Deze hartekreet in rijm wens ik veel leidinggevenden en beslissers toe als mantram voor moeilijke tijden. Ik wil schrijven over het doorgeven van drama, het meewerken aan aantoonbare onzin, het terugleggen van onmogelijke vragen en het daarbij behorende anarchisme. Ik doe dat door een paar voorbeelden van de laatste tijd hier weer te geven. De voorbeelden hebben te maken met de rol van formele en koude systeem-macht die soms samenhangt met externe partijen zoals inspecties.
Tegelijkertijd wil ik niet zeuren en zemelen over mensen want dat gebeurt al genoeg. Dus daar gaat ie!
Voorbeeld 1
Kleine zorgorganisatie doet het helemaal goed. Cliënten en medewerkers aantoonbaar tevreden, financieel gezond, HKZ-gecertificeerd. De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft de organisatie in beeld en benoemt op basis van papieren onderzoek risico’s. De verbeterplannen dienen in elk geval te leiden tot het in dienst nemen van een orthopedagoog. De organisatie, die in haar missie heeft staan dat alles draait om ontmoeting en ontwikkeling, en graag haar overhead beperkt houdt, wil in gesprek om te leren en het verhaal menselijk te maken. Van belang is de criteria te kennen die normen vormen waarop de inspectie haar oordeel baseert. Dat doet de inspectie helaas niet. Zij inspecteert op basis van wat gebruikelijk is/verwacht mag worden in de sector. Wanneer je dat als organisatie niet weet is er sowieso sprake van een risico, zo is de stelling! Kortom de organisatie heeft de keus om mee te gaan met deze vage lijnen en haar overhead uit te breiden zonder noodzaak of eens hardop te roepen: STOP! Hier houdt die onzin op.
Voorbeeld 2
Buitenschoolse opvang (BSO) is een belangrijke tak van sport. In de meeste gevallen vindt de opvang plaats in dezelfde scholen waar de kinderen overdag les krijgen. Ze spelen dan ook bij mooi weer op het zelfde plein en op dezelfde speeltoestellen. Het onderwijs en de inspectie van de kwaliteit ervan behoren tot de taken van landelijke overheid. De BSO hoort bij de gemeentelijke taken en derhalve is de gemeente gesprekspartner voor deze organisaties. Maar nu komt het. Dezelfde gebouwen, pleinen en speeltoestellen waar dezelfde kinderen op school en voor, tussen en na school spelen worden door twee verschillende clubs geïnspecteerd! De GGD doet het voor de gemeente en is het meest streng (en vraagt bijvoorbeeld om een pedagogisch, met PDCA doelen versierd, plan voor ieder kind!). De speeltoestellen worden om 15:00 uur spontaan zeer gevaarlijk en mogen daarom niet worden gebruikt! Wat mij betreft ook hier een mooi geval van: STOP! Hier houdt die onzin op.
n.b. Deze voorbeelden komen uit mijn directe werkervaring maar zijn niet terug te leiden tot concrete mensen of organisaties omdat het mij daar niet omgaat. En dat inspectie ook soms waarde toevoegt zal ik niet ontkennen toch zie ik meer in andere vormen ervan dan de vormen die ik nu tegenkom in mensenwerk.
Ja, dat is nu weer eens een voorbeeld van een openbaar geheim. Annie MG Schmidt heeft in het boek Otje, een soort Kafka-verhaal voor kinderen geschreven. Weet u het nog? Otje is de dochter van een meesterkok die geen ‘papieren’ heeft (die zijn namelijk opgeslokt door de kompjoeter in een groot vierkant gebouw van de gemeente). Tos krijgt geen nieuwe papieren zolang hij geen papieren heeft! Als ‘illegaal’ werknemer heeft hij het niet gemakkelijk, hij wordt uitgebuit en telkens weer ontslagen. Gelukkig heeft hij Otje, een vindingrijk en opgewekt kind, dat op goede voet staat met de dieren en de enige is die zijn driftbuien kan beteugelen.
In het boek zijn er twee delen die van belang zijn voor deze blogpost. In het ene wordt Twitter in zijn essentie beschreven. In het andere deel wordt Facetime beschreven. Verder is het boek uiterst hilarisch voor wie houdt van een beschrijving van doorgeslagen bureaucratie en daarna wil zuchten bij uiteraard het eind-goed-al-goed hoofdstuk. Hier volgen citaten uit het boek.
De hulp van de vogels (Twitter)
Op een moment in het verhaal moet er een gele auto getraceerd worden omdat Otje en Tos illegaal in een hotelkamer logeren. De hotelkamer is permanent gehuurd door een dure mevrouw met een gele auto met een blauw vlaggetje en als die auto in de buurt is komt de mevrouw terug en moeten Otje en Tos snel de kamer uit. ‘Otje werd wakker met een schok door het oorverdovend getjilp en gepiep. De kamer was vol met vogels. Ze zaten aan het voeteneind en op de bovenrand, ze zaten op de lampen en op het vloerkleed en in de badkamer en ze kwetterden allemaal zo hard, dat Otje er niets van kon verstaan. ‘Kraaa! riep Kwark (de kraai) boven alles uit. ‘Even bekken dicht.’ ‘Ik heb ze allemaal meegebracht’ zei hij tegen Otje. ‘Er is een hele goeie kennis van je bij. Kijk maar.’ Een mus hipte op Otjes kussen, vlak bij haar oor. ‘Toep (een oude bekende eerder uit het verhaal) riep ze. ‘Wat leuk om je weer te zien.’ Luister zei Kwark. ‘Ik heb aan alle vogels in de buurt gevraagd om uit te kijken naar een gele sportauto (Tweet).’ We hebben het aan elkaar doorgeven,’ zei een spreeuw. ‘We hebben het bericht soorgestuurd, de een gaf het weer door aan de ander. (Retweet).’ ‘En ik heb ‘m gevonden!’ schreeuwde Toep. ‘Want ik zat in een boom bij het vliegveld. En daar op de parkeerplaats staat een gele sportauto met een blauw vlaggetje. Jawel, jawel!’
De Malkanderspiegels (Facetime)
Wanneer Tos juffrouw Twiddel uit de brand helpt door te koken geeft ze hen (Otje en Tos) een kado. ‘Ik ben blij dat ik iets terug kan doen, nu je me gisteren zo goed hebt geholpen. En voordat jullie weggaan, wou ik je nog iets geven.’ Uit een laatje van de kast haalde ze twee spiegeltjes te voorschijn. ‘Kijk’, zei ze.’DIt zijn geen gewone spiegeltjes. Hier kijk er maar eens in.’ Ze gaf Tos en Otje elk een spiegeltje, Tos keek in het zijne en zag tot zijn verbazing niet zichzelf, maar hij zag Otje. En Otje zag in haar spiegeltje niet zichzelf, maar haar vader. ‘Ze zijn heel oud’ zei juffrouw Twiddel. ‘Nog van m’n grootmoeder. Het zijn de zogenaamde malkanderspiegeltjes. Zelf heb ik er niets aan, want ik ben maar alleen.’ ‘En … wat moeten wij ermee doen vroeg Tos. ‘Zolang jullie samen zijn.’ zei juffrouw Twiddel, ‘zolang heb je er niet veel aan. Maar als jullie ver van elkaar zijn, dan is zo’n spiegeltje een grote troost voor alle twee.’
Later in het verhaal gaat Tos een maand op de grote vaart en komen uiteraard de malkanderspiegels goed van pas.
Zo zie je maar weer dat een goed schrijver de toekomst kent. Het boek is van 1980! En de tekeningen zijn ook briljant …..!
Een mens (en ik vooral) leert nu eenmaal altijd weer bij. Door veel te doen en te denken (en weer te doen en te denken) ontstaat er weer nieuw inzicht en dat is mooi!
In mijn sidebar staat:
“Op dit weblog schrijf ik over allerlei zaken die mij opvallen en te maken hebben met het goed/beter, slim(mer), snel(ler), duurzamer en goedkoper inrichten van organisaties, werkplekken, processen en samenwerkingsstructuren en de sociale kunst die daar bij komt kijken.”
In de tekst zit een rijtje: Beter, Slimmer, Sneller, Duurzamer en Goedkoper. Inmiddels ben ik tot het inzicht gekomen dat de volgorde niet helemaal juist is. Daarnaast is ook de verwoording nog niet helemaal adequaat. Als ik kijk naar een procesverbetering zou het nieuwe rijtje als volgt moeten zijn:
Gemakkelijker met stip op 1 : daar moeten we beginnen, simpel maken, minder moeite, energie en gedoe organiseren door kritisch te kijken naar de plekken waar het proces niet loopt.
Op 2 komt Beter: dus meer waarde toevoegen gezien vanuit de klant en weglaten wat de klant niet boeit (zie 2e helft deze blogpost).
Sneller staat op 3: wanneer het proces eenmaal waarde toevoegt en gemakkelijker verloopt, gaan we voor het versnellen van het proces waar mogelijk (zonder ergens tegen menselijke of systeem-overbelasting aan te gaan lopen).
Op 4 blijft Goedkoper: als we 1,2 en 3 hebben doorlopen kijken we pas naar de kostenkant hoewel we in ieder van de eerdere stappen vaak ook al voordelen hebben behaald die uit te drukken zijn in tijd en geld.
Waar blijft dan duurzaam? Duurzaam zit door alle stappen heen!
Voor de liefhebber/fijnproever/leanthinker: In een eerdere blogpost schreef ik over de samenhang tussen de 4 elementen en deze 4 verbeter-richtingen.
Het acroniem SMART, en alles wat daar bij hoort, is dé grote plaag voor MBO en HBO studenten; is een feedback mantram bij kwaliteitssystemen en subsidie-aanvragen en regeert allerhande situaties waarin de ene mens de luxe heeft doelen van een ander te mogen beoordelen (het moet ‘smarter’). Ergens in de afgelopen jaren heeft het principe/concept zijn intrede gedaan (met beroerde vertalingen om het acroniem in stand te houden) en tot gevolg gehad dat we zicht hebben gekregen op het gegeven dat het nog niet zo eenvoudig is om heldere doelen te omschrijven. Mijn stelling is dat SMART een verspillende omweg is, vandaar deze blogpost. Ik heb nog niet kunnen achterhalen waar de oorsprong ligt van deze manier van doelen stellen maar zodra ik erachter ben zal ik er hier melding van maken (Tips zijn welkom).
Het kan nog erger (S.M.A.R.T P.U.R.E C.L.E.A.R.)
S pecific (precies)
M easurable (meetbaar)
A ttainable (haalbaar: meestal onhandig vertaald als acceptabel)
R ealistic (realistisch)
T ime phased (planbaar: meestal knullig vertaald met tijdgebonden)
P ositively stated (positief geformuleerd)
U nderstood (te begrijpen)
R elevant (relevant)
E thical (ethisch verantwoord)
C hallenging (uitdagend)
L egal (binnen de wet/legaal)
E nvironmentally sound (milieuvriendelijk)
A greed (iedereen akkoord/consensus)
R ecorded (vastgelegd)
Wat doet dit met mij?
Ik lees al deze 14 aspecten van doelen, probeer ze begrijpen, zie ergens ook wel zin in al deze zaken. Maar het zet me niet aan tot enthousiasme of daden. Ik kom vooral in mijn kop terecht, ga heel hard nadenken over al deze mooie dingen en verzin per aspect iets wat te maken moet hebben met mijn doel. Zodra ik geen echt appèl krijg om SMART doelen te formuleren laat ik het gelijk weer zitten. Veel te veel ‘denk’-werk.
En nu GTD!
Gettings things Done heeft al deze ‘ellende’ vervangen door twee simpele vragen. Zij zijn briljant in hun eenvoud en ongelooflijk enthousiasmerend en vitaliserend: De eerste vraag is: ‘Hoe ziet succes eruit?’ (ook wel geformuleerd als: wat is de gewenste uitkomst/ hoe ziet ‘af’ of ‘gedaan’ eruit?). Het is niet moeilijk je te verbinden met deze vraag en je kunt er je fantasie en creativiteit in kwijt. Wanneer je het doel voor je ziet (visie hebt) koppel je het als vanzelf aan de voor jouw doel relevante aspecten van SMART. De tweede vraag is: ‘Wat is de eerstvolgende concrete fysieke actie die je dichter bij het doel brengt’? Hoe simpel kan het zijn. Het leren werken met deze twee vragen maakt het hele SMART-circus overbodig, leert ons weer concreet te denken, aangehaakt te zijn aan de werkelijkheid en geeft ons energie om te gaan handelen.
Wie na deze blogpost tóch nog meer wil weten van SMART kijkt op deze site (mooie poging om er iets van te maken).
Tip: En als je toch moet van baas/docent/auditor/subsidiënt begin dan toch gewoon met de twee GTD-vragen en zet het daarna om naar S.M.A.R.T.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Edwards Deming is de vader van de PDCA kwaliteitscirkel en heeft daarnaast nog diverse ander wapenfeiten op zijn naam staan.
Zo had hij een gruwelijke hekel aan het woord ‘implementeren’ omdat dit de illusie levend zou houden dat een theorie of een concept technisch in de organisatie zou kunnen gedwongen. In plaats daar van pleitte hij voor ‘boerderij gereedschap’ (simpel, duidelijk, passend bij de context enz).
Een ander voorbeeld is een anekdote hoe Deming met Raden van Bestuur omging die hem wilden inhuren. Het verhaal gaat dat hij wilde dat al het hoger management in een ruimte bij elkaar was om kennis met hem te maken. Vervolgens stelde hij hen confronterende vragen die het verschil duidelijk maakten tussen zijn manier van kijken en die van de organisatie.
Een van deze vragen was: “Hoeveel van u heeft tussen de medewerkers onbekwame, niet willende medewerkers (‘dead wood’) zitten?” Als managers vervolgens hun hand opstaken sloeg hij met zijn vuist op tafel en schreeuwde: ” Zijn die medewerkers zo geboren of heeft ú ze zo gemaakt?”.
Organisatieziektes
Nog een ander wapenfeit is een miniverzameling van organisatieziektes. Zoals het een ‘continious improvement’ guru betaamt is dat lijstje tot aan zijn dood in ontwikkeling gebleven. Hieronder de lijst zoals die geëindigd is.
Gebrek aan discipline t.a.v. (zelf) gekozen organisatiedoelen
Te veel aandacht op korte termijn doelen (overreactie op korte termijn variatie is schadelijk voor lange termijn succes)
Meten/beoordelen van individuele resultaten van medewerkers
Te veel mobiliteit van management.
Een organisatie alleen managen op cijfers, getallen en metingen. (Dit tegen het beeld in dat veel mensen van Deming hebben: hij had de statistiek hoog zitten, maar beschouwde de oriëntatie op de werkelijkheid van een veel hogere orde.)
Ik stel voor om voor Nederland nr 6 & 7 te vervangen door: Te veel niet waarde toevoegende bureaucratie. En dan klopt het wel zo ongeveer nog steeds voor de Nederlandse situatie.
Bezuinigen komt van ‘zuinig’ en dat is niet fijn. Er zijn veel manieren van bezuinigen die op hun beurt prachtige namen krijgen. Maar er is ook een lean manier van kijken die zorgt dat je af bent van ‘zuinig’ maar op pad gaat naar ‘elegant, soepel, flexibel en slank’. Hetgeen dan toch al weer een stuk aardiger klinkt (en is).
Dit hele concept geldt voor organisaties maar uiteraard ook voor ‘eenmansfabriekjes’,
Bezuinigen in varianten
Ombuigen: anders werken, meer inkomsten genereren
De lucht uit de begroting halen: alles op ‘nul’ zetten en opnieuw beoordelen
Kaasschaven: allemaal x % eraf
Strategisch bezuinigen: allemaal min 20 % en alleen aantoonbaar noodzakelijk aanvullen
Strategische herorientatie | visietraject: bestaansrecht en toekomstbeeld herijken
enz. enz.
Een ander pad met lean
De lean-denker neemt een andere route en doet dat niet op het moment dat er een bezuiniging of strategische heroriëntatie aan de orde is maar permanent. De route is als volgt:
In ieder proces is een klein percentage waarde toevoegend (Value Adding= VA), een groter deel is noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of vanuit wetgeving maar niet waardetoevoegend (Business Non Value Adding = BNVA). Het overgrote deel is niet waardetoevoegend (Non Value Adding) en dus verspilling. Lean-thinkers beginnen aan de achterkant waar de meeste winst te behalen valt.
In stappen:
Kijk naar je systeem als een samenhang van processen
Bepaal van iedere stap in een proces of het
waarde toevoegt (vanuit het gezichtspunt van je klant/cliënt) = groen/VA
B noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt = geel/BNVA (is heel vaak bureaucratie)
C geen waarde toevoegt = rood/Non Value Adding/NVA
Maak de B-stappen zo slim mogelijk en automatiseer waar kan
Focus mbv de 7 verspillingen vooral op de C stappen en haal de verspillingen eruit
Doe dat niet één keer maar voortdurend en met alle ervaring, kennis en goede wil van de mensen die het werk doen (je haalt namelijk het corvéé uit het werk).
Op deze manier loop je altijd voorop en zijn bezuinigingen geen schok maar een aansporing om nog beter te leren kijken naar het verschil tussen waarde toevoegen, bureaucratie en verspilling.
Simpel concept. Niet eenvoudig in te voeren. Levert wel heel veel op als het lukt.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Een visgraat diagram (ook vaak benoemd als ‘Cause & effect diagram’ of ‘Ishikawa diagram’) bestaat uit een grafische voorstelling die lijkt op een vis en vandaar ook de naam. Te gebruiken met groepen of teams om een hoofdoorzaak te vinden van een zich voordoend effect en dát is meestal een probleem. Eenmaal gebruikt is het een simpel en mooi instrument. Hieronder eerst een voorbeeld:
Vb Visgraatdiagram
In de kop komt het probleem. De hoofdgraten zijn de richtingen waarin de oorzaken worden gedacht. In de hoofdgraten kunnen nog weer zijgraten getekend worden. Daar komen de woorden/begrippen/associaties die te maken hebben met de oorzaken die gekozen zijn. De kunst is om dóór te brainstormen totdat er een dieper begrip is ontstaan van de hoofdoorzaak (root-cause). Vervolgens kan met het nieuwe begrip of inzicht een plan worden gemaakt om te ‘bewijzen’ dat de hypothese klopt, en daarna een oplossingsrichting worden gekozen voor het probleem.
De kracht van het diagram zit hem in de gemeenschappelijke reis die noodzakelijk is om het gewenste begrip of inzicht te krijgen. In je eentje een visgraatdiagram maken kan, maar daarmee verliest het wel een boel van zijn kracht.
Een iets meer uitgewerkt voorbeeld:
Visdiagram ontevreden klant
Tips
eerst werken met geeltjes zodat je makkelijk kunt veranderen;
snel werken en regelmatig de focus verleggen;
eerst generieke categorieën gebruiken en die later specificeren (b.v. mensen, machines, methodes, machines, omgeving enz;
omcirkelen als je vermoedt dat je een hoofdoorzaak te pakken hebben;
de kans op goede ideeën is groter bij veel ideeën, dus niet discussiëren bij de start maar eerst brainstormen.
In de serie Respect voor het ambacht hier een gitarist die werkelijk meester is over zijn instrument. Hoewel ik zelf een klassiek & Steve Howe gitarist ben, heb ik heel veel respect voor deze vrijheid van spelen. De basis voor dit spektakel van Tommy Emanuel is een wat degelijk en saai 60-er jaren gitaardeuntje Classical Gas van Mason Williams dat zelfs in de Top 2000 staat. Kijk naar de ogen van Tommy (vrijwel de hele tijd gesloten), zijn eigen ritmesectie (schoenen en linkerbeen). Luister naar wat hij uithaalt met flageoletten, de hals, arpeggio’s, duimplektrum enz.
Het origineel door de componist gespeeld is hier te zien.
Meer over Tommy hier.
Ik loop al een tijdje te sudderen over de verbinding in mijzelf tussen deze twee denkers, schrijvers en mensen van deze tijd. Een paar resultaten volgen hieronder na een korte introductie van hen beiden.
Stephen Covey
Stephen Covey is de man die mij ooit inspireerde met zijn 7 eigenschappen boek en daarna met het boek over prioriteren. Ik heb zijn agendasysteem in Excel nagebouwd en maanden uitgeprobeerd. Ik was en ben groot fan van zijn herontdekking van de kwadranten van Eisenhower. Covey is in 2012 overleden, heeft meer als 20.000.000 boeken verkocht, vele prijzen gewonnen en was eindeloos on-the-road met seminars en lezingen. Hij haalde zijn inspiratie uit zijn verbinding met de Mormoonse gemeenschap hoewel dat op geen enkele manier zichtbaar wordt in zijn werk. Hij zelf noemde zijn grootste bijdrage het verwoorden van universele principes waar iedereen bij kan die de moeite neemt om te ervaren dat: “.. there is a space between any stimulus and the response to it. The key to our growth and happiness is how we use that space“.
David Allen
David Allen is de man die met zijn praktische inzichten mij écht op stoom heeft gekregen waar het om persoonlijke effectiviteit gaat. Zijn GTD (Getting Things Done) methodiek en boek verovert langzamerhand de wereld van de werkende mens. Zijn tweede echte boek ‘Making it all work’ verdiept de verschillende niveaus van focus (van doen tot de bestaansreden op aarde). Er zijn ontelbare weblogs, websites, clubs, groepen, en bedrijven die ‘de blijde boodschap’ verspreiden. Allen heeft ruim 1,3 miljoen volgers op Twitter waar hij in kleine ‘soundbites’ wijsheid de wereld in stuurt. Hij is nu 65+ en reist de wereld af met seminars en coachingswerkzaamheden. Zijn inspiratie komt van uit de combinatie van Boeddhisme en de Martial Arts (hij heeft zelf een zwarte band). ‘Mind like water’ is zijn icoon dat ook is neergeslagen in het bedrijfslogo.
Een aantal verbindingen die ik beleef
De doelgroep
Beiden hebben gekozen voor de ingewikkelde mix van persoonlijke effectiviteit en organisatie-effectiviteit. Qua marketing is die mix verschrikkelijk moeilijk en altijd afgeraden maar bij hen werkt het fantastisch.
De Bron + tijdloos schrijven
Beiden hebben een diepe spirituele bron waar ze uit putten. De vruchten van hun werk zijn verwoord als mix van generieke mensenwijsheid, voortschrijdend gezond verstand en praktische principes die aansluiten bij thema’s die herkenbaar zijn voor de (Westerse) mens. Zij hebben hun boeken zo geschreven dat ze tijdloos zijn. Er zijn geen verwijzingen naar concrete situaties, spullen, technische hulpmiddelen, politiek of religie waarmee de boeken in veel talen en over een langere tijd meekunnen.
Begin bij het eind
Covey noemt het als 1 van 7 eigenschappen: ‘begin met het eind voor ogen’. Allen noemt het ‘outcome thinking’. Beiden gaan de stelling aan dat een doel hebben bepalend is voor de weg die je hebt te gaan. Bij Allen vind ik het het meest uitgewerkt tot op het niveau van de dagelijkse zaken. Eerst nadenken over de gewenste uitkomst voordat je gaat doen is een krachtig concept.
Begin bij het begin
Bij Allen is een heel hoofdstuk en vele essays, podcast en webinars gewijd aan het weer leren dóór te denken tot de eerst mogelijke fysiek zichtbare actie op de weg naar het doel. Dus niet op je lijst zetten: Verjaardag Oma (want is geen doel en geen actie) maar: zus bellen voor overleg over verjaardag Oma. En vervolgens met zus fantaseren over de gewenste uitkomst behorende bij verjaardag Oma. Bij Covey is : ‘begin bij het begin’ 1 van de 7 principes.
Rollen in het leven
Covey bepleit dat ieder mens een actief overzicht onderhoudt van de rollen die hij/zij in het leven op zich heeft genomen (werknemer, ouder, kind, lid van maatschappelijke organisaties, netwerken enz.) en welke levensgebieden ieder mens zowiezo te verzorgen heeft (gezondheid, financiën, eigen ontwikkeling enz.). Bij Allen is dit praktisch uitgewerkt in zijn 20.000 niveau focus (hij noemt dit ‘Areas of focus & responsibility’).
Practice what you preach
Beiden zijn beroemd om hun eigen stijl, wijsheid en effectiviteit. Zij hebben een razend druk leven en integreren toch tijd voor kunst, humor en retraites.
Voorlopige conclusie
Ik heb een respectvolle innerlijke band met deze giganten van deze tijd. Stephen Covey zie ik meer als inspirator (en hoort meer bij mijn 30/40-er jaren). David Allen beleef meer als coach voor het dagelijkse reilen en zeilen van mezelf, mijn drukte en doelen.
Het valt vaak niet mee om een proces goed te kunnen zien. In deze blogpost een voorbeeld van een uitstekend zichtbaar proces. In een soort foto-rapportage wil ik dit proces hier laten zien. De foto’s zijn gemaakt door Nick Kop. Deze zomer waren we in Calpe (aan de Costa Blanca). Iedere middag komen daar de plaatselijke vissers retour van hun werkdag. Hieronder in stappen het proces.
Vissersboten komen aan
Sorteren
De vis wordt op de boten uitgesorteerd en vervolgens in blauwe kratten op de kade getild. Daar wordt er ijs opgeschept. De vis die ongewenst is gaat overboord. Daar genieten vervolgens de meeuwen van.
Vis sorteren op het schip
Kratten vis met een schepje schaafijs erop
Inschrijven voor de veiling
De vis wordt vervolgens met een vorkheftruck in het veiliggebouwtje gereden. Daar worden de kratten gelabeld zodat duidelijk is van welke visser ze komen. Ook wordt de krat genummerd en de soort vis genoteerd. Daarna gaan de kratten op volgorde op de lopende band voorbij de wand.
Inschrijven van de kratten met vis
De afslag
De veilingmeester in haar hokje
Achter de wand zit de veilligmeester in een hokje. Zij bepaalt op basis van kwaliteit en schaarste de uitgangsprijs per kilo. Het systeem rekent dit om naar de inhoud/gewicht van de betreffende krat. De krat verschuift richting midden van de lopende band. Wanneer de krat onder de rode pijl is aangekomen is de betreffende krat aan de beurt. De bieders/kopers, die aan weerskanten van de lopende band op een tribune zitten, zien de vis in de krat onder de pijl en tegelijkertijd verschijnt de visser, de vissoort, het aantal kilo’s en de prijs op de schermen. De prijs loopt naar beneden en wie het eerste op de knop op zijn remote drukt is eigenaar. Vervolgens gaat de krat door op de band. Aangekomen bij de printer spuugt deze een print uit met alle gegevens.
De kopers zitten op de tribunes
Dwarsblik op de afslag
De overdracht richting klant
Aan het eind van de band komt de krat met de geprinte sticker aan bij de jongens. Deze zorgen ervoor dat de kratten met vis op de pallet van de betreffende koper terecht komen. Wanneer deze zover is, haalt de koper de pallet weg, laadt deze in zijn/haar vrachtwagen/koelwagen en gaat de vis daarna (echt vers) naar zijn keuken.
Pallets van de kopers
Dat is nog eens een mooi, helder en transparant proces!
Op dit moment ben ik in Bruniquel, een klein tegen een berg aangeplakt stadje in de streek Toulouse/Albi. Aan de hoge weg staat een kerkje en bovenop dat kerkje is een klokkenmuur. Het is een soort tweedimensionale versie van een klokkentoren. Uit het raampje van mijn logeeradres kan ik precies die klokken zien. Na een paar dagen en wat gesprekken ben ik er achter dat er drie ijzeren klokkenlui-momenten zijn op de dag afgezien van de kwartieren en uren die je kunt traceren door het geluid van een bescheiden klokje.
De grote klok luidt een halve minuut achter elkaar om 07:00 uur; 12:00 uur en 19:00 uur. De eerste keer is de betekenis een appèl voor de start van de werkdag. De tweede voor de start van middagmaal en middagrust. De derde keer geeft aan dat de werkdag voorbij is. Omdat het stadje tegen de berg aanligt horen ook de veldwerkers deze signalen. Ik vind het een geweldig voorbeeld van een simpele kadering van een dagritme.
Op een andere manier wordt deze klok gebruikt door hem in een langzamer ritme een aantal minuten te luiden. Dit gebeurt zodra bekend is dat er een inwoner van Bruniquelle is overleden. Dat kan ’s nachts zijn maar ook zomaar overdag. Direct daarna is dit gegeven ’talk of the town’ en heel snel is iedereen op de hoogte wie, wat, waar en hoe. Dit klokgebruik is een prachtig voorbeeld van een betekenisvolle routine.
Een proces is een veel complexere zaak. Een reeks van ooit op volgorde georganiseerde acties die van iets, iets anders maken. Bijvoorbeeld pannenkoeken bakken. Je hebt meel, water of melk, eieren, wat boter en de basis is er. Iedereen zou het moeten kunnen op basis van een heldere instructie.
Zo zie ik weer eens helder het verschil tussen een ritme, routine en proces.
Langzamerhand begin ik steeds meer te ontdekken in de oerprincipes van GTD. Een van die ontdekkingen wil ik hier beschrijven. Ultieme doel van een goede workflow is het realiseren van een betrouwbaar systeem buiten je hoofd waarin alles wat voor jou van belang is een plek heeft en dat beschikbaar is (of zichzelf middels een piepje meldt) op de tijden dat je dat wenst. Als dat lukt dan treedt er iets op wat als begrip mee heeft gekregen “Mind like water”. Het is het beeld van stil water dat uiterst adequaat reageert als iets het oppervlakte beroerd. Even een paar kringen en terug is weer de oertoestand van alerte rust.
Waarom zou ik dat willen en wat levert mij dat op?
Het levert mij drie grote winsten:
Innerlijke ruimte voor reflectie. Ik kan terugblikken op de dag/week die was en kan daardoor oogsten, ontwikkelen en leren.
Tegenwoordigheid van geest (intuïtie). Ik ben aangesloten aan de werkelijkheid en de context van het moment. Ik word niet gestoord door belangen, emoties en impulsen uit het verleden op de toekomst. Daardoor kan ik precies het juiste doen in het moment.
Creativiteit. Door de rust die ik heb gaat er van alles borrelen. Ik krijg plannen ideeën. Ik laat mij inspireren. Ik wil nieuwe dingen doen, nieuwe paden op, nieuwe mensen en zaken ontmoeten.
Met deze drie winsten bevind ik mij in de drie grote richtingen van het bestaan.
Het reflecteren sluit aan bij de onderzoekende houding van de wetenschapper. Ik verzamel feiten en trek conclusies.
De tegenwoordigheid van geest steunt op de onbewuste bekwaamheid van de professional handelend vanuit ervaring en kennis.
De creativiteit hoort bij de kunstenaar die in gesprek met de toekomst impulsen naar het nu haalt en iets gaat doen.
Ik denk dat ieder compleet beroep deze drie zaken op de een of andere manier ruimte zou moeten kunnen geven. GTD als basis is daarbij een uitstekende start.
In de serie Holland got Talent maar dan voor de Oekraïne is de prijswinnaar geworden Kseniya Simonova met haar zandschilderijen.
Haar werkelijk ongelofelijk talent is verbonden met een al even verbazende techniek. Op een glazen plaat met licht eronder strooit zij zand. Vervolgens maakt zij met haar vingers en handen voorstellingen die ze daarna weer overtekent.
De video die ik hier invoeg is nogal emotioneel omdat de innerlijke beweging er een is van lieflijk op een bankje zittend stelletje naar een oorlogssituatie en dan weer van een prachtige vrouwenkop naar een grimmig dictator hoofd. Het verhaal gaat over de Duitse invasie en bezetting van de Oekraïne in de tweede Wereldoorlog. Dat iemand van 24 jaar dat zo beleefbaar kan maken vind ik heel bijzonder. Kortom een wonderbaarlijke kunstvorm. De muziek is een klassieke bewerking van Nothing Else Matters van Metallica. Geniet van deze acht minuten durende video. Op Youtube zijn nog veel meer video’s van haar te vinden.
En dan te bedenken dat het land in 2022 gewoon weer binnengevallen is.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Deze hartekreet in rijm wens ik veel leidinggevenden en beslissers toe als mantram voor moeilijke tijden. Ik wil schrijven over het doorgeven van drama, het meewerken aan aantoonbare onzin, het terugleggen van onmogelijke vragen en het daarbij behorende anarchisme. Ik doe dat door een paar voorbeelden van de laatste tijd hier weer te geven. De voorbeelden hebben te maken met de rol van formele en koude systeem-macht die soms samenhangt met externe partijen zoals inspecties.
Laden...
Ja, dat is nu weer eens een voorbeeld van een openbaar geheim. Annie MG Schmidt heeft in het boek Otje, een soort Kafka-verhaal voor kinderen geschreven. Weet u het nog? Otje is de dochter van een meesterkok die geen ‘papieren’ heeft (die zijn namelijk opgeslokt door de kompjoeter in een groot vierkant gebouw van de gemeente). Tos krijgt geen nieuwe papieren zolang hij geen papieren heeft! Als ‘illegaal’ werknemer heeft hij het niet gemakkelijk, hij wordt uitgebuit en telkens weer ontslagen. Gelukkig heeft hij Otje, een vindingrijk en opgewekt kind, dat op goede voet staat met de dieren en de enige is die zijn driftbuien kan beteugelen.
Edwards Deming is de vader van de PDCA kwaliteitscirkel en heeft daarnaast nog diverse ander wapenfeiten op zijn naam staan.
Op dit moment ben ik in Bruniquel, een klein tegen een berg aangeplakt stadje in de streek Toulouse/Albi. Aan de hoge weg staat een kerkje en bovenop dat kerkje is een klokkenmuur. Het is een soort tweedimensionale versie van een klokkentoren. Uit het raampje van mijn logeeradres kan ik precies die klokken zien. Na een paar dagen en wat gesprekken ben ik er achter dat er drie ijzeren klokkenlui-momenten zijn op de dag afgezien van de kwartieren en uren die je kunt traceren door het geluid van een bescheiden klokje.
De grote klok luidt een halve minuut achter elkaar om 07:00 uur; 12:00 uur en 19:00 uur. De eerste keer is de betekenis een appèl voor de start van de werkdag. De tweede voor de start van middagmaal en middagrust. De derde keer geeft aan dat de werkdag voorbij is. Omdat het stadje tegen de berg aanligt horen ook de veldwerkers deze signalen. Ik vind het een geweldig voorbeeld van een simpele kadering van een dagritme.
Langzamerhand begin ik steeds meer te ontdekken in de oerprincipes van GTD. Een van die ontdekkingen wil ik hier beschrijven. Ultieme doel van een goede workflow is het realiseren van een betrouwbaar systeem buiten je hoofd waarin alles wat voor jou van belang is een plek heeft en dat beschikbaar is (of zichzelf middels een piepje meldt) op de tijden dat je dat wenst. Als dat lukt dan treedt er iets op wat als begrip mee heeft gekregen “Mind like water”. Het is het beeld van stil water dat uiterst adequaat reageert als iets het oppervlakte beroerd. Even een paar kringen en terug is weer de oertoestand van alerte rust.