Fascinerend vind ik het om te zien hoe de Europese politieke leiders worstelen met de snelle groei en de daardoor toegenomen complexiteit van Europa. In het model Voorspelbaar Succes is fase 3 Wild Water genoemd omdat het niet anders is. Het is een moeilijke en bijzonder instabiele tijd na het aanvankelijke succes van de Pretfase en de startproblemen in de Vroege Strubbelingen. Maar wat te doen?
Uiteraard kan ik het niet het geheel overzien maar wat zeker is, is dat er gezocht zal gaan moeten worden naar een aantal systemen en processen die de toegenomen complexiteit stutten en ondersteunen. Paralel aan de strategie in bedrijven zouden mijn strategische tips zijn:
Zorg ervoor dat alle regeringsleiders hetzelfde Europa als mentaalbeeld gebruiken bij hun besluiten.
Laat (nog veel meer) samenwerkende clubs over de landsgrenzen ontstaan.
Werk aan een cultuur waarin het logisch is om na te denken over wat andere landen aan info nodig hebben om goede (collectieve) besluiten te nemen.
Laat zo veel mogelijk bevoegdheden in de nationale staten.
Zorg voor simpele toezichts- en verantwoordingsstructuren.
En een paar extra slimme proces & structuurdenkers (Processors) in plaats van visionaire regeringsleiders zou ook kunnen helpen.
Ik weet het. Ik hoef het niet te doen en heb makkelijk schrijven. Maar toch moest mij dit van het hart.
De 23 jarige Japanse ingenieur Keisuke Yamada heeft een nieuwe hobby ontdekt. Met minimaal gereedschap (tandenstoker en lepeltje) beeldhouwt hij de mooiste miniaturen in banaan. Voor zo’n wondertje heeft hij maar een half uur want zo snel wordt de banaan bruin. Daarna maakt hij een foto en dan is het Hap-Slik-Weg! Ik ben er weg van. De man noemt zichzelf een gewone perfectionist en dat zal zeker zo zijn maar ik heb echt respect voor zo’n talent en ambacht. Tik zijn naam in op Google en je vindt zijn kunstwerken in overvloed. Hij maakt o.a. bekende filmfiguren als de Simpsons uit een banaantje en ik vermoed dat dit ambacht een grote rage gaat worden.
Larry Page (38 jaar) is sinds een tijdje CEO van Google . Hij volgde Eric Schmidt op die kritiek heeft gekregen op zijn manier van besturen. Het probleem dat ontstond was dat de samenhang tussen alle Google activiteiten dreigde te verdwijnen. Larry heeft in zijn verantwoordelijkheid als CEO ongetwijfeld allerlei bijzondere managementbesluiten te nemen om die samenhang weer terug te krijgen maar één keus is wel heel opvallend.
Alle topbestuurders van de divisies (Zoekmachine, YouTube, Applicaties, Android) hebben verplicht een werkplek in één gezamenlijke ruimte. Door deze superbazen fysiek bij elkaar te houden, zijn de communicatielijnen kort en is het vanzelfsprekender om bij te houden wat de ander doet en het gezamenlijke belang te blijven dienen. Ik vond het een mooie, elegante (deel-)oplossingvoor dit vraagstuk. Larry is een man met visie dat mag duidelijk zijn!
Op 20 september 2011 was Les McKeown te gast op een seminar dat Peter Vonk, Ludo Ansems en ik hebben georganiseerd in de Eenhoorn in Amersfoort. Hieronder voor iedereen die er niet was de kans om de meester het verhaal te horen vertellen over de 7 levensfasen van organisaties (The Lifecycle) en het VOPS-model. Dit laatste gaat over de drie natuurlijke managementstijlen + een vierde aan te leren integrerende stijl (Synergist). Uiteraard ook waardevol voor wie er wel was en alles nog eens wil zien.
Deel 1 The LifeCycle
Deel 2 The VOPS-model
Peter Vonk
Peter vulde aan met zijn presentatie over “Boardroom Analyses”
Ad van der Hulst
Ad vulde aan vanuit het gezichtspunt “Minder managementcorvee: Ruimte maken voor resultaat”
Presentatie in het Nederlands
Wanneer u voor uw team een presentatie wilt over het model in het Nederlands (Levenscyclus en VOPS) kunt u bellen met Ad van der Hulst telnr: 06 224 559 02 of Peter Vonk 038 422 78 88.
Met dank aan Ludo Ansems in de voorbereiding en aan Geke en Marjolein (+ hun collega’s van VonkCE) voor de perfecte organisatie van de dag.
Zag ik zo maar pas eens, onbedoeld, in een kleine blogpost in het Engels staan: Latent en Talent!
Beide woorden bestaan uit dezelfde letters alleen in een beetje andere volgorde. Ze hebben ook een vergelijkbare betekenis, gaan over de toekomst, over potentie en over dat je er nog wel iets aan of mee moet doen.
Mooi om eens over te mijmeren in een bijna herfstweekend!
Wat wij natuurlijk al lang wisten is nu ook wetenschappelijk aangetoond. In de categorie dat het goed is om te zingen voor en met kinderen, groenten en fruit gezond is, roken slecht voor je conditie hebben we er weer een feit bij. Nadenken over waarden en daarmee dus zelfkennis mobiliseren zodat je weet wat je wel en niet wilt en doet geeft je een stevig platform om op te staan. Geldt zowel voor personen als voor bedrijven!
Dit berichtje stond in de NRC Next van 17 augustus 2011 en maakte dat ik moest glimlachen.
In de GTD sfeer Horizons of Focus worden waarden benoemd op het hoogste niveau 50.000 voet in combinatie met de reden van ons bestaan en onze leidende principes.
Zo ziet u maar weer dat er meer wijsheid is dan dat er onderzocht wordt in deze wereld.
Wat een intrigerend gegeven: ieder procent nieuwe bureaucratie gaat ten koste van één procent initiatief en innovatie. Waar beheersing overheerst sterft initiatief en verdampt innovatie. Wanneer alles in uw organisatie zou zijn vastgelegd in protocollen en verplicht af te vinken checklists, dan is uw voornaamste bezigheid ervoor zorgen dat iedereen handelt zoals is voorgeschreven. Het gevolg van deze manier van denken en organiseren is dat u ook mensen selecteert en promoveert die hier nu juist goed in zijn. Daarmee wordt de beheersrichting versterkt en wordt initiatief (afwijken van de norm) en innovatie (het gestandaardiseerde als klad voor nog beter beschouwen) afgeleerd.
Deze richting brengt u met zevenmijlslaarzen in de fase Tredmolen. Daaruit weer terug komen naar de fase Voorspelbaar Succes kan als u alle versterkende effecten omkeert en weer initiatief, innovatie en risico’s toelaat in uw organisatie.
Meer weten over deze manier van denken en werken? Bel me op 06 224 559 02 of gebruik het contactformulier.
In navolgend verhaal (fabel van Aesopus) staat het risico van het luisteren naar oordelen van allerlei verschillende “belanghebbenden” centraal. Zonder duidelijke eigen lijn wordt je als beslisser al snel van de ene naar de andere kant geslingerd.
De oude man, de jongen en de ezel
“Een oude man, een jongen en een ezel gingen naar de stad. De jongen zat op de ezel en de oude man wandelde naast hen. Tijdens de reis passeerden zij enige mensen die opmerkingen maakten dat het toch schandalig was dat de jongeman met zijn jonge benen op de ezel zat, en de oude man er maar naast moest lopen. De oude man en de jongen spraken erover en dachten dat de kritiek misschien ook wel terecht was en ruilden van positie.
Een tijdje laten kwamen zij andere reizigers tegen die riepen dat het toch geen pas gaf dat de oude man de jongen liet lopen en zich zelf liet dragen door de ezel. Daarna besloten zij dan maar beiden te gaan lopen.
Nog later werden zij door weer anderen uitgelachen omdat zij toch best samen op de ezel zouden kunnen zitten. Waarom zou je anders een ezel mee nemen op je reis. En zo besloten zij samen zittend op rug van de ezel verder te reizen.
Weer later spraken de medereizigers er schande van dat zij het arme beestje zo veel gewicht lieten dragen. Ten einde raad besloten de oude man en de jongen de ezel dan maar zelf te dragen. Toen ze over de brug liepen verloren ze hun grip op het arme dier. Deze viel in de rivier en verdronk.”
De moraal: als je naar iedereen luistert en alleman tevreden probeert te krijgen wordt het een bende!
Tijdens mijn korte reis naar Boston kwam ik in het Museum of Fine Arts (MFA) in een tijdelijke tentoonstelling terecht van Dale Chihuly. De man ziet eruit als een moderne zeerover omdat hij een ooglap heeft (als gevolg van een verkeersongeluk). Maar zijn gevoel voor vorm, ruimte en kleur compenseren glansrijk zijn beperkte zicht. Hij heeft het moderne glasblazen tot een absolute kunst verheven en werkt met een team aan prachtige projecten waarvan een aantal live te zien waren in Boston. Hieronder een aantal foto’s en een kleine video voor wie wil kennismaken met deze meesterglasblazer.
De officiële definitie is: “Any process or organization that sacrifices intelligence and rational thought in favor of administrative red tape.”
Oftewel: iedere organisatie die intelligentie en gezond verstand offert ten gunste van administratief rood lint is (op weg naar) een bureaucrazy. Deze prachtige beeldende term is afkomstig uit het Urban Dictionary waar met een kwinkslag allerlei maatschappelijke zaken van commentaar worden voorzien. Niemand wil het rode lint ophangen of er voor komen te staan en toch ontstaat bureaucrazy voordat je het ook maar in de gaten hebt.
Drie stadia
Bureaucrazy ontstaat door foutief gehanteerde standaardisatie. Het eerste stadium is er als een specifieke manier van werken een succes is in een bepaalde situatie. In het tweede stadium wordt deze manier eerst maatgevend, en later wetgevend voor alle voorkomende situaties. In stadium drie worden medewerkers afgerekend op ‘doen zoals het hoort’ en komen je interne en klanten voor het rode lint te staan. Een bureacrazy is geboren!
In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.
Vakmanschap is veel geld waard zo wordt bewezen door deze anekdote die in veel vormen over de wereld gaat.
“Henry Ford verdiende een vermogen met het produceren van auto’s aan de lopende band. Toch stond hij bekend als een man die enorm op zijn centen zat. Een keer was er een belangrijke machine in de Ford-fabriek stuk. De technici van Ford zelf konden de oorzaak van het mankement niet vinden. Ford belde ten einde raad een externe technicus. Die keek vijf minuten naar de machine en zette met een krijtje een kruis op een bepaald onderdeel. “Als je dat onderdeel vervangt doet hij het weer.” De man had gelijk, maar Henry Ford schrok enorm van de nota die de man stuurde: $ 10,000,–. Ford belde hem meteen op. “Die nota kan nooit kloppen”, brieste de automagnaat. “Je bent hooguit tien minuten binnen geweest! Ik eis een gespecificeerde nota.”
‘Uit’, ‘Af’, en ‘Aan’ vormen een mooie woordenreeks. Als ik er Uitspreken, Afspreken en Aanspreken van maak dan is het eerste woord minder in gebruik (in de zin van uitgesproken/expliciet/helder zijn) klinkt het tweede woord heel vertrouwd (we doen de hele dag niet anders) en het derde woord is wat onwennig. Is vaak een probleem. Komt in de relatie terecht, u weet wel het betrekkingsniveau. We vinden elkaar aardig, vertrouwen elkaar toch en dan is aanspreken wel heel erg streng.
Alles hangt af van duidelijk eigenaarschap van duidelijke committments. Als uitgesproken/expliciet duidelijk is afgesproken wie wat wanneer (en soms ook op welke manier) zal doen dan is aanspreken vanuit een hogere managementrol of vanuit een collegiale rol geen probleem meer. Het gaat dan om het resultaat en niet om de moeite die gedaan is, of de ongetwijfeld begrijpelijke reden waarom iets niet lukt is.
Waarmee weer vervelend managementcorvee kan worden ingeruild voor creatief strategisch werk.Meer weten over deze en andere zaken bel me op 06 224 559 02 of stuur een bericht via contact. Ik reageer binnen 24 uur op je bericht.
Op het gevaar af dat dit een vies verhaaltje wordt: het is wel relevant. In jonge organisaties minder dan in al lang bestaande blijkt in de praktijk maar verstoppingen komen overal voor (en het beroerde is dat je het nog niet eens goed ziet als je er niet echt op let).
Klein experiment
Open je portemonnee en kijk eens kritisch naar alles wat er in zit. Heeft alles betekenis voor je op dit moment, en hoort het op deze plek, of zit er een hoop in dat eigenlijk allang naar een andere plek of weg kan? Zoek naar oude bonnetjes als betaalbewijzen, verlopen pasjes, dollars van de VS-reis enz.
Wanneer je nu de portemonnee zo uitgeruimd hebt past deze weer in zijn geheel in je Persoonlijke Standaard Uitrusting en voelen de meeste mensen zich meer in control en relaxter.
Op een afdeling
Wil je dit wat groter aanpakken dan kom je op afdelingsniveau terecht en ziet het experiment er anders uit. Je reserveert een paar uur met een paar collegae en bepaalt de omvang van het gebied dat je aan wilt pakken. De eerste stap bestaat eruit dat je beoordeelt wat er mogelijk overbodig is. Vervolgens zet je alles dat je zo beoordeelt in een hoek van de ruimte. De tweede stap is om te beoordelen wat de betekenis is voor het werk dat er gedaan wordt van alles wat in de hoek staat. Mag het weg? Moet het naar de kringloop? Moet het gerepareerd? enz. Als alles weg is kun je naar een volgende stap.
Een precieze beschrijving van een dergelijke actie kun je vinden door hier te klikken.
In een organisatie
In een organisatie kun je op zoek naar de ruimtes waar ‘troep’ staat opgeborgen. Beroemd zijn de kelder en de zolder maar vaak zijn het ook andere ruimtes die iets uit de loop zijn. De clou is om er voor te zorgen dat alle ruimtes een eigenaar hebben en daarnaast deze eigenaar de tijd en de bevoegdheid te geven om twee keer per jaar volgens de hier geadviseerde methodiek op te ruimen.
Opbrengst?
Het resultaat zal zijn dat uw ‘hardware’ een passende omhulling is voor dat wat er in gebeurt en er niet allerlei verstoppingen zijn die vertragen, afleiden, energie kosten, ergernis opleveren, geld kosten enz.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Fascinerend vind ik het om te zien hoe de Europese politieke leiders worstelen met de snelle groei en de daardoor toegenomen complexiteit van Europa. In het model Voorspelbaar Succes is fase 3 Wild Water genoemd omdat het niet anders is. Het is een moeilijke en bijzonder instabiele tijd na het aanvankelijke succes van de Pretfase en de startproblemen in de Vroege Strubbelingen. Maar wat te doen?
Laden...
De 23 jarige Japanse ingenieur 
ereedschap (tandenstoker en lepeltje) beeldhouwt hij de mooiste miniaturen in banaan. Voor zo’n wondertje heeft hij maar een half uur want zo snel wordt de banaan bruin. Daarna maakt hij een foto en dan is het Hap-Slik-Weg! Ik ben er weg van. De man noemt zichzelf een gewone perfectionist en dat zal zeker zo zijn maar ik heb echt respect voor zo’n talent en ambacht. Tik zijn naam in op Google en je vindt zijn kunstwerken in overvloed. Hij maakt o.a. bekende filmfiguren als de Simpsons uit een banaantje en ik vermoed dat dit ambacht een grote rage gaat worden.
Larry Page (38 jaar) is sinds een tijdje CEO van Google . Hij volgde Eric Schmidt op die kritiek heeft gekregen op zijn manier van besturen. Het probleem dat ontstond was dat de samenhang tussen alle Google activiteiten dreigde te verdwijnen. Larry heeft in zijn verantwoordelijkheid als CEO ongetwijfeld allerlei bijzondere managementbesluiten te nemen om die samenhang weer terug te krijgen maar één keus is wel heel opvallend.
Seminar
Zag ik zo maar pas eens, onbedoeld, in een kleine blogpost in het Engels staan: Latent en Talent!
Wat wij natuurlijk al lang wisten is nu ook wetenschappelijk aangetoond. In de categorie dat het goed is om te zingen voor en met kinderen, groenten en fruit gezond is, roken slecht voor je conditie hebben we er weer een feit bij. Nadenken over waarden en daarmee dus zelfkennis mobiliseren zodat je weet wat je wel en niet wilt en doet geeft je een stevig platform om op te staan. Geldt zowel voor personen als voor bedrijven!
Wat een intrigerend gegeven: ieder procent nieuwe bureaucratie gaat ten koste van één procent initiatief en innovatie. Waar beheersing overheerst sterft initiatief en verdampt innovatie. Wanneer alles in uw organisatie zou zijn vastgelegd in protocollen en verplicht af te vinken checklists, dan is uw voornaamste bezigheid ervoor zorgen dat iedereen handelt zoals is voorgeschreven. Het gevolg van deze manier van denken en organiseren is dat u ook mensen selecteert en promoveert die hier nu juist goed in zijn. Daarmee wordt de beheersrichting versterkt en wordt initiatief (afwijken van de norm) en innovatie (het gestandaardiseerde als klad voor nog beter beschouwen) afgeleerd.
In navolgend verhaal (fabel van Aesopus) staat het risico van het luisteren naar oordelen van allerlei verschillende “belanghebbenden” centraal. Zonder duidelijke eigen lijn wordt je als beslisser al snel van de ene naar de andere kant geslingerd.
De officiële definitie is: “Any process or organization that sacrifices intelligence and rational thought in favor of administrative red tape.”
In de rechterlijke macht bestaat er een regel te werken naar ‘de geest van de wet’ en niet naar de ‘letter van de wet’. Wanneer in een organisatie de ‘letter van het protocol’ het over heeft genomen van de ‘geest van het protocol’ wordt persoonlijke verantwoordelijkheid en authentiek, professioneel handelen afgeleerd en dus een bureaucrazy geboren.
Vakmanschap is veel geld waard zo wordt bewezen door deze anekdote die in veel vormen over de wereld gaat.
‘Uit’, ‘Af’, en ‘Aan’ vormen een mooie woordenreeks. Als ik er Uitspreken, Afspreken en Aanspreken van maak dan is het eerste woord minder in gebruik (in de zin van uitgesproken/expliciet/helder zijn) klinkt het tweede woord heel vertrouwd (we doen de hele dag niet anders) en het derde woord is wat onwennig. Is vaak een probleem. Komt in de relatie terecht, u weet wel het betrekkingsniveau. We vinden elkaar aardig, vertrouwen elkaar toch en dan is aanspreken wel heel erg streng.
Op het gevaar af dat dit een vies verhaaltje wordt: het is wel relevant. In jonge organisaties minder dan in al lang bestaande blijkt in de praktijk maar verstoppingen komen overal voor (en het beroerde is dat je het nog niet eens goed ziet als je er niet echt op let).