vast. Binnen die periode stel je wekelijks en per persoon vast welke doelen er gehaald moeten worden. Na het behalen van de persoonlijke doelen is hij of zij vrij. Als aanwezigheid onderdeel uit maakt voor de waarde (telefoniste, helpdesk medewerker), stel dan de medewerker in de gelegenheid om ‘iets voor zichzelf te doen’. Meet wel de kwaliteit van het opgeleverde werk.
Tijdens die overgangsperiode wordt per persoon het verband tussen kwaliteit en tijd duidelijk. Je zou dan ook meer moeten kunnen zeggen over de waarde van werkzaamheden. Hierna kan je mensen de keuze geven tussen meer waardering in salaris, of meer vrije tijd.
Begin met een kleine groep enthousiastelingen. Laat mensen de keuze of ze op de oude (tijd voor geld) manier willen werken of dat ze de uitdaging en risico’s van de nieuwe manier aan willen gaan (waarde voor geld). Spreek een proefperiode af, maar leg dat wel contractueel vast. Als het cao-technisch te lastig blijkt, zou je ook eerst met zp’ers (zelfstandig professionals) kunnen beginnen.
Ik schreef dit artikel vanuit het oogpunt van werkgevers en managers, maar je kan de ideeën ook gebruiken om arbeidsomstandigheden en -voorwaarden ter discussie te stellen. Het is immers leuker en eerlijker om gewaardeerd te worden voor het werk wat je doet dan voor de tijd die je aanwezig bent. Het is niet eenvoudig om het paradigma ‘tijd voor geld’ te veranderen en het zou gerust jaren kunnen duren voordat het echt lukt. Aan de andere kant biedt een nieuw paradigma ‘waarde voor geld’ de mogelijkheid tot een enorme verhoging in efficiency en werkplezier. En dat is iets waar veel mensen in deze tijd, lifehackers in het bijzonder, behoefte aan hebben.’
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.
In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.
In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen.
Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.
Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)
Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproductief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.
Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Van de Amerikaanse oud-president Eisenhower is bekend dat hij nogal streng was voor zijn medewerkers waar het ging om slim werken. Van hem is dan ook de beroemde matrix dringend/belangrijk (zie het artikel ‘
Op 5 februari verscheen er een artikel van