De afgelopen tijd ben ik op een aantal plekken weer druk in de weer geweest met organigrammen. Sommige collega’s noemen de overzichten ook wel ‘organógrammen’. Allebei ver van de waarheid. Er is tenslotte meestal weinig organisch aan. In dit artikeltje een paar nadelen en een paar voordelen van dit fenomeen.
Nadeel 1 Schijnbeeld
Een organigram geeft een beeld in lijn- en stafverhoudingen van bevelslijnen binnen de organisatie: wie geeft opdrachten aan wie en wie rapporteert aan wie. Het is een ‘stratego’-versimpeling van de werkelijkheid. In een levende organisatie is de zaak uiteraard velen malen complexer en kan het maar zo zijn dat de werkvloer (onderste rij in het organigram) de baas is en de bazen de opruimers zijn voor deze harde werkers. Zie voor een uitwerking van dit beeld deze blog. In het plaatje is wel heel mooi zichtbaar dat een organigram een schijnbeeld van de mens is (met hoofd, buik en ledematen) waarin de baas het hoofd vertegenwoordigt.
Nadeel 2 Niemand wil ‘lager’ staan in het plaatje
Een mens met een een beetje zelfrespect wil niet lager zijn dan een ander en dat is nu eenmaal de noodzakelijke keus in de wereld van organigrammen. Iedereen wil best meedoen aan de denkbeeldige rondetafel waarin ieders inbreng gewaardeerd kan worden, of meespelen in een denkbeeldig toneelstuk en accepteren dat er iemand moet zijn die de besluiten neemt. Maar zo zichtbaar hiërarchisch opgeborgen worden heeft ergens iets mensonterends.
Nadeel 3 Te stijf
Een organigram is een bevroren beeld van gisteren (rigor mortis). Het zou toch het beste zijn om er maar één exemplaar van te hebben, in potlood getekend met een gummetje direct bij de hand om het plaatje direct weer aan te passen als de werkelijkheid van echte medewerkers en klanten daar aanleiding toe geeft.
Nadeel 4 Leiderschap niet zichtbaar
In een goed draaiende organisatie zit leiderschap overal. In een projectgroep is de projectleider de CEO wie er ook maar mee doet. Het organigram lijkt te zeggen dat er maar een manier van leiderschap is namelijk van top naar vloer.
Voordeel 1 Uitleg aan buitenstaanders
Soms kan het handig zijn om aan buitenstaanders een globaal beeld te kunnen geven van de structuur van de organisatie en de verdeling van verantwoordelijkheden. En natuurlijk is er een groot belang om in bevelsorganisaties deze zaak wel heel helder te maken (leger, brandweer, politie enz.). Daar gebeurt dat dan ook met symbolen (strepen, sterren en balken) omdat het nooit onduidelijk mag zijn als het er op aan komt.
Voordeel 2 Functiewaarderingslogica
Omdat we nu eenmaal inkomen aan arbeid koppelen (wat eigenlijk helemaal niet slim of eerlijk is) is het wel handig een transparant onrechtvaardige manier daarvoor te hebben. In de zorg is dat bijvoorbeeld FWG, in het onderwijs FuWa enz. In het organigram is zichtbaar hoe we gewicht (en dus ook salarisniveau’s) gekoppeld hebben aan functies. Een organigram is een manier om dat op een simpele manier transparant te maken. Hoe hoger hoe meer gewicht en dus meer salaris.
Voordeel 3 Onopgeloste zaken worden zichtbaar
Ik kom nog wel eens organigrammen tegen waar stippellijntjes, of andere gekke verbindingslijnen in staan. Het is vrijwel zeker dat we dan te maken met een onopgelost organisatieprobleem. Zoals bijvoorbeeld een weggepromoveerde medewerker tevoorschijn kan komen als een medewerker speciale projecten. U kent ze wel.
Dus wat nu?
Mijn aanbeveling is om organigrammen niet al te serieus te nemen en vooral te gebruiken als oefening om na te gaan of de zaak logisch is ingericht. Zet er als het even kan geen namen in en als je dat al doet, houdt dan in ieder geval bij iedere functie een strikt alfabetisch volgorde aan!
Daarnaast zijn organigrammen pas zinnig vanaf de fase Wild Water (zie Voorspelbaar Succes over de verschillende levensfasen van organisaties). In de fase Voorspelbaar Succes dient een organigram vooral om na te gaan of er een goed besluitvorming en implementatie platform en proces is. En dan vooral ook in combinatie met een beoordeling van de talenten van de concrete mensen. In de latere organisatielevensfasen is een organigram toch vooral vaak een ‘lijkstijf’ plaatje van iets wat ooit werkte.
Vertaling van beeld van Les McKeown’s Predictable Succes
Voorspelbaar Succes (Predictable Success) is een concept dat helpt bij het realiseren van zodanige (flexibele) control en focus dat groei, ontwikkeling en succes geen toeval meer zijn maar het gevolg van bewuste strategie. Het concept bestaat uit twee delen. Het eerste deel is de Levenscyclus van organisaties (Lifecycle). Het tweede deel is het VOPS-model waarin 3 natuurlijke en 1 aangeleerde managementstijl beschreven worden als hoofdspelers op het managementtoneel. Hieronder een Nederlandse samenvatting van de twee delen.
Levenscyclus (Lifecycle)
Iedere organisatie bevindt zich in één van 7 levensfasen van de levenscyclus. Er zijn drie groeifasen, een meestal lange middenfase en drie fasen die de weg naar het einde markeren. De 7 fasen hebben allemaal een geheel eigen karakter en leiden tot eigen strategische thema’s en ‘do’s’ en ‘dont’s. Dat wat in de ene fase wijs is, kan maar zo heel onverstandig zijn in een andere fase. Het mooie van het concept is dat het niet zo ingewikkeld is om vast te stellen in welke fase uw organisatie, afdeling, project of initiatief zich bevindt. Daarna wordt het pas spannend want vervolgens moet u doordenken welke thema’s in uw concrete situatie aan de orde zijn en met welke wetmatigheden u rekening te houden hebt, omdát u zich nu eenmaal in die fase van de levenscyclus bevindt. Ik beschrijf hier kort de 7 fasen.
Vooraf nog de volgende opmerkingen:
Het is niet mogelijk fasen over te slaan (Wild Water is de onvermijdelijke voorfase van Voorspelbaar Succes)
Het is wel mogelijk (en niet eenvoudig) om voor eeuwig in Voorspelbaar Succes te blijven
Niet iedere organisatie gaat door alle 7 fasen: het kan de keuze zijn om in Pret te blijven
Je kunt weer terugvallen in een vorige fase
Sommige organisaties gaan ten onder in een bepaalde fase
1. Eerste Strubbelingen (Early Struggle)
Je bent alleen of samen een bedrijfje begonnen met veel ambitie en enthousiasme. In de ontmoeting met de wereld blijkt dat niet iedereen automatisch zat te wachten op jullie oplossingen voor de behoeften in de wereld. Het is zoeken naar zowel voldoende geld om overeind te blijven als duidelijkheid over de doelgroep/klanten en de logica van de markt. Deze fase is een race tegen de klok. Heb ik voldoende geld om te overleven totdat ik mijn markt heb gevonden en er een stabiele stroom werk/inkomsten is ontstaan.
Globale strategie: Zo snel mogelijk richting fase 2.
2. Pret (Fun)
Alles lijkt te lukken. Er is voldoende geld in kas. Je kunt je wat permitteren. Je hebt de wind in de rug. Legendes en grote verhalen worden geboren (later vertellen we over de spannende toestanden en de net-op-tijd-acties). Helden worden geboren en benoemd. Het is alsof je in een nieuwe auto zit die zo’n beetje vanzelf rijdt. Je bent niet volledig in control maar het gaat heerlijk met de haren in de wind. Enthousiaste mensen die deelgenoot willen zijn haken aan, en werken zich drie slagen in de rondte om alles wat aan verwachtingen is geschapen (en dat is vaak meer dan gevraagd) waar te maken. Het gevolg van het succes is groei. Met groei ontstaat er complexiteit. Door deze complexiteit komen we onvermijdelijk in fase 3 terecht.
Globale strategie: Verkopen en leveren.
3. Wild Water (White Water)
De groei zet door en de organisatie wordt daardoor complexer. De eerste scheurtjes in het paradijs ontstaan. De eerste ontevreden klant. Het repareren van omissies gaat ten koste van de winst. De eerste interne conflicten ontstaan tussen de starters en de mensen die behoefte hebben aan structuur. Niet alles gaat meer vanzelf goed door een keer een nacht door te halen. Er is meer afstemming nodig. Er is behoefte aan specialisatie. Je gaat beleid schrijven en de noodzakelijke minimale bureaucratie inrichten. Als er voldoende afstemming tussen structuur, systemen, proces en mens ontstaat dan navigeer je als vanzelf naar de mooie fase 4.
Globale strategie: de minimaal noodzakelijke processen, structuren en systemen inrichten en accepteren dat zaken daardoor trager gaan. De visie verankeren in het collectief.
4. Voorspelbaar Succes (Predictable Success)
Dit succes komt niet per ongeluk tot stand. Het is het voorspelbare resultaat van de vorige fasen. Voorspelbaar Succes is een uitdrukking van in-control en gefocust zijn. Het zou het streven van organisaties moeten zijn om in deze fase te komen en te blijven. Hier is regie maar ook flexibiliteit. Er is een goede balans tussen mensen, processen en structuren. Je hebt een financiële buffer die maakt dat je niet bij een beetje tegenwind hoeft te reageren. De essentie ervan is dat er een goede besluitvormingsclub is die vervolgens ook garant staat voor het implementeren van deze besluiten. Die besluiten worden genomen in reactie op de reële en feitelijke behoeften van klanten en wereld (zonder dat ze altijd door dezelfde klanten hoeven te zijn uitgesproken). Een organisatie in Voorspelbaar Succes waardeert vakmanschap, blijft altijd innoveren, is creatief, durft risico’s te nemen en heeft net voldoende structuur en proces om dit alles te beheren.
Deze mooie fase komt aan zijn eind als de creatievelingen en innovators wegtrekken en systemen, structuren en gestandaardiseerde processen de zaak in feite overnemen. Het succes van toen is de norm van nu geworden. Het gevolg van deze uittocht is het achterblijven van de mensen die vorm als veilig ervaren. Het op de goede manier doen wordt belangrijker dan het gewenste resultaat behalen. Deze achterblijvers zorgen voor de werving en selectie van nog meer van deze mensen en brengt een organisatie in fase 5, de eerste neergaande fase.
5. Tredmolen (Treadmill)
Wanneer het leven uit fase 4 gaat komt je terecht in de tredmolen. Je doet je kunstje maar bent niet meer vernieuwend en enthousiast. Innovatieve mensen zijn verder getrokken en de risico vermijders zijn gebleven. De organisatie is goed bij kas door een aantal stabiele cashcows die de financiële zekerheid verzorgen. De voordelen van voorheen wil je behouden door het kunstje steeds verder vast te zetten. Je dreigt te verworden tot een starre bureaucratie met inflexibele mensen.
Wanneer je als organisatie wakker wordt aan de symptomen kun je weer terug naar fase 4 maar als dat niet lukt zak je onvermijdelijk langzaam af naar fase 6.
Globale strategie richting terug naar Voorspelbaar Succes: terugbrengen van innovatie, creativiteit en de ruimte voor nemen van risico’s. Flexibiliseren of afbouwen van te star geworden processen en systemen.
6. Grote Sleur (Big Rut)
De grote sleur wordt door de mensen intern niet zo beleefd. De focus is vooral op interne zaken waardoor langzamerhand de realiteit van de gewone wereld met echte klanten naar de achtergrond verdwijnt. Klanten verdwijnen, producten raken uit de mode en de financiële situatie verslechterd. Zelfdiagnose is niet meer mogelijk. De belangrijke posities worden vervuld door mensen met goudgerande arbeidsvoorwaarden die geen belang hebben bij verandering. In deze fase is er de langzame afkalving naar een steeds brokkeliger en kwetsbaarder wordende organisatie. Het leven gaat er definitief uit. Deze fase leidt zonder krachtig ingrijpen met wisseling van hele managementlagen (of fusie) vanzelf tot de laatste fase.
7. Doodsgereutel (Death Rattle)
Het stervensproces is onvermijdelijk aangebroken. Er volgt een bankroet of op een andere wijze gaat de stekker eruit. Er is een eind gekomen aan een initiatief.
Archetypen
Ieder van de 7 fasen vertegenwoordigt een archetype. Rondkijken in de wereld en lezend in de krant is het niet moeilijk om de eerste fasen te zien bij een bedrijf als TomTom, Google, Droam enz. De laatste fasen zijn te zien bij bijvoorbeeld Microsoft en Nokia. Ook in de non-profit sfeer is het goed te zien. Gezinshuis.com is een voorbeeld van een initiatief in de eerste levensfasen. Jeugdzorgorganisaties, gemeenten en traditionele “vernieuwings”-scholen bevinden zich niet zelden aan de andere kant van de levenscyclus. Mijn ervaring tot nu toe is dat een beetje bewustzijn van de eigen situatie al bijzonder verhelderend en soms ook ontnuchterend is. Zeker als we daarna kunnen werken aan Voorspelbaar Succes vanuit de specifieke mogelijkheden van de levensfase waar de organisatie zich in bevindt.
Het VOPS model (de vier managementrollen)
De Visionair
Wat zijn de kenmerken van de mens die als eerste een onderneming start? Hij of zij zit ‘s-nachts aan de keukentafel en wil een droom tot werkelijkheid brengen. Het start-idee is briljant en echt iets waar de wereld op zit te wachten. Dit is echt visie. De visionair ziet het letterlijk voor zich in kleur, geur en geluid. De visionair is van de lange termijn, van risico nemen, is vaak charismatisch en zeer communicatief. Is uiteindelijk degene die alle beslissingen neemt tot dat het fout gaat in Wild Water. Een visionair zoekt een partner die in staat is om alle plannen en ideeën in de werkelijkheid te krijgen.
De Operator
We hebben het hier overeen manager van wie de hoofdstijl is dat hij dingen voor elkaar wil krijgen. Hij (of zij) wil actie en resultaat. De Operator is gericht op de korte termijn en op resultaat en daarmee bijzonder complementair aan de Visionair. Samen vormen zij een gouden duo in de eerste jaren van een onderneming. De operator zorgt ervoor dat alle toezeggingen die de Visionair aan zijn klanten doet waargemaakt worden. Hij gaat desnoods de hele nacht of het hele weekend door maar het zal voor elkaar komen. De operator is geen vergaderaar. Hij zoekt het liefst een goede smoes om gewoon aan de slag te blijven.
De Processor
Wanneer de organisatie in de fase Wild Water terecht is gekomen ontstaat er bij de visionair en de operator automatisch de behoefte aan de inbreng van een derde stijl die in staat is systemen en processen te verzorgen om daarmee de nieuwe complexiteit te lijf te kunnen gaan. Zij gaan dan ook op zoek naar iemand met deze kwaliteiten. Helaas is deze nieuwe driehoek van nature heel instabiel. De nieuwkomer zal zich verbazen over de ongeorganiseerde bende die hij aantreft en zich afvragen hoe er hier ooit winst behaald kan zijn. De operator kan het beleven hebben dat er een communistische bureaucraat is binnengehaald die iedereen verplicht overzichten te maken, checklisten te gebruiken en regelmatig bij elkaar te komen om overzicht te houden en een gedeelde focus te verzorgen. De visionair wil wel systemen, procedures en processen maar wil niet dat ze zijn creativiteit, snelheid en vergezichten verpesten. En dat is wel wat er gebeurt. Ieder systeem of proces dat wordt geïmplementeerd gaat ten koste van flexibiliteit. Toch is het uiteindelijk onvermijdelijk dat de Processer zijn rol kan hebben.
De Synergist
Vandaar dat organisaties alleen in de fase Voorspelbaar Succes terecht kan komen als het het managementteam lukt om naast de drie natuurlijke managementstijlen nog een vierde stijl te ontwikkelen die de naam Synergist heeft gekregen om uitdrukking te geven aan het bijzondere van deze stijl. Werken in deze stijl komt neer op het regelmatig terughouden van je natuurlijke hoofdstijl om daarmee de meerwaarde te vinden van samenwerking met veelkleurigheid.
Het tweede boek van Les McKeown: The Synergist is geheel gewijd aan de VOPS-model.
In onderstaande video een presentie van de ‘ontdekker’ van dit model (en tevens mijn mentor) Les McKeown tijdens een Google Author’s Talk in mei 2011.
Ad & Les in Boston
Wil je weten in welke levensfase jouw organisatie zich bevindt of wil je meer weten over dit model en de mogelijkheden voor jouw organisatie?
Bel Ad van der Hulst op 06 224 559 02 of ga naar contact.
Vandaag ben ik een beetje onthand want mijn laptop is stuk (dank u voor het medeleven: ik heb gelukkig een perfecte back-up). Het vervelende ervan is dat ik een aantal dingen niet kan doen die ik van plan was. Het aardige ervan is dat ik een aantal dingen niet kan doen die ik van plan was. Ik ben vrij om te bedenken wat ik nu kan doen op deze dag. Mijn routines leiden me steeds weer naar de MacBook Pro (die er niet is): even iets opzoeken; even iets vastleggen; een tweetje doen enz. Al die dingen zijn nu net een tikkie ingewikkelder wel te regelen (via iPad & iPhone) en zoals deze blog via een andere inhuisPC.
Ik was me absoluut niet bewust van de mate waarin de MacBook Pro een verlengd deel is van mijn systeem. Los van het ongemak is het wel heel zinnig om weer even bewustzijn te hebben van de verhoudingen. Als adviseur vertel ik altijd dat mijn bedrijf bestaat uit mijn auto, laptop, telefoon en mijzelf. En dat is dus ook zo.
Zo’n goed ingerichte (‘slick’) laptop is een soort extern brein waar van alles is opgeslagen en snel toegankelijk geordend is. Het zijn mijn handigheidjes, mijn sneltoetsen en de bij mij passende inrichting en vormgeving, in de loop der jaren opgebouwd, die mijn laptop zo ongelofelijk handig voor mij hebben gemaakt.
Hetgeen maar weer bewijst dat persoonlijke effectiviteit en productiviteit ook echt persoonlijk is en niet even in een dagje training/cursus/coaching over te dragen is. Een dag Minder Management Corvee coaching kan wel uitstekend bij dragen in het zetten van de eerste stappen op de reis naar een opgeruimd hoofd en overzicht van gewenste uitkomsten en doelen en de daarbij behorende eerste acties. Eenmaal op pad is het met behulp van de complete workflow GTD zelf op reis te blijven. Dat is bewezen door tal van mensen die ik inmiddels op reis heb kunnen helpen.
Zonder dit tijdelijk ongemak had ik nooit deze sterke beleving gehad. Ieder nadeel heeft uiteindelijk ook weer een voordeel (vrij naar een goede voetballer van weleer).
Gisteren viel als bijlage bij een P&O-periodiek een folder in de bus van een bedrijf dat als core-business heeft het verzorgen van medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Ik word van dit soort folders, en vooral van het fenomeen MTO, altijd een beetje droevig en zal een poging wagen dat gevoel hier wat verder uit te werken.
Het begrip
Het MTO gaat over het cyclisch meten van de mate van tevredenheid van medewerkers. De aanname is dat een bedrijf als een van haar hoogste doelen zou dienen te hebben het streven naar tevredenheid van medewerkers. Een lage score zorgt ervoor dat de tevredenheid van de medewerkers omhoog moet waarvoor een plan van aanpak nodig is met doelen enz. enz. De aanname in de folder is dat het meten alleen al een belangrijke stap op weg is naar de heilige graal “Optimaal presterende en energieke medewerkers”. Mijn goed ontwikkelde zintuig voor verspilling roept direct: “Omweg!! Omweg!!”
Onderzoek Het woord onderzoek suggereert objectiviteit. Het hoort bij de wetenschap. Er worden ruwe data verzameld en die door slimme software worden gestreken en als mooie gelikte grafiekjes en diagrammen weergegeven in rapporten opdat we antwoord hebben op de vraag (citaat uit de folder): “Wat speelt er precies in uw organisatie?”
Tevredenheid
Tevredenheid als begrip hoort bij klanten. Je schept verwachtingen en committeert je als organisatie of professional aan de gewenste waarde. Achteraf, of tijdens de reis, vraag je of meet je of je klant tevreden is/was. Daar kan ik me iets bij voorstellen zolang de klant daar vrij in blijft om mee te doen of niet. Want wie ergert zich niet af en toe aan de obligate evaluatieformulieren bij iedere workshop, of training?
Kosten in tijd en geld
MTO zijn zeer kostbaar en vragen veel tijd van medewerkers. De verkooptruuk is dat een enkel losstaand onderzoek heel kostbaar is en een afspraak maken voor 3 onderzoeken (verspreid over 5 jaar) iets betaalbaarder.
MKO’s en MBO’s
Waarom houden we niet MKO’s : medewerkerskundigheidsonderzoeken? Of misschien wel MBO’s: medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken? Het antwoord daarop is niet zo moeilijk. We doen dat niet omdat het veel te veel contextgebonden maatwerk is. En daar zit dan ook precies de kneep. Wil je iets hebben aan onderzoek dan gaat het om gegevens uit en over jouw concrete werkelijkheid en niet over vraagstellingen die zodanig generiek zijn dat de uitkomsten te benchmarken zijn met buren en branche.
Een foute loop
Nog een nadeel van deze onderzoeken is dat er na een aantal keren onderzoek een foute loop ontstaat. Het hoogste management laat een MTO doen. Uit de uitkomsten blijkt dat de organisatie bijvoorbeeld laag scoort op ‘rolduidelijkheid’. Vervolgens krijgt het middenkader de opdracht om als doelstelling mee te nemen voor het komende jaar te gaan werken aan ‘rolduidelijkheid’. Wanneer vervolgens blijkt dat de volgende keer de score niet omhoog gaat dan worden de middenkaderleidinggevenden nog strenger aangesproken op dit doel. Want zij worden gezien als de veroorzakers van de rol-on-duidelijkheid. De medewerkers worden daarmee als het ware ‘slachtoffers’ van het middenkader. Vervolgens zullen zij naar de medewerkers toe gaan vragen wat zij moeten doen om de tevredenheid ten aanzien van de ‘rolduidelijkheid’ omhoog te krijgen. Wanneer de medewerkers dat bewust krijgen kunnen zij hun intelligentie gaan gebruiken om hier mee te werken. Klinkt overdreven? In het HBO onderwijs worden na een lessenserie de docent openbaar geconfronteerd met de mate van tevredenheid van zijn leerlingen. Ik stel dat dit doorwerkt in zijn opstelling in de les. Ik hoor vergelijkbare geluiden uit de wereld van de gemeentes. De afdelingsdirecteuren worden zonder van te voren de uitkomsten te kennen in het openbaar geconfronteerd met de uitkomsten van onderzoek als ware zij de veroorzakers of daders (in positieve zin en negatieve zin). De manager zal vervolgens proberen om relationeel iedereen aan zich te binden.
Het verband met kwaliteitsbeleid
Een ander veel gehoord en gebruikt (verkoop) argument is dat het meten van de klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid een goed beeld geeft van de kwaliteit van de organisatie. Met name in de publieke sector (zorg, onderwijs, gemeentes enz.) geldt dat als argument ook van inspecties en toezichthouders. De werkelijkheid is dat een tot hoofdrubrieken opgetild MTO, bij een organisatie in relatieve rust, altijd minimaal leidt tot een score van rond de 7. Waarmee er heel veel tijd, geld is besteed aan een nietszeggend rapportcijfer (dat vervolgens uiteraard wel gebruikt kan worden in marketing en PR naar binnen en buiten).
Wat dan wel?
De sleutel ligt naar mijn ervaring in het veel concreter worden en dus contextgebondener werken. Ik noem drie manieren die bewezen effectief zijn.
Skill-matrix
Door deze matrix op te bouwen met de medewerkers en er actief mee te werken is er als spin-off duidelijke tevredenheid of ontevredenheid waar je iets mee kunt. Het gaat daarin om de concrete vaardigheden en waardigheden van concrete medewerkers in concrete werksituaties.
Salutogenese
Stel iedere medewerker ieder jaar de volgende vier vragen en maak werk van de conclusies uit de antwoorden.
1. Heb je overzicht over het proces waaraan je een bijdrage levert, begrijp je wat onze bijdrage is aan het geheel? (Begrip)
2. Is het jouw keus om op dit moment hier in dit team te werken? Geef je betekenis aan dit werk voor je eigen ontwikkeling? (Betekenis)
3. Heb je voldoende invloed op de inrichting en de kwaliteit van je werk? (Invloed)
4. Ben je competent? Kun je wat je moet kunnen of kun jet het snel leren? (Competentie)
Teamportret uit het concept van Anieta Scholten
Anieta heeft een (en van prijzen voorzien) simpel model ontwikkeld dat de P-cyclus upgrade tot een instrument dat niet alleen gaat over individuen maar ook over teams. Prachtig in zijn eenvoud en heel sterk werkend op vitaliteit, kundigheid, betrokkenheid en dus ook tevredenheid van medewerkers.
Conclusie over het MTO
MTO’s gaan op generieke manier over algemene onderwerpen en blijven daardoor weg van de werkelijkheid.
MTO’s zijn duur.
MTO’s zijn van het kaliber Business Non Value Adding (BNVA). In gesprek zijn met medewerkers is van belang maar dan wel zo slim en efficiënt mogelijk. MTO’s voldoen daar zeker niet aan.
MTO’s zijn een heel duur marketing instrument.
MTO’s kunnen dader-slachtoffer-loops veroorzaken.
Kortom wat mij betreft zonde van tijd en geld en dus niet doen.
Via Twitter en SwissMiss kwam ik terecht op de site van Jordan Matter, een Amerikaanse fotograaf, die een doorlopend project heeft “Dansers among us”. Hij fotografeert dansers op alledaagse en daarmee onverwachte plekken. De danser hiernaast is gevangen voor een snel rijdende metro. Een andere danser op de bar in een restaurant dat de grootste sandwich verkoopt in New York. Een andere foto (split tussen twee tafels) is gemaakt in de Applestore in de 45 seconden die de bewaking nodig had om te reageren. Weer een andere is gemaakt in een fontein voor een dure bank. Allemaal prachtige vondsten en beelden. In de video hieronder is Matter aan het werk en kun je zien dat het een ‘spelend mens’ is. Hij probeert uit, is creatief, een tikje anarchistisch, gebruikt wel zijn kop maar blijft ook pret uitstralen.
In het verlengde van de blogpost over feedback en feedforward nog een handigheidje wanneer je van iemand uit je omgeving een opmerking, een compliment, een advies of kritiek krijgt. Als dat mij overkomt (en ik mèrk het – wat ook nog niet altijd het geval is) dan is er eerst een innerlijke beweging die emotie oplevert en daarna de afweging of ik er iets mee wil of kan doen. De matrix hieronder geeft mij wat bewustzijn en daarmee ruimte om een praktischer en zinniger besluit te nemen naar aanleiding van de feedback.
Matrix Feedback
Feedback is negatief en ik ga er iets mee doen
Ik word aangesproken op een actie van mij, of een indruk die ik gemaakt heb op een ander. Hij/zij geeft mij dat terug. Ik zie het punt en besluit er iets aan te gaan doen.
Feedback is negatief en ik ga er niets mee doen
Ik word aangesproken op een actie van mij, of een indruk die ik gemaakt heb op een een ander. Ik zie het punt maar vind het niet zo van belang, vind het niet vitaal genoeg om er iets aan te doen. Ik kan er mee leven en laat het zoals het is.
Feedback is positief en ik ga er iets mee doen
Er kriebelt iets bij mij op het moment dat ik de feedback ontvang. Het was niet echt mijn verdienste of de opmerking maakt mij bewust dat mijn eigen standaard eigenlijk veel hoger zou moeten liggen. Ik ga er iets aan doen.
Feedback is positief en ik ga er niets mee doen
Ik krijg een compliment, ben er blij mee en geniet ervan. Er is geen actie nodig.
Blijft staan: Feed Forward is een veel zinniger en concretere methodiek omdat je dit inzet op het moment dat je zelf in de verander-bereid-modus staat.
De nummer één coach voor CEO’s in de USA is Marshall Goldsmith. Hij laat zichzelf alleen achteraf betalen als de coaching tot succes leidt ($ 150.000 voor een jaar begeleiding). Zijn intrigerend simpele levensmotto is: ‘Have fun, do good work, make money’.
Een van zijn fascinerende concepten is feedforward als tegenovergestelde van feedback. Zoals feedback naar haar aard altijd betrekking heeft op het verleden en een hoge sociale intelligentie vereist om vruchtbaar te worden, gaat feedforward altijd over de toekomst en vraagt geen expertise.
Een oefening in een groep
Uitgangspunt van de oefening is dat je een punt hebt waarop je je gedrag wilt veranderen (beter luisteren, vrolijker zijn enz.). Hier zijn de regels.
Praat met zo veel mensen als mogelijk in vijftien minuten. Vraag de ander om drie ideeën die mogelijk zouden helpen bij het veranderen van je gedrag. Schrijf ze op en bedank je gesprekspartner die daarna dezelfde vraag aan jou stelt. Geef elkaar daarna de hand en zoek een nieuwe gesprekspartner.
Leer zo veel als mogelijk en help zo veel als mogelijk.
Heb het niet over het verleden. Het is veel te moeilijk om iets te leren van het verleden als het over gedragsverandering gaat en leidt alleen maar af.
Beoordeel de ideeën niet. Luister en bedank. Geef er niet meer dan drie. Het heeft geen nut om vijftig ideeën te geven. De luisteraar zou alleen het laatste (vermoedelijk slechtste) idee onthouden.
Feed is voeden. Feedback is je voeden met de indrukken van anderen van jouw gedrag in het verleden. Feedforward is je voeden van jouw vraag met de ideeën van anderen richting toekomst. Feedback is klippenzeilerij. Feedforward is leuk om te doen.
Wie Marshall aan het werk wil zien over dit concept kan deze video kijken:
Marshall Goldsmith heeft drie bestsellers op zijn naam (en nog ontelbare andere boeken en artikelen). De eerste is: ‘What got you here won’t get you there’; de tweede is het ‘Mojo, how to get it, how to keep it, how to get it back if you loose it’. De derde is Triggers. Alle drie prachtige positieve boeken voor iedereen die praktische tips wil die werken. De drie boeken zijn in het Nederlands vertaald (waarbij mijn inziens de titels en in de inhoud aan kracht hebben ingeleverd).
Deze tijden is het weer raak. Sneeuw, ijzel en mist, vertrekken en thuiskomen in het donker. Als ambulante werker werd het me in de afgelopen dagen duidelijk dat ik nauwelijks rekening houd met de consequenties van al deze seizoenszaken in mijn planning. Mijn afspraken zijn ontstaan in een soort van blanco-stand van binnen. Er is daarin geen verschil tussen zomer en winterplanning. Nog steeds staan er afspraken met groepen in om 9:00 uur aan de andere kant van het land. Dat brengt me vervolgens af en toe in een situatie waarin de afspraak niet haalbaar blijkt te zijn zonder dat ik bijvoorbeeld een avond eerder vertrek en in een hotel overnacht. Dat is voor een keertje wel leuk maar gaat heel snel vervelen. De vraag die opkomt bij mij is de volgende: Ga ik een agenda-routine ontwikkelen die anders is dan in de zomer? Er zijn in ieder geval een tweetal afwegingen te maken:
1. Hoe belangrijk is deze afspraak voor deze klant of mijzelf?
Dat is een lastige en indringende vraag. Als het goed is staan er alléén maar belangrijke afspraken in mijn agenda. Toch is er een verschil tussen belangrijk en heel belangrijk. Een iets genuanceerde versie van de afweging zou zijn. Moet deze afspraak persé op dit moment of kan het misschien ook op een later (en misschien handiger) tijdstip? Daarnaast zijn natuurlijk niet alle afspraken met klanten maar zijn er ook afspraken met collega’s, familie en vrienden. Ook daar is een dergelijke afweging aan de orde.
2. Kan ik het gewenste resultaat ook op een andere manier realiseren?
Ik heb een update-ontmoeting met een persoon die ik al live heb ontmoet of ik heb een afspraak met een opdrachtgever om een project in kaart te brengen. Ik heb in dit soort situaties al regelmatig andere manieren van ontmoeten ingezet zoals bellen of skypen op het tijdstip waarop in eerste instantie een live-ontmoeting in de agenda’s stond.
Dus in de winter anders plannen?
Dit jaar heb ik duidelijker als in andere jaren beleefd dat met het ingaan van de wintertijd een ander seizoen is ingegaan. Ik zie toch wel veel voordelen van een seizoensgebonden manier van afspraken maken. Bijvoorbeeld met de volgende principes:
Geen afspraken voor 10:00 uur tenzij heel dicht in de buurt of hotelovernachten een optie is;
Een realistische reistijd tussen twee afspraken (ik zou nu zeggen 2 maal de routeplannertijd);
Zorgen dat je als het maar enigszins mogelijk is, voor donker weer op de snelweg bent.
Iedere week in de vooruitblik van de agenda ook de weersvoorspelling meenemen en die gedurende de week ook mee blijven nemen in de afwegingen en voorbereidingen van de volgende dagen;
Auto optimaal onderhouden zodat het risico van vermijdbaar stilstaan langs de weg zo klein mogelijk is;
Extra trui, muts, stevige schoenen, oplaadmogelijkheid voor je mobiel en proviand in de auto voor je weet maar nooit;
Standaard hoteluitrusting (dus dubbele set) thuis klaar om zo mee te pakken als het aan de orde is;
In dezelfde vooruitblik de afweging maken tussen auto en openbaar vervoer en daar vervolgens eventueel de agendering op aan passen.
En niet te vergeten het grote plan B. Een aantal maanden in de winter naar een warm land.
Timemanagement, Actiemanagement of Denkmanagement?
Op het eerste gezicht lijkt het hier te gaan over het managen van tijd. Toch is het meer het managen van zaken die niets met tijd te maken hebben maar meer met het managen van mogelijk verstorende, niet te beïnvloeden, factoren. Daarmee is het ook niet echt het managen van acties. Het lijkt meer het managen van de mix tussen inschattingen, belangen en mijn eigen oordelen, pret en negatieve emoties die te maken hebben met gladde wegen en te laat komen. Dus toch meer denkmanagement dan iets anders.
En dan zijn er natuurlijk de vele mensen die juist op pad gaan of moeten bij sneeuw en glad en ervoor zorgen dat Nederland nog een beetje blijft draaien. Waarvoor vanaf deze plek chapeau!
Ik hoorde op de radio een man in een reclamespotje uitspreken: ‘Service is bij ons geen afdeling maar een houding’. Dat spreekt mij wel aan. Nu alle reuring over Youp en zijn actie weer een beetje verstomt, wil ik nog een keer hier een lans breken voor een goede omschrijving van Service. Ik wil als klant in het ideale geval op een simpel te omschrijven manier bij mijn probleem of vraag worden geholpen. De gekozen omschrijving zou wat mij betreft leidraad moeten worden op alle plaatsen waar dienstverlening aan de orde is. Dat is in ieder geval bij helpdesks maar ook in winkels, bij autobedrijven, gemeentes en al dergelijke plekken. Mijn variant, die gedeeltelijk gebaseerd is op het boek Lean Solutions van Womack en Jones.
Wij lossen uw probleem volledig op Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op Wij leveren exact wat u wilt wanneer u wilt waar u wilt Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
Wij lossen uw probleem volledig op
Hier is aan de orde dat wij ons committeren aan het verhaal en het probleem van de klant. Wij nemen het als het ware over. De klant moet het vertrouwen hebben dat we niet eerder de verbinding verbreken, stoppen met zoeken enz. totdat het probleem geheel in kaart en getest opgelost is. De klant gaat tevreden (als ambassadeur) de deur uit.
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
We richten onze dienstverlening zo in dat we meten hoeveel tijd en geld de klant kwijt is en streven ernaar dit naar een voor de klant acceptabele tijd en bedrag te krijgen. Wij zijn daar vervolgens heel transparant over.
Wij leveren exact wat u wilt, wanneer en waar u wilt
We vragen bij de start door naar wat voor de klant de gewenste uitkomst is. Wanneer wij zeker weten dat er een betere oplossing is voor het probleem van de klant zijn we daar duidelijk over maar laten de keus bij de klant. Wij helpen daarnaast op het moment dat het de klant uitkomt en als het even kan op de plek waar de klant dat wenst.
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
Wij richten onze dienstverlening zo in dat de klant niet steeds meer beslissingen hoeft te nemen (dus geen 33 telefoon-abonnementssoorten, geen ingewikkelde, onbegrijpelijke keuzemenu’s aan de telefoon enz. enz). We leren van het definitief oplossen van het probleem en integreren deze kennis weer in onze dienstverlening.
Zucht en nawoord.
Wat zou de wereld er toch anders uitzien en hoe anders zouden wij ons voelen als we de reis richting deze ambities zouden gaan maken. Voor de service-mensen betekent dit dat zij inhoudelijke vakmensen van de hoogste orde moeten zijn met veel vrije ruimte en bevoegdheid en tegelijk altijd ook klantcontacten hebben. De huidige ISO 9000/HKZ-spoken zouden terug in het hok moeten en we zouden weer moeten gaan meten op relevante parameters (‘Hoeveel klanten in 1 keer volledig van het probleem verlost?’, ‘Hoe vaak komt een zelfde soort probleem terug en wat betekent dat voor ons leren van onze oplossingen?’ enz, enz). Het zal nog even duren voor dat dit beeld werkelijk is geworden. Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven en organisaties die zich inleven in de klant en de door deze klant gewenste service. Er is hoop!
Ergens deze week realiseerde ik mijzelf dat er een simpele manier is om van een gewenst resultaat (een doel) naar een concrete actie te komen zonder dat het uitmaakt hoe ver weg dat doel ook maar is. Die simpele manier is om de vraag “Wat moet ik daarvoor doen?” aan jezelf te stellen en vervolgens deze vraag net zo lang te herhalen totdat je op iets komt dat een fysieke, zichtbare actie is zoals bellen, mailen, kopen, lopen enz. Dat is natuurlijk simpel gezegd. In de praktijk valt dat nog niets eens mee. Je komt jezelf acuut tegen omdat er ergens tussen ver doel en concrete actie nog wat mist hangt. Het denkproces dat nodig is om met deze vraag te werken zorgt ervoor dat de mist oplost. Een paar voorbeelden maken mijn punt misschien duidelijk.
Wat moet ik daarvoor doen?
Minister-president
Ik wil minister-president worden. Wat moet ik daarvoor doen? Ik moet een bekende naam krijgen in een bepaalde politieke partij. Wat moet ik daarvoor doen? Zorgen dat ik in de tweede kamer terecht kom. Wat moet ik daarvoor doen? Lid worden van een politieke partij. Wat moet ik daarvoor doen? Een oordeel vormen over welke partij het beste bij mij past. Wat moet ik daarvoor doen? Een vergelijking maken van de verschillende partijen en hun standpunten. Wat moet ik daarvoor doen? De verschillende websites van de partijen uitpluizen op bruikbare informatie en die ordenen. Wat moet ik daarvoor doen? Nadenken over wat mijn eigen leidende principes zijn en die vergelijken met de kernwaarden van de verschillende partijen. Wat moet ik daarvoor doen? Een uurtje plannen in mijn agenda om een spreadsheet te maken met mijn eigen waarden en invulruimte voor kernwaarden van de verschillende partijen (verder doorvragen kan maar heeft geen zin want dan wordt het triviaal).
Nieuwe fiets
Ik wil een nieuwe fiets. Wat moet ik daarvoor doen? Bepalen aan welke criteria de fiets dient te voldoen. Wat moet ik daarvoor doen? Zitten en terugdenken aan mijn vorige fietsen en me realiseren wat er minimaal voor mij dient te zijn en welke dingen ik wel aardig zou vinden als ze er aan of op zouden zitten. Wat moet ik daarvoor doen? Of … broertje bellen en vragen naar de merknaam van de fiets waar hij enthousiast over was en vragen naar de prijs. Wat moet ik daarvoor doen? Opnemen als actie op mijn eerste-volgende-actielijst dat ik broertje bel.
Wat zit er nu achter dit inzicht.
Er verandert niets in de wereld zonder actie.
Een doel kun je niet doen, een actie wel.
De bovengenoemde vraag stellen zorgt voor een denkproces waarin mijn doel helderder wordt, en vandaar uit de mogelijkheid ontstaan om een concrete actie te benoemen.
Ik ben hier, ik wil naar daar en de eerste stap is…….
Ik loop in sneltreinvaart van reden/principes naar visie, project en actie.
Het gaat niet om het lijstje maar om het denkproces.
Pas hoorde ik een verhaal van een werknemers jubileum. Aanleiding was het feit dat een man die 25 jaar ‘bij de zaak’ was en derhalve gefêteerd werd. Toen hij zelf het woord nam na de toespraken van anderen zei hij: ‘U heeft mij 25 jaar mijn loon betaald voor het werken met mijn handen. Waarvoor ik u erg erkentelijk ben. Ik zeg u nu: voor hetzelfde geld had u mijn hoofd er ook bij kunnen krijgen.” Het verhaal raakt mij omdat het zo zuiver verwoordt waar het toch vaak (alleen vaak veel meer versluierd) mis gaat in onze manier van organiseren. Ik heb een citaat in mijn bezit van Konosuke Matsusita (grondlegger van Panasonic, Technics en JVC) dat duidt op hetzelfde fenomeen:
‘Wij gaan winnen en het industriële westen zal verliezen; er is niet zoveel dat jullie daar aan kunnen doen omdat de oorzaak in jullie zelf is gelegen. Jullie bedrijven zijn gebouwd op het management model van Taylor. En nog erger: ook jullie brein zit ook zo in elkaar. Terwijl jullie bazen het denkwerk doen, draaien werkers de schroevendraaier rond en diep van binnen zijn jullie er van overtuigd dat de juiste manier van organiseren is. Want het lijkt de essentie van management te zijn om de ideeën die zich in het hoofd van de manager bevinden in de hoofden van de medewerkers te krijgen. Wij zijn voorbij dit mentale beeld. Het runnen van een bedrijf is, zoals wij weten, ongelofelijk complex en moeilijk. Het overleven in een wereld die zo onvoorspelbaar, competitief en vol van gevaar, is afhankelijk van de mobilisatie van ieder greintje intelligentie, iedere dag weer.”
Het mentale beeld waar Matsusita naar wijst heeft naar mijn idee te maken met het beeld dat wij op school meekrijgen van het absolute primaat van de hersenen als managementplek voor ons handelen. De hersenen sturen een opdracht naar de voet. Deze voet zet een stap en wacht vervolgens braaf op een volgende opdracht. Dat beeld mag neurologisch terecht zijn naar mijn idee doet het beeld in het geheel geen recht aan de werkelijkheid van de wijsheid die uit de ervaring neerslaat in intuïtie en onverwacht (of ‘ongedacht’) gelukt handelen.
Het beeld leidt in organisaties tot denkende en beslissende managers en voor-georganiseerde taken uitvoerende medewerkers. Dat was mooi in een voorbije tijd.
Mijn stelling derhalve: De toekomst van werken en samenwerken vraagt dat alle intelligentie, creativiteit en ervaring van de medewerkers van de organisatie in beeld is en gebruikt wordt voor het permanent verbeteren van middelen en processen.
Op weg gaan om dat te realiseren levert vitale en enthousiaste medewerkers op die steeds gericht zullen zijn op het bestaansrecht van de organisatie.
De meesten van ons zullen niet zo snel gaan voor de implementatie van deze extreme doorbreking van de huidige kantoorfolklore. Toch is het wel eens echt verfrissend om iemand enthousiast te horen verhalen over zijn weg naar versimpelen en praktischer inrichten van zijn werkplek met behulp van Leanthinking. Niks geen groot bureau meer, geen dure Arbo-goedgekeurde bureaustoel. Gewoon staan dan is de verleiding ook niet zo groot om er lang achter te blijven hangen. Vergaderen? Ook staan!
In onderstaande video vier opeenvolgende stadia van dit versimpelproces van Paul Akers van het bedrijf FastCap. In drie minuten een metamorfose van maanden van een enthousiaste manager.
Kijk en huiver!
Ja, en ik zie ook allerlei praktische bezwaren waarom het voor ons nu echt niet mogelijk is. Bij mij maakt het toch wel iets wakker dat gevolgen gaat krijgen.
nb: Heb je trouwens die mooie wand met snaarinstrumenten van deze mede gitarist gezien?
Youp van ’t Hek is begonnen met een kruistocht tegen zogenaamde service van de telefonie en energie aanbieders in Nederland maar vooral tegen T-Mobile. Als eerste zorgde hij met zijn 40.000 volgers op Twitter dat er beweging kwam in de zaak van zijn zoon. Door daar een paar felle tweets te schrijven kreeg hij de aandacht van het Webcare team van T-Mobile (die houden in de gaten wat we over het bedrijf wordt gezegd in de Social Media). Youp liet zich niet sussen en stookte, pookte het vuurtje op. Zijn tweets vlogen over het internet en werden overal opnieuw gepubliceerd. In de vermakelijke column in de NRC van deze zaterdag beschrijft hij haarscherp hoe de wetmatigheden van de organisatie van deze call-centers leiden tot allerlei zeer niet klantgerichte effecten.
Nu is dat allemaal zeer vermakelijk omdat het zo ontzettend herkenbaar is uit eigen ervaring maar kunnen we er ook nog iets aan doen. Misschien eerst maar even een paar kenmerken uit de column van Youp halen (aangevuld met eigen ervaring).
Medewerkers zijn welwillend en vriendelijk maar hebben geen bevoegdheden.
Degene die wel kunnen beslissen en bevoegdheden hebben, zijn nooit in contact met klanten.
Fouten worden erkend maar kunnen alleen maar binnen dezelfde wetmatigheden als waarin ze ontstaan zijn worden opgelost (‘Ja maar, hoe weet ik nu dat het de volgende keer wel goed gaat?’)
Geautomatiseerde processen bepalen tempo en kwaliteit in het proces.
Je bent als klant zelf steeds degene die actief is. Je wordt niet teruggebeld over acties.
T-mobile lijkt een zelfstandig anoniem gedrocht met een aantal welwillende/vriendelijke mensen er omheen (Youp noemt het ‘Kafka in de polder’).
Er is uitgebreide ervaring met het omvormen van dit soort ‘old-school call-centers ‘naar klantgerichte telefoon-service-diensten en die ervaring is ook beschreven en beschikbaar. Het boek dat verplichte kost zou moeten zijn voor iedere medewerker die manager op zijn kaartje heeft staan zou wat mij betreft moeten zijn: Freedom from command & control van John Seddon.
Hieronder een tweetal tips waar alle T-Mobile’s morgen mee kunnen beginnen. Gratis en voor niets.
Label ieder binnenkomend telefoontje in een van deze twee categoriën: A waarde-toevoegend voor de klant (juiste info verstrekt, probleem definitief opgelost enz.) en B: niet waarde toevoegend (alleen procedureel antwoord, doorgestuurd naar andere afdeling, in de wacht gezet, u krijgt een brief/ belt u volgende maand nog een keer enz.). Meet de optelsom van A en B en zorg ervoor dat er alles aan gedaan wordt om A omhoog en B naar beneden te krijgen.
Zet je beste mensen aan de telefoon, geef ze bevoegdheden en zorg ervoor dat de problemen en klachten van klanten leiden tot aanpassingen in de procedures en processen en automatiseringssystemen zodat een volgende klant niet meer hoeft te bellen over hetzelfde probleem.
Duurder? Kan niet, loopt uit de hand? Is niet beheersbaar? Allemaal LEUTERKOEK. Lees het boek van Seddon.
Mijn tips zijn
Zakelijk (want de benodigde capaciteit op de callcenters vliegt naar beneden);
Klantgericht (want de klanten ervaren echte service)
Sociaal (want het werken bij T-Mobile wordt veel leuker)
Ik hoop dat Youp nog een tijdje doorgaat met zijn kruistocht. Tenslotte is het erg vermakelijk en Youp legt ook de vinger op een zere plek in deze manier van organiseren. De stem van een luidruchtige en beroemde klant mag best even dienen als katalysator voor iets waar we toch aan moeten. En dat is: werken vanuit de principes van Leanthinking voor service:
Wij lossen uw probleem volledig op
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
Wij leveren exact wat u wilt
wanneer u wilt
waar u wilt
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
De afgelopen tijd ben ik op een aantal plekken weer druk in de weer geweest met organigrammen. Sommige collega’s noemen de overzichten ook wel ‘organógrammen’. Allebei ver van de waarheid. Er is tenslotte meestal weinig organisch aan. In dit artikeltje een paar nadelen en een paar voordelen van dit fenomeen.
Laden...
De Visionair
De Operator
De Processor
Vandaar dat organisaties alleen in de fase Voorspelbaar Succes terecht kan komen als het het managementteam lukt om naast de drie natuurlijke managementstijlen nog een vierde stijl te ontwikkelen die de naam Synergist heeft gekregen om uitdrukking te geven aan het bijzondere van deze stijl. Werken in deze stijl komt neer op het regelmatig terughouden van je natuurlijke hoofdstijl om daarmee de meerwaarde te vinden van samenwerking met veelkleurigheid.
Vandaag ben ik een beetje onthand want mijn laptop is stuk (dank u voor het medeleven: ik heb gelukkig een perfecte back-up). Het vervelende ervan is dat ik een aantal dingen niet kan doen die ik van plan was. Het aardige ervan is dat ik een aantal dingen niet kan doen die ik van plan was. Ik ben vrij om te bedenken wat ik nu kan doen op deze dag. Mijn routines leiden me steeds weer naar de MacBook Pro (die er niet is): even iets opzoeken; even iets vastleggen; een tweetje doen enz. Al die dingen zijn nu net een tikkie ingewikkelder wel te regelen (via iPad & iPhone) en zoals deze blog via een andere inhuisPC.
Deze tijden is het weer raak. Sneeuw, ijzel en mist, vertrekken en thuiskomen in het donker. Als ambulante werker werd het me in de afgelopen dagen duidelijk dat ik nauwelijks rekening houd met de consequenties van al deze seizoenszaken in mijn planning. Mijn afspraken zijn ontstaan in een soort van blanco-stand van binnen. Er is daarin geen verschil tussen zomer en winterplanning. Nog steeds staan er afspraken met groepen in om 9:00 uur aan de andere kant van het land. Dat brengt me vervolgens af en toe in een situatie waarin de afspraak niet haalbaar blijkt te zijn zonder dat ik bijvoorbeeld een avond eerder vertrek en in een hotel overnacht. Dat is voor een keertje wel leuk maar gaat heel snel vervelen. De vraag die opkomt bij mij is de volgende: Ga ik een agenda-routine ontwikkelen die anders is dan in de zomer? Er zijn in ieder geval een tweetal afwegingen te maken:
Ergens deze week realiseerde ik mijzelf dat er een simpele manier is om van een gewenst resultaat (een doel) naar een concrete actie te komen zonder dat het uitmaakt hoe ver weg dat doel ook maar is. Die simpele manier is om de vraag “Wat moet ik daarvoor doen?” aan jezelf te stellen en vervolgens deze vraag net zo lang te herhalen totdat je op iets komt dat een fysieke, zichtbare actie is zoals bellen, mailen, kopen, lopen enz. Dat is natuurlijk simpel gezegd. In de praktijk valt dat nog niets eens mee. Je komt jezelf acuut tegen omdat er ergens tussen ver doel en concrete actie nog wat mist hangt. Het denkproces dat nodig is om met deze vraag te werken zorgt ervoor dat de mist oplost. Een paar voorbeelden maken mijn punt misschien duidelijk.
Pas hoorde ik een verhaal van een werknemers jubileum. Aanleiding was het feit dat een man die 25 jaar ‘bij de zaak’ was en derhalve gefêteerd werd. Toen hij zelf het woord nam na de toespraken van anderen zei hij: ‘U heeft mij 25 jaar mijn loon betaald voor het werken met mijn handen. Waarvoor ik u erg erkentelijk ben. Ik zeg u nu: voor hetzelfde geld had u mijn hoofd er ook bij kunnen krijgen.” Het verhaal raakt mij omdat het zo zuiver verwoordt waar het toch vaak (alleen vaak veel meer versluierd) mis gaat in onze manier van organiseren. Ik heb een citaat in mijn bezit van Konosuke Matsusita (grondlegger van Panasonic, Technics en JVC) dat duidt op hetzelfde fenomeen:
Youp van ’t Hek is begonnen met een kruistocht tegen zogenaamde service van de telefonie en energie aanbieders in Nederland maar vooral tegen T-Mobile. Als eerste zorgde