Deze twee begrippen vormen een mooi staaltje helder denken en daar houd ik wel van. Het is een duo van begrippen waar een heel juridisch stelsel op is gebouwd en dat bij mij al tientallen jaren af en toe in mijn werk opduikt. Vandaar dat ik het hier eens uitschrijf wat ik ervan begrijp.
Onrechtmatige daad (had je niet mogen doen)
Iemand doet iets aan een ander waarmee deze helemaal geen overeenkomst heeft. Dat kan per ongeluk zijn of expres, dat gegeven maakt voor de wetgever niet uit. Het gaat erom dat de dader iets doe wat hij/zij niet had mogen doen.
Zonder toestemming van de rechthebbende muziek downloaden.
Tijdschriften stelen bij de Albert Heijn
Een bal door de ruit heen schieten
Een jas kapot trekken bij het stoeien
De spiegel van de Jaguar afrijden.
Per ongeluk een vaas van de trapkant afduwen.
enz. enz.
Ik word door de onrechtmatige daad aansprakelijk en in een aantal gevallen (niet expres gedaan = pech) ben ik daarvoor verzekerd (WA). De schade die ik heb veroorzaakt moet ik weer goedmaken.
Wanprestatie (je zou het anders/beter doen)
Twee partijen zijn iets overeengekomen maar een van beiden komt zijn deel van de afspraak onvoldoende na.
De bakker doet geen zout in het brood.
Een operatie mislukt.
De medewerker komt keer op keer te laat.
De garage stuurt een rekening voor niet gedane arbeid.
enz. enz.
Ik word door mijn wanprestatie (‘fout’) aansprakelijk. Ik kan mij daar niet zomaar voor verzekeren want er zal afweging gemaakt moeten worden of het mij werkelijk kan worden aangerekend of dat ik mij toch heb gedragen naar de standaard van de overeenkomst en er pech of overmacht aan de orde is. De schade moet ook hier vereffend worden.
Bij de onrechtmatige daad bepaalt uiteindelijk de rechter wat onrechtmatig is op basis van de jurisprudentie die er is. Bij wanprestatie is er een ‘overeenkomst’ of een gangbare verwachting die de basis vormt van het oordeel van de rechter.
Mooi helder toch! En goed bruikbaar om zelf in voorkomende gevallen wat licht te laten schijnen in mistige voorvallen. Als een jurist dit leest en het nog scherper heeft (het zal vast nog complexer zijn) dan lees ik dat graag in de comments.
En Mauro dan? Mauro was een jongen die alleen door ouder te worden (in 2011) illegaal is geworden. Het gaf veel reuring in ons land. Ook helder maar natuurlijk niet te begrijpen bizar. Natuurlijk geen wanprestatie of onrechtmatige daad. Je kunt helderheid ook misbruiken. Ouder worden is geen daad en daar moet je dus ook niet voor gestraft kunnen worden.
In de leanblog Gemba Panta Rei stond een tijdje geleden een intrigerend artikel over de Amish, een Amerikaanse groep behoudende Christenen die op hun eigen wijze hun leven simpel houden door af te zien van van alles wat wij logisch en normaal vinden zoals bijvoorbeeld elektriciteit en daarmee televisie (hoewel ik daar ook helemaal niets in zie) en PC’s, vooral paarden gebruiken bij hun dagelijkse logistiek enz. enz.. Een paar dingen die mij opvielen:
1. Gebruik iets tot het versleten is, repareer het daarna en doe het dan pas weg
De Amish kopen niet iets nieuw omdat er een vernieuwde versie is, ze vervangen gereedschap niet als het op de een of andere manier nog bruikbaar is. Ze volgen het lean-principe dat je eerst je slimheid moet gebruiken en daarna pas eventueel je portemonnee.
2. Werk niet voor een dood paard
De meesten van ons vinden het geen probleem iets te kopen op afbetaling. Dat kan betekenen dat je nog aan het afbetalen bent als de pret van het gekochte al voorbij is. Dat vinden de Amish geen goed idee. Korte leningen en snel en strikt afbetalen. Dat kan op enig moment je gewenste groei vertragen maar houdt je uit de neiging met geleend geld toch iets te lux of te groot te gaan, of te starten met enige vorm van overproductie (te veel of te vroeg doen).
3. Er wordt meer vanzelf overdragen dan formeel geleerd
De Amish leren hun kinderen niet op een expliciete manier eenvoud. Zij leven het voor, het principe zit overal door heen. Het zit als het ware in de lucht. Voorbeeld doet leren!
4. Eenvoud vertaalt zich vaak in goedkoper
Voeding wordt dichtbij de basis ingrediënten gehouden. Simpele maatregelen, simpele processen en eenvoudig beleid kunnen veel kosten besparen en leiden tot een ‘lean’ manier van organiseren.
5. Nieuw is niet altijd het beste
De Amish hebben er geen probleem iets met ervaring te kopen als dat doet wat het moet doen. Als het doel helder is kun je zoeken naar het best passende middel/tool voor de klus ook al is dat een gebruikte tool.
6. Zorg dat je waarde krijgt
De Amish timmerman betaalt met liefde $ 100 voor een hamer die ervoor zorgt dat de klus beter voor elkaar komt. Goedkoop is niet altijd de beste strategie. Degelijkheid en precies goed voor de klus is ook veel waard.
7. Experimenteer en leer
Heb respect voor beproefde methodes maar probeer toch ook nieuwe werkwijzen uit om te bezien of iets nog handiger te doen is. Dus ‘Pas toe en Verbeter’!
Kortom 7 mooie wijze tips die toegepast kunnen worden waar je maar wilt.
Fascinerend vind ik het om te zien hoe de Europese politieke leiders worstelen met de snelle groei en de daardoor toegenomen complexiteit van Europa. In het model Voorspelbaar Succes is fase 3 Wild Water genoemd omdat het niet anders is. Het is een moeilijke en bijzonder instabiele tijd na het aanvankelijke succes van de Pretfase en de startproblemen in de Vroege Strubbelingen. Maar wat te doen?
Uiteraard kan ik het niet het geheel overzien maar wat zeker is, is dat er gezocht zal gaan moeten worden naar een aantal systemen en processen die de toegenomen complexiteit stutten en ondersteunen. Paralel aan de strategie in bedrijven zouden mijn strategische tips zijn:
Zorg ervoor dat alle regeringsleiders hetzelfde Europa als mentaalbeeld gebruiken bij hun besluiten.
Laat (nog veel meer) samenwerkende clubs over de landsgrenzen ontstaan.
Werk aan een cultuur waarin het logisch is om na te denken over wat andere landen aan info nodig hebben om goede (collectieve) besluiten te nemen.
Laat zo veel mogelijk bevoegdheden in de nationale staten.
Zorg voor simpele toezichts- en verantwoordingsstructuren.
En een paar extra slimme proces & structuurdenkers (Processors) in plaats van visionaire regeringsleiders zou ook kunnen helpen.
Ik weet het. Ik hoef het niet te doen en heb makkelijk schrijven. Maar toch moest mij dit van het hart.
De 23 jarige Japanse ingenieur Keisuke Yamada heeft een nieuwe hobby ontdekt. Met minimaal gereedschap (tandenstoker en lepeltje) beeldhouwt hij de mooiste miniaturen in banaan. Voor zo’n wondertje heeft hij maar een half uur want zo snel wordt de banaan bruin. Daarna maakt hij een foto en dan is het Hap-Slik-Weg! Ik ben er weg van. De man noemt zichzelf een gewone perfectionist en dat zal zeker zo zijn maar ik heb echt respect voor zo’n talent en ambacht. Tik zijn naam in op Google en je vindt zijn kunstwerken in overvloed. Hij maakt o.a. bekende filmfiguren als de Simpsons uit een banaantje en ik vermoed dat dit ambacht een grote rage gaat worden.
Larry Page (38 jaar) is sinds een tijdje CEO van Google . Hij volgde Eric Schmidt op die kritiek heeft gekregen op zijn manier van besturen. Het probleem dat ontstond was dat de samenhang tussen alle Google activiteiten dreigde te verdwijnen. Larry heeft in zijn verantwoordelijkheid als CEO ongetwijfeld allerlei bijzondere managementbesluiten te nemen om die samenhang weer terug te krijgen maar één keus is wel heel opvallend.
Alle topbestuurders van de divisies (Zoekmachine, YouTube, Applicaties, Android) hebben verplicht een werkplek in één gezamenlijke ruimte. Door deze superbazen fysiek bij elkaar te houden, zijn de communicatielijnen kort en is het vanzelfsprekender om bij te houden wat de ander doet en het gezamenlijke belang te blijven dienen. Ik vond het een mooie, elegante (deel-)oplossingvoor dit vraagstuk. Larry is een man met visie dat mag duidelijk zijn!
Op 20 september 2011 was Les McKeown te gast op een seminar dat Peter Vonk, Ludo Ansems en ik hebben georganiseerd in de Eenhoorn in Amersfoort. Hieronder voor iedereen die er niet was de kans om de meester het verhaal te horen vertellen over de 7 levensfasen van organisaties (The Lifecycle) en het VOPS-model. Dit laatste gaat over de drie natuurlijke managementstijlen + een vierde aan te leren integrerende stijl (Synergist). Uiteraard ook waardevol voor wie er wel was en alles nog eens wil zien.
Deel 1 The LifeCycle
Deel 2 The VOPS-model
Peter Vonk
Peter vulde aan met zijn presentatie over “Boardroom Analyses”
Ad van der Hulst
Ad vulde aan vanuit het gezichtspunt “Minder managementcorvee: Ruimte maken voor resultaat”
Presentatie in het Nederlands
Wanneer u voor uw team een presentatie wilt over het model in het Nederlands (Levenscyclus en VOPS) kunt u bellen met Ad van der Hulst telnr: 06 224 559 02 of Peter Vonk 038 422 78 88.
Met dank aan Ludo Ansems in de voorbereiding en aan Geke en Marjolein (+ hun collega’s van VonkCE) voor de perfecte organisatie van de dag.
Zag ik zo maar pas eens, onbedoeld, in een kleine blogpost in het Engels staan: Latent en Talent!
Beide woorden bestaan uit dezelfde letters alleen in een beetje andere volgorde. Ze hebben ook een vergelijkbare betekenis, gaan over de toekomst, over potentie en over dat je er nog wel iets aan of mee moet doen.
Mooi om eens over te mijmeren in een bijna herfstweekend!
Wat wij natuurlijk al lang wisten is nu ook wetenschappelijk aangetoond. In de categorie dat het goed is om te zingen voor en met kinderen, groenten en fruit gezond is, roken slecht voor je conditie hebben we er weer een feit bij. Nadenken over waarden en daarmee dus zelfkennis mobiliseren zodat je weet wat je wel en niet wilt en doet geeft je een stevig platform om op te staan. Geldt zowel voor personen als voor bedrijven!
Dit berichtje stond in de NRC Next van 17 augustus 2011 en maakte dat ik moest glimlachen.
In de GTD sfeer Horizons of Focus worden waarden benoemd op het hoogste niveau 50.000 voet in combinatie met de reden van ons bestaan en onze leidende principes.
Zo ziet u maar weer dat er meer wijsheid is dan dat er onderzocht wordt in deze wereld.
Wat een intrigerend gegeven: ieder procent nieuwe bureaucratie gaat ten koste van één procent initiatief en innovatie. Waar beheersing overheerst sterft initiatief en verdampt innovatie. Wanneer alles in uw organisatie zou zijn vastgelegd in protocollen en verplicht af te vinken checklists, dan is uw voornaamste bezigheid ervoor zorgen dat iedereen handelt zoals is voorgeschreven. Het gevolg van deze manier van denken en organiseren is dat u ook mensen selecteert en promoveert die hier nu juist goed in zijn. Daarmee wordt de beheersrichting versterkt en wordt initiatief (afwijken van de norm) en innovatie (het gestandaardiseerde als klad voor nog beter beschouwen) afgeleerd.
Deze richting brengt u met zevenmijlslaarzen in de fase Tredmolen. Daaruit weer terug komen naar de fase Voorspelbaar Succes kan als u alle versterkende effecten omkeert en weer initiatief, innovatie en risico’s toelaat in uw organisatie.
Meer weten over deze manier van denken en werken? Bel me op 06 224 559 02 of gebruik het contactformulier.
In navolgend verhaal (fabel van Aesopus) staat het risico van het luisteren naar oordelen van allerlei verschillende “belanghebbenden” centraal. Zonder duidelijke eigen lijn wordt je als beslisser al snel van de ene naar de andere kant geslingerd.
De oude man, de jongen en de ezel
“Een oude man, een jongen en een ezel gingen naar de stad. De jongen zat op de ezel en de oude man wandelde naast hen. Tijdens de reis passeerden zij enige mensen die opmerkingen maakten dat het toch schandalig was dat de jongeman met zijn jonge benen op de ezel zat, en de oude man er maar naast moest lopen. De oude man en de jongen spraken erover en dachten dat de kritiek misschien ook wel terecht was en ruilden van positie.
Een tijdje laten kwamen zij andere reizigers tegen die riepen dat het toch geen pas gaf dat de oude man de jongen liet lopen en zich zelf liet dragen door de ezel. Daarna besloten zij dan maar beiden te gaan lopen.
Nog later werden zij door weer anderen uitgelachen omdat zij toch best samen op de ezel zouden kunnen zitten. Waarom zou je anders een ezel mee nemen op je reis. En zo besloten zij samen zittend op rug van de ezel verder te reizen.
Weer later spraken de medereizigers er schande van dat zij het arme beestje zo veel gewicht lieten dragen. Ten einde raad besloten de oude man en de jongen de ezel dan maar zelf te dragen. Toen ze over de brug liepen verloren ze hun grip op het arme dier. Deze viel in de rivier en verdronk.”
De moraal: als je naar iedereen luistert en alleman tevreden probeert te krijgen wordt het een bende!
Tijdens mijn korte reis naar Boston kwam ik in het Museum of Fine Arts (MFA) in een tijdelijke tentoonstelling terecht van Dale Chihuly. De man ziet eruit als een moderne zeerover omdat hij een ooglap heeft (als gevolg van een verkeersongeluk). Maar zijn gevoel voor vorm, ruimte en kleur compenseren glansrijk zijn beperkte zicht. Hij heeft het moderne glasblazen tot een absolute kunst verheven en werkt met een team aan prachtige projecten waarvan een aantal live te zien waren in Boston. Hieronder een aantal foto’s en een kleine video voor wie wil kennismaken met deze meesterglasblazer.
De officiële definitie is: “Any process or organization that sacrifices intelligence and rational thought in favor of administrative red tape.”
Oftewel: iedere organisatie die intelligentie en gezond verstand offert ten gunste van administratief rood lint is (op weg naar) een bureaucrazy. Deze prachtige beeldende term is afkomstig uit het Urban Dictionary waar met een kwinkslag allerlei maatschappelijke zaken van commentaar worden voorzien. Niemand wil het rode lint ophangen of er voor komen te staan en toch ontstaat bureaucrazy voordat je het ook maar in de gaten hebt.
Drie stadia
Bureaucrazy ontstaat door foutief gehanteerde standaardisatie. Het eerste stadium is er als een specifieke manier van werken een succes is in een bepaalde situatie. In het tweede stadium wordt deze manier eerst maatgevend, en later wetgevend voor alle voorkomende situaties. In stadium drie worden medewerkers afgerekend op ‘doen zoals het hoort’ en komen je interne en klanten voor het rode lint te staan. Een bureacrazy is geboren!
In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.
Vakmanschap is veel geld waard zo wordt bewezen door deze anekdote die in veel vormen over de wereld gaat.
“Henry Ford verdiende een vermogen met het produceren van auto’s aan de lopende band. Toch stond hij bekend als een man die enorm op zijn centen zat. Een keer was er een belangrijke machine in de Ford-fabriek stuk. De technici van Ford zelf konden de oorzaak van het mankement niet vinden. Ford belde ten einde raad een externe technicus. Die keek vijf minuten naar de machine en zette met een krijtje een kruis op een bepaald onderdeel. “Als je dat onderdeel vervangt doet hij het weer.” De man had gelijk, maar Henry Ford schrok enorm van de nota die de man stuurde: $ 10,000,–. Ford belde hem meteen op. “Die nota kan nooit kloppen”, brieste de automagnaat. “Je bent hooguit tien minuten binnen geweest! Ik eis een gespecificeerde nota.”
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Je zult wel denken ‘Waar gaat dit nu weer over?’
Laden...
In de leanblog Gemba Panta Rei stond een tijdje geleden een intrigerend artikel over de Amish, een Amerikaanse groep behoudende Christenen die op hun eigen wijze hun leven simpel houden door af te zien van van alles wat wij logisch en normaal vinden zoals bijvoorbeeld elektriciteit en daarmee televisie (hoewel ik daar ook helemaal niets in zie) en PC’s, vooral paarden gebruiken bij hun dagelijkse logistiek enz. enz.. Een paar dingen die mij opvielen:
Fascinerend vind ik het om te zien hoe de Europese politieke leiders worstelen met de snelle groei en de daardoor toegenomen complexiteit van Europa. In het model 
De 23 jarige Japanse ingenieur 
ereedschap (tandenstoker en lepeltje) beeldhouwt hij de mooiste miniaturen in banaan. Voor zo’n wondertje heeft hij maar een half uur want zo snel wordt de banaan bruin. Daarna maakt hij een foto en dan is het Hap-Slik-Weg! Ik ben er weg van. De man noemt zichzelf een gewone perfectionist en dat zal zeker zo zijn maar ik heb echt respect voor zo’n talent en ambacht. Tik zijn naam in op Google en je vindt zijn kunstwerken in overvloed. Hij maakt o.a. bekende filmfiguren als de Simpsons uit een banaantje en ik vermoed dat dit ambacht een grote rage gaat worden.
Larry Page (38 jaar) is sinds een tijdje CEO van Google . Hij volgde Eric Schmidt op die kritiek heeft gekregen op zijn manier van besturen. Het probleem dat ontstond was dat de samenhang tussen alle Google activiteiten dreigde te verdwijnen. Larry heeft in zijn verantwoordelijkheid als CEO ongetwijfeld allerlei bijzondere managementbesluiten te nemen om die samenhang weer terug te krijgen maar één keus is wel heel opvallend.
Seminar
Zag ik zo maar pas eens, onbedoeld, in een kleine blogpost in het Engels staan: Latent en Talent!
Wat wij natuurlijk al lang wisten is nu ook wetenschappelijk aangetoond. In de categorie dat het goed is om te zingen voor en met kinderen, groenten en fruit gezond is, roken slecht voor je conditie hebben we er weer een feit bij. Nadenken over waarden en daarmee dus zelfkennis mobiliseren zodat je weet wat je wel en niet wilt en doet geeft je een stevig platform om op te staan. Geldt zowel voor personen als voor bedrijven!
Wat een intrigerend gegeven: ieder procent nieuwe bureaucratie gaat ten koste van één procent initiatief en innovatie. Waar beheersing overheerst sterft initiatief en verdampt innovatie. Wanneer alles in uw organisatie zou zijn vastgelegd in protocollen en verplicht af te vinken checklists, dan is uw voornaamste bezigheid ervoor zorgen dat iedereen handelt zoals is voorgeschreven. Het gevolg van deze manier van denken en organiseren is dat u ook mensen selecteert en promoveert die hier nu juist goed in zijn. Daarmee wordt de beheersrichting versterkt en wordt initiatief (afwijken van de norm) en innovatie (het gestandaardiseerde als klad voor nog beter beschouwen) afgeleerd.
In navolgend verhaal (fabel van Aesopus) staat het risico van het luisteren naar oordelen van allerlei verschillende “belanghebbenden” centraal. Zonder duidelijke eigen lijn wordt je als beslisser al snel van de ene naar de andere kant geslingerd.
De officiële definitie is: “Any process or organization that sacrifices intelligence and rational thought in favor of administrative red tape.”
In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.
Vakmanschap is veel geld waard zo wordt bewezen door deze anekdote die in veel vormen over de wereld gaat.