‘Uit’, ‘Af’, en ‘Aan’ vormen een mooie woordenreeks. Als ik er Uitspreken, Afspreken en Aanspreken van maak dan is het eerste woord minder in gebruik (in de zin van uitgesproken/expliciet/helder zijn) klinkt het tweede woord heel vertrouwd (we doen de hele dag niet anders) en het derde woord is wat onwennig. Is vaak een probleem. Komt in de relatie terecht, u weet wel het betrekkingsniveau. We vinden elkaar aardig, vertrouwen elkaar toch en dan is aanspreken wel heel erg streng.
Alles hangt af van duidelijk eigenaarschap van duidelijke committments. Als uitgesproken/expliciet duidelijk is afgesproken wie wat wanneer (en soms ook op welke manier) zal doen dan is aanspreken vanuit een hogere managementrol of vanuit een collegiale rol geen probleem meer. Het gaat dan om het resultaat en niet om de moeite die gedaan is, of de ongetwijfeld begrijpelijke reden waarom iets niet lukt is.
Waarmee weer vervelend managementcorvee kan worden ingeruild voor creatief strategisch werk.Meer weten over deze en andere zaken bel me op 06 224 559 02 of stuur een bericht via contact. Ik reageer binnen 24 uur op je bericht.
Op het gevaar af dat dit een vies verhaaltje wordt: het is wel relevant. In jonge organisaties minder dan in al lang bestaande blijkt in de praktijk maar verstoppingen komen overal voor (en het beroerde is dat je het nog niet eens goed ziet als je er niet echt op let).
Klein experiment
Open je portemonnee en kijk eens kritisch naar alles wat er in zit. Heeft alles betekenis voor je op dit moment, en hoort het op deze plek, of zit er een hoop in dat eigenlijk allang naar een andere plek of weg kan? Zoek naar oude bonnetjes als betaalbewijzen, verlopen pasjes, dollars van de VS-reis enz.
Wanneer je nu de portemonnee zo uitgeruimd hebt past deze weer in zijn geheel in je Persoonlijke Standaard Uitrusting en voelen de meeste mensen zich meer in control en relaxter.
Op een afdeling
Wil je dit wat groter aanpakken dan kom je op afdelingsniveau terecht en ziet het experiment er anders uit. Je reserveert een paar uur met een paar collegae en bepaalt de omvang van het gebied dat je aan wilt pakken. De eerste stap bestaat eruit dat je beoordeelt wat er mogelijk overbodig is. Vervolgens zet je alles dat je zo beoordeelt in een hoek van de ruimte. De tweede stap is om te beoordelen wat de betekenis is voor het werk dat er gedaan wordt van alles wat in de hoek staat. Mag het weg? Moet het naar de kringloop? Moet het gerepareerd? enz. Als alles weg is kun je naar een volgende stap.
Een precieze beschrijving van een dergelijke actie kun je vinden door hier te klikken.
In een organisatie
In een organisatie kun je op zoek naar de ruimtes waar ’troep’ staat opgeborgen. Beroemd zijn de kelder en de zolder maar vaak zijn het ook andere ruimtes die iets uit de loop zijn. De clou is om er voor te zorgen dat alle ruimtes een eigenaar hebben en daarnaast deze eigenaar de tijd en de bevoegdheid te geven om twee keer per jaar volgens de hier geadviseerde methodiek op te ruimen.
Opbrengst?
Het resultaat zal zijn dat uw ‘hardware’ een passende omhulling is voor dat wat er in gebeurt en er niet allerlei verstoppingen zijn die vertragen, afleiden, energie kosten, ergernis opleveren, geld kosten enz.
Wat zijn dat? Bureaucratische schaduwen zijn duistere plekken in organisaties. Ze zijn het gevolg van systemen en processen waar de mens uit is, ze hebben een eigen bestaansrecht verworven. Niemand is ze meer de baas of kan ze aan. Deze systemen en processen zijn niet flexibel en slank maar stijf, bevroren en vervet.
Ooit waren deze processen en systemen dragers van succes maar ze zijn niet met hun tijd meegegaan. Er wordt zuchtend mee gewerkt, eigenlijk doet het proces niet wat het zou moeten doen maar er lijkt geen invloed, macht, energie of geld te zijn om ze aan te pakken en weer slank (lean) te krijgen. Deze situatie is kenmerkend voor de Tredmolenfase van een organisatie.
Het grote nadeel is dat bureaucratie meer van het hetzelfde veroorzaakt en mensen aantrekt die er ook een vorm van belang bij hebben dat er altijd een proces is dat de schuld is van falen.
Remedie: de schijnwerper op processen en systemen zetten en met elkaar bekijken
– wat er waarde toevoegt voor de klant (uitvergroten)
– wat noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt (zo slim mogelijk regelen)
– de rest er stukje voor stukje uit organiseren en
– dit regelmatig blijven herhalen.
In deze wereld waarin er heel veel seniorwerkers zijn en, omdat we nu eenmaal vergrijzen, wat minder jong aanstormend talent is er één ding dat iedereen ergens in zijn carrière moet leren om effectief te zijn. En dat ene is niet ingewikkeld, niet moeilijk te begrijpen maar wel cruciaal.
Het zijn niet organisaties die dingen doen maar mensen in organisaties.
Alles begint bij concrete mensen die dingen doen en daarmee doelen realiseren. Vandaar het belang van een helder beeld van de gewenste toekomst gebaseerd op het bestaansrecht als organisatie. Voor de individuele mens heeft dit als consequentie dat denken in concrete resultaten, gewenste uitkomsten en helder gedefinieerde acties het onvermijdelijke begin is van alle belangrijke, strategische en organisatiecultuur betreffende zaken.
‘Heb je een minuutje ……? (want ik wil een uur met je praten)’. Het laatste deel van de zin wordt helaas meestal niet hardop uitgesproken. En dan kan het maar zo voorkomen dat je goed op stoom was met een klus en de hele planning in duigen valt. Wat te doen?
Vaak is hier aan de orde dat de ander (collega, medewerker, klant) iets wil delen, bespreken, dat voor hem dringend en belangrijk is. Door zonder meer meer te gaan in deze vraag wordt het onderwerp van de ander automatisch ook dringend en belangrijk voor jou. Als dat al niet het geval was heb je in dat moment je verantwoordelijkheden uitgebreid met een nieuwe item dat dringend en belangrijk lijkt.
Hoe beter je overzicht van je eigen doelen (gewenste uitkomsten) hebt, hoe eenvoudiger het is om heel snel te beoordelen of het onderwerp van de ander inderdaad tot jouw eigen doelen behoort. Als dat eenmaal helder is kun je de ander:
melden dat je niet alleen een minuut hebt maar zelfs 5 minuten maar dat je daarna direct weer door moet met je eigen klus;
vragen wat hij gedaan zou hebben als je niet bereikbaar zou zijn geweest.
Meer weten over dringend en belangrijk? Kijk hier.
Jim Womack, een van de ‘founding fathers’ van Lean hoorde ik pas weer eens de essentie verwoorden van Lean Thinking. Het is zo mooi simpel dat ik er heel enthousiast van word. Dus delen met iedereen die het lezen wil:
Purpose
Wat is je bestaanreden en je doel (van de organisatie/afdeling/eenheid)?
Process
Welke processen heb je nodig om je doelen te bereiken en hoe slank en flexibel zijn deze? In hoeverre zijn deze ‘vol waarde’ (waardevol) voor de klant?
People
Snappen je medewerkers wat je doel is, hoe je proces in elkaar zit èn zijn ze er enthousiast over? Is er een collectieve streven om maximale waarde toe te voegen door te leren van het oplossen van de problemen die zich voor doen.
Ook zelf of met een (management-)team kijken naar de drie P’s? Stuur me een bericht via contact en ik bel u.
Pas las ik ergens het begrippenpaar werkruimte & tijd(s)ruimte (ik weet niet meer of het er nu met of zonder -s- stond). Die twee: werkruimte en tijdruimte zijn wel een beetje bijzonder paar.
Werkruimte
(Workspace) gaat over je werkplek maar ook vaaglijk over de verhouding tussen alle andere dingen die mensen zoal bezig kunnen houden en ruimte voor je werk of een specifieke klus. Dat gaat dan al snel over innerlijke aandachtsruimte.
Tijdruimte
(Timespace) gaat over hoeveel tijd er objectief beschikbaar is om iets te doen. Het begrip lijkt vaag omdat er twee dimensies aan elkaar geknoopt worden die elkaar nu juist uitsluiten (ruimte en tijd). Innerlijk is dat dus helemaal niet zo.
Werkruimte gaat in deze gedachtegang over de mate waarin je aandacht, concentratie en focus kunt inzetten ten behoeve van je werk en over de letterlijke fysieke werkplek. Tijdruimte gaat over de objectieve hoeveelheid beschikbare tijd.
Focus, tijd en spullen kortom!
MMC gaat over het optimaliseren van je eigen invloed op deze 2 dimensies.
Lean helpt bij het slim organiseren van je werkplek en je spullen.
Meer hierover weten? Stuur me een berichtje via contact.
Voor de echte liefhebbers van papieren actielijsten zijn er verschillende manieren om bij te houden wat de status is van je actiepunt. Ik laat hier twee reeksen tekens zien die ontwikkeld zijn door paper-ninja’s.
Een gezond proces is een mooie, elegante, slanke, flexibele routine. Het heeft karakter en ‘leeft’. Om te beoordelen of een proces doet wat het moet doen kun je de volgende 5 vragen als check gebruiken.
1. Is het proces ‘waardevol‘? (oordeel van de klant)
2. Is het proces ‘bekwaam‘? (iedere keer een goed resultaat)
3. Is het proces ‘beschikbaar‘? (iedere keer als we het willen inzetten)
4. Is het proces ‘adequaat‘? (gebruikt precies voldoende middelen en tijd)
5. Is het proces ‘flexibel’? (kan makkelijk en tegen weinig kosten worden aangepast of veranderd)
Allemaal ‘ja’: dan is het proces briljant en levert het voorspelbaar en duurzaam waarde voor de afnemer-klant. Als er één of meer ‘nee’-antwoorden zijn is er ruimte voor verbetering en is de richting gegeven.
In de serie respect voor het ambacht post ik af en toe video’s of verhalen van mensen die echt iets kunnen. Niet een beetje kunnen maar echt een vak beheersen. In dat kader hier een video van 2 Japanse Mime-kunstenaars die optreden onder de naam GAMARJOBAT.
Frederick Taylor (1856-1915) is de man van het ‘wetenschappelijke management’. In de industriële revolutie had deze ingenieur het idee om alles in het gebouw waar de productie plaats vond te optimaliseren (via metingen) en vervolgens ook te standaardiseren. Hij beschreef zijn wijsheid in een boek met de sprookjesachtige titel: ‘The principles of scientific management’. Hij knipt in dit boek de arbeid op in allerlei ideaal gemaakte subtaken en bouwt daar weer functies van. De arbeiders werden geacht deze aan elkaar geklutste functies ‘in te oefenen’ en vervolgens ontstond er een optimum tussen machine en mens. Dat wil zeggen: de mens werd beschouwd als een verlengstuk van de machine zolang de machine nog niet zo slim was om het werk van de mens over te nemen. De voordelen van deze manier van werken waren evident. De productiviteit vloog omhoog en daarmee kwam er ook een grotere winst. Als gevolg daarvan gingen de lonen omhoog. Daarnaast werd het werk, doordat het helemaal doordacht was, ook veiliger voor de arbeiders.
Te mooi om waar te zijn
Helaas is er ook een hele grote schaduwkant zichtbaar geworden. Mensen zijn geen machines en kunnen dan ook niet al te lang saai repeterend werk volhouden. De mens is een compleet en creatief wezen dat werken voor anderen ook beschouwt als een manier om zichzelf te verwerkelijken. Jammer van de goede bedoelingen van Taylor. Bedrijven die zichzelf beleven als een perfect geoliede machine waarin mensen alleen dat doen wat machines niet kunnen, zijn als werkplek onaantrekkelijk voor moderne mensen. Alleen daar waar ‘overleef’, ‘dak boven het hoofd’ en ‘brood op de plank’ strategieën aan de orde zijn kan zuiver Taylorisme nog bestaan. Hier in onze directe omgeving is dit ontwerpsysteem achterhaald.
De waarde van de vertaling
Er is nu een vertaling en het mooi om nu eens onverhuld de essentie van ‘command en control’ organiseren te kunnen lezen. Gelukkig heeft bijvoorbeeld Toyota (met Taylorisme 3.0) met in zijn kielzog ontelbare bedrijven, laten zien dat standaardisatie als basis voor verbeteren een hele belangrijke zaak is. En dit op zo’n manier gedaan dat iedere werknemer mede-ondernemer is en al zijn intelligentie, creativiteit en werkkracht kwijt kan in mooie, waardevolle zaken.
Voor wie houdt van een mooi historisch boek: warm aanbevolen. Geniet met mate en pas het vooral niet 1 op 1 toe!
Bedrijven die met Taylor in de hand worden opgezet vliegen in één klap van ‘Early Struggle’ naar ‘Treadmill’ en veronachtzamen daarmee de notie dat een organisatie ook een organisme is dat zich ontwikkelt. Zie dit artikel voor meer over deze fasen.
Kent u dat ook? Je bent druk in de weer met het werven en selecteren van een nieuwe medewerker en tijdens al die ontmoetingen lopen allerlei beelden door elkaar. De ene ontmoeting geeft vertrouwen. Je herkent iets in de mens voor je maar helaas is de kennis en ervaring te dun. De andere ontmoeting heb je met de absoluut competente mens die graag wil, maar tegelijk is er geen klik waardoor er twijfel ontstaat. In de loop van de jaren heb ik ontdekt dat het behulpzaam is om te werken met het beeld van de drievoudige verbinding van een mens met de organisatie.
Lotgenoot
Past het ‘verhaal’ van de kandidaat bij het ‘verhaal’ van de organisatie? Kun je een gevoel ontwikkelen of de kandidaat de juiste mens is op het juiste moment. Hij/zij hoort er nu juist aan te komen. Zijn/haar uniciteit zal bij gaan dragen aan de kleurrijkheid van de mensen die er zal zijn. Niet alleen in de zin van harmonie. Misschien is juist een mens met een geheel andere stijl noodzakelijk. Voor dit oordeel bestaat geen test. Wel een voorwaarde: rust en respect in een selectieteam om af te tasten hoe dat voor een ieder is en daardoor bijdragen te leveren zodat de verantwoordelijke beslisser uiteindelijk een goede weging kan maken in relatie tot de andere twee aspecten.
Collega
Is de ontmoeting zodanig dat we een voorstelling kunnen ontwikkelen van een vruchtbare toekomstige samenwerking? Is er levendigheid in de ontmoeting? Worden we er blij van? Is er humor? Hebben we de neiging om al een voorstelling te maken van mogelijkheden? Is er snel begrip en een begin van vertrouwen? Voelt het goed? Deze verbindng is de verbinding met ieder van de organisatieleden en kan dus verschillend zijn. Toch is er wel vaak een gelijk gevoel te bereiken door concreet te benoemen wat te achterhalen is als feiten achter dit gevoel/beleven.
Professional
Kan iemand wat hij/zij moet kunnen? Is er sprake van bewezen competentie? Als we iemand om een boodschap sturen komt het dan ook echt voor elkaar? Of horen we vooral mooie abstracte verhalen maar weinig concreets over het ambacht waar het om gaat bij deze functie. Hier komen we op het duiden van CV’s. Het goed helder hebben wat we zelf wensen. Het goed door kunnen vragen op concrete casuïstiek. Ervaren sollicitanten gaan hier makkelijk met een amateurcommissie op de loop.
De juiste balans
Wanneer het lukt om met elkaar tijdelijk deze drie verbintenissen uit elkaar te halen ten behoeve van een selectie dan is de beste keus mogelijk. Het optimale is een mix van lotgenoot, collega en pro. Vaak is het zoeken naar het beste waarbij lotgenootschap niet aan te leren is en competentie wel. Het concrete momentum en de plaats van de organisatie in de levenscyclus is medebepalend voor de juiste keus.
Tot slot:
Omdat deze drievoudige verbinding voor mij realiteit is ben ik niet snel geneigd om een externe partij voorselectie te laten doen. Dat is duur en er is een reeële kans dat je net degene mist die je nodig hebt. Een competentietest om beeld te krijgen van aard en aanleg zie ik wel weer als een mooie basis voor een goede keus.
nb: Het verhaal over lotgenoot, collega en professional heb ik gehoord van Lex Bos.
Misschien moet ik de titel van deze blogpost iets nuanceren: Goede besluiten nemen en die ook nog implementeren valt nog niet mee. Soms gaat besluiten nemen van een leien dakje maar op andere momenten is het een stuk lastiger. In die gevallen gaat dan al snel over de zoektocht naar Voorspelbaar Succes en de gerichtheid van de organisatie met behulp van bijvoorbeeld de Horizons of Focus. Misschien helpen deze gedachten?
Wie doet mee (en is het MT)?
In iedere organisatie zijn er een aantal functies die met elkaar het ‘besluitvormingsplatform’ vormen. Kenmerken van deze functies:
de aanwezigen dragen verantwoordelijkheid;
de aanwezigen hebben met elkaar een goed zicht op het complete klantproces;
de aanwezigen kunnen werken met een helder proces om tot een besluit te komen;
ieder is aangehaakt aan de strategie van de organisatie.
Stafmedewerkers of experts kunnen uiteraard aanwezig zijn. Hun oordeel is niet bepalend want zij voldoen niet aan het eerste kenmerk.
Wat ligt ten grondslag?
Daar komt het tweede aspect. Heb je met elkaar en betrouwbare data of wordt het noodzakelijkerwijs varen op intuïtie. Begrijp me goed. Ik ben voor intuïtie maar het liefst goed geïnformeerde intuïtie. Dus solide besluiten nemen zonder de juiste feiten (de vertegenwoordiging van het verleden) is moeilijk. Besluiten nemen zonder een gedeeld beeld van Succes (in de toekomst) is ook een heikele zaak.
Waar worden besluiten genomen?
Als de eerste twee aspecten kloppen dan worden besluiten natuurlijk zo veel mogelijk gedecentraliseerd. En dat kan dan ook. De goede functies en mensen zijn aanwezig, ze hebben adequate data en ze zijn aangehaakt aan de strategie van de organisatie. Daarmee vormt ieder team een potentieel besluitvormingsplatform en is iedere medewerker ook soort van manager.
Als dat nog niet aan de orde is dan kunnen de besluiten van het MT misschien bijdragen dat er geoefend wordt in deze richting.
Over uitvoeren/implementeren.
Neem je besluiten heel zorgvuldig, kijk er van alle kanten naar, goochel met je oordelen en neem uiteindelijk het best mogelijke besluit. En …. eenmaal besloten dan ook direct en zo compleet mogelijk invoeren. Als je van mening bent dat er iets in de wereld (organisatie) dient te veranderen dan is er ook geen reden meer om er mee te wachten. Besluiten hoort bij doen! Besluiten zonder ‘doen’ verzwakt de organisatie al heel snel.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
‘Uit’, ‘Af’, en ‘Aan’ vormen een mooie woordenreeks. Als ik er Uitspreken, Afspreken en Aanspreken van maak dan is het eerste woord minder in gebruik (in de zin van uitgesproken/expliciet/helder zijn) klinkt het tweede woord heel vertrouwd (we doen de hele dag niet anders) en het derde woord is wat onwennig. Is vaak een probleem. Komt in de relatie terecht, u weet wel het betrekkingsniveau. We vinden elkaar aardig, vertrouwen elkaar toch en dan is aanspreken wel heel erg streng.
Laden...
Op het gevaar af dat dit een vies verhaaltje wordt: het is wel relevant. In jonge organisaties minder dan in al lang bestaande blijkt in de praktijk maar verstoppingen komen overal voor (en het beroerde is dat je het nog niet eens goed ziet als je er niet echt op let).
Wat zijn dat? Bureaucratische schaduwen zijn duistere plekken in organisaties. Ze zijn het gevolg van systemen en processen waar de mens uit is, ze hebben een eigen bestaansrecht verworven. Niemand is ze meer de baas of kan ze aan. Deze systemen en processen zijn niet flexibel en slank maar stijf, bevroren en vervet.
In deze wereld waarin er heel veel seniorwerkers zijn en, omdat we nu eenmaal vergrijzen, wat minder jong aanstormend talent is er één ding dat iedereen ergens in zijn carrière moet leren om effectief te zijn. En dat ene is niet ingewikkeld, niet moeilijk te begrijpen maar wel cruciaal.
‘Heb je een minuutje ……? (want ik wil een uur met je praten)’. Het laatste deel van de zin wordt helaas meestal niet hardop uitgesproken. En dan kan het maar zo voorkomen dat je goed op stoom was met een klus en de hele planning in duigen valt. Wat te doen?
Pas las ik ergens het begrippenpaar werkruimte & tijd(s)ruimte (ik weet niet meer of het er nu met of zonder -s- stond). Die twee: werkruimte en tijdruimte zijn wel een beetje bijzonder paar.
Een gezond proces is een mooie, elegante, slanke, flexibele routine. Het heeft karakter en ‘leeft’. Om te beoordelen of een proces doet wat het moet doen kun je de volgende 5 vragen als check gebruiken.
Frederick Taylor (1856-1915) is de man van het ‘wetenschappelijke management’. In de industriële revolutie had deze ingenieur het idee om alles in het gebouw waar de productie plaats vond te optimaliseren (via metingen) en vervolgens ook te standaardiseren. Hij beschreef zijn wijsheid in een boek met de sprookjesachtige titel: ‘
Kent u dat ook? Je bent druk in de weer met het werven en selecteren van een nieuwe medewerker en tijdens al die ontmoetingen lopen allerlei beelden door elkaar. De ene ontmoeting geeft vertrouwen. Je herkent iets in de mens voor je maar helaas is de kennis en ervaring te dun. De andere ontmoeting heb je met de absoluut competente mens die graag wil, maar tegelijk is er geen klik waardoor er twijfel ontstaat. In de loop van de jaren heb ik ontdekt dat het behulpzaam is om te werken met het beeld van de drievoudige verbinding van een mens met de organisatie.
Misschien moet ik de titel van deze blogpost iets nuanceren: Goede besluiten nemen en die ook nog implementeren valt nog niet mee. Soms gaat besluiten nemen van een leien dakje maar op andere momenten is het een stuk lastiger. In die gevallen gaat dan al snel over de zoektocht naar