De meeste van de organisatiebijeenkomsten worden ingepland voor een uur. De logica daarvan is dat we dat nu eenmaal zo gewend zijn en dat past lekker mooi in Outlook (of een andere agenda). Het ‘onderwerp’ past goed in het blokje tekst enz. Eigenlijk helemaal geen goede redenen. Dus kan het anders.
Probeer het eens
Alle (in ieder geval de kleine interne) bijeenkomsten zijn standaard een half uur. Voordelen:
er is geen koek en zopie nodig
er is geen pauze nodig
te laat komen straft zich direct af
het wordt noodzakelijker om je goed voor te bereiden
het wordt logischer om echt bij het onderwerp van de bijeenkomst te blijven
Wat zijn de opties voor de vrijgekomen tijd?
bijeenkomsten goed voor- en nabereiden
expres en relaxt bezig zijn met koek en zopie of chit-chat
ervoor zorgen dat zero-inbox iedere dag lukt
nadenken over andere vormen van managementcorvee en plannen maken om dit terug te brengen tot een realistisch minimum
kreatief uit het raam kijken (kurken)
je voorstellen hoe wild succes er uit zou zien
enz. enz.
En de rol van de ondersteuner?
Spreek met je ondersteuner af dat iedere afspraak-optie altijd de vraag krijgt: “Hoe lang zal ik inplannen? een half uur?” T’is even wennen maar kan in veel gevallen leiden tot bijeenkomsten die productiever zijn.
Edwards Deming is de vader van praktisch omgaan met cijfers, statistieken, systemen en processen in organisaties vanuit de notie dat de aandacht zou moeten liggen op processen en hun kwaliteit. Hij is de man van de PDCA cyclus. Mopperen op, en afrekenen van, medewerkers heeft vrijwel nooit zin omdat de bulk van de problemen zijn herkomst heeft in de (vaak beroerde) kwaliteit van processen.
De veertien (door mij vertaalde) punten zijn 14 ‘draaien om de oren’ van managers met als oproep: doe wat je moet doen en laat alle flauwekul nu eens achterwege: wordt een leider.
Creëer lange termijn doelen voor de verbetering van producten en diensten met als doel concurrerend te zijn, gezond te blijven als bedrijf, èn werkgelegenheid te realiseren.
Neem de samenwerkingsfilosofie ‘win-win’ op in je bedrijfscultuur. Beoefen dit, leer het aan medewerkers, klanten en leveranciers.
Neem afscheid van massa-inspectie om kwaliteit te bereiken. Verbeter het proces en bouw je kwaliteit in het proces (kan niet fout gaan).
Hou op met gunnen enkel en alleen op prijs. Verlaag de totale kosten van je proces op de lange termijn. Schuif op in de richting van één leverancier voor een onderdeel op basis van een lange termijn relatie gebouwd op loyaliteit en vertrouwen.
Blijf permanent werken aan de verbetering van je systemen van productie, dienstverlening, planning en van alle andere denkbare activiteiten. Dit zal ten goede komen aan de kwaliteit en dus aan de productiviteit en daarmee de kosten permanent verlagen.
Institutionaliseer training van vaardigheden.
Bepaal en organiseer visie op leiderschap voor het leidinggeven zelf. Herken de verschillende talenten, vaardigheden en ambities van managers. Het doel van leiderschap is het werk van mensen, machines en hulpmiddelen beter te maken. Leiderschap ten aanzien van managers en leiderschap ten aanzien van productiewerkers is aan revisie toe.
Zorg dat angst verdwijnt en vertrouwen ontstaat zodat iedereen effectief kan zijn.
Verwijder rigoureus de hekken tussen afdelingen. Schaf interne competitie af en bouw aan een intern win-win samenwerkingssysteem. Medewerkers in onderzoek, vormgeving, verkoop en productie moeten gaan samenwerken als een team om problemen in de productie, of bij het gebruik van, het product bijtijds te onderkennen.
Elimineer slogans, aansporingen en targets die vragen om foutloos te werken (zero-defects) of vragen om nieuwe (hogere) niveau’s van productiviteit. Zulke aanmoedigingen kunnen allen maar scheve verhoudingen veroorzaken omdat de bulk van de oorzaken van lage kwaliteit of lage productiviteit gegevenheden van het systeem zijn en derhalve buiten de invloedsfeer van de werknemers liggen.
Elimineer numerieke doelen, numerieke quota’s en stop met ‘management by objectives’. Vervang dit alles door leiderschap.
Verwijder wat vreugde in het werkt wegneemt van mensen. Dit betekent het afschaffen van systemen die mensen jaarlijks ten opzichte van elkaar (goed, beter, best) beoordelen en daardoor competitie en conflict veroorzaken.
Organiseer een krachtig onderwijs/je-zelf-verbeteren- programma.
Laat iedereen in de organisatie permanent bezig zijn met omvormen. Omvormen is onderdeel van ieders werk.
Voor wie het nog niet gezien heeft hierbij een prachtige staaltje synergie/energie van een cover van dé hit van 2011 ‘Somebody That I Used To Know’ van Gotye maar nu door een groepje Canadezen met de naam Walk off the Earth. Wat mij betreft net zo goed als het origineel en daarnaast heel ambachtelijk knap!
In mijn branche is Timemanagement de gouden sleutel tot eeuwig geluk en ik zal niet ontkennen dat daar veel te winnen valt. Tegelijkertijd kun je heel efficiënt aan het verkeerde werken, kan er een crisis van rechts komen of doe je heel efficiënt wat een ander evengoed of beter kan doen. Dus zet ik de vier grote skills van Persoonlijke Productiviteit hier op rij:
Timemanagement:
duidelijk activiteitenplan per dag en week
nakomen van wat je hebt toegezegd
goede inschatting maken van benodigde tijd
niet afleidbaar zijn
snel kunnen reageren op dringende zaken zonder de bestaande doelen uit het oog te verliezen
Prioriteitenmanagement:
snapt organisatiedoelen en de daarvan afgeleide eigen doelen
heeft op hoofdlijnen inzicht in de doelen van leden van eigen team
richt zich hoofdzakelijk op doelen met het grootste belang
handelt lagere prioriteiten af zonder zich af te laten leiden van de hogere
Crisismanagement:
blijft kalm en gefocust in een crisis
zoekt manieren om de crisis en problemen te verkleinen
handelt snel om uit de crisis en problemen te komen
zorgt voor systemen en processen om herhaling te voorkomen
laat anderen leren van crisissen en problemen zodat er minder afhankelijkheid van manager ontstaat
Delegeer-gedrag:
begrijpt welke delen van de functie alleen zelf gedaan kunnen worden
identificeert de delen van de functie die ook door anderen gedaan kunnen worden
delegeert deze taken, voor zover aan de orde, consequent naar de functies waar ze bij horen
delegeert taken op zo’n manier dat ze uitdagend zijn voor anderen (ze er iets van kunnen leren)
volgt alle uitgezette delegaties op zonder in de micromanagementvalkuil te trappen
Als deze vier competenties ontwikkeld zijn (en een beetje in balans) is de productiviteit op zijn best.
Een beetje reflecterend op wat nu de essentie is van de meeste processen kwam ik op de woorden verwachting en tevredenheid. Ik ga ervoor dat een goed proces de elegantste weg is tussen de verwachting van de (interne of externe) klant en de tevredenheid die deze klant uitspreekt of toont na levering. Dat is natuurlijk allemaal simpel en helder in de profit-wereld waar relatief heldere producten en diensten gefabriekt worden en de definitie van de klant niet zo moeilijk te maken is.
Helaas is het vaak onmogelijk ingewikkeld in publieke sectoren of semi-overheid. Een voorbeeld.
NS & ProRail
De NS is de grootste vervoerder van Nederland en gaat over treinen en dienstregelingen. ProRail gaat over sporen en wissels. De laatst aangetreden bestuurder (Marion Gout) van ProRail stuurde (en het kan niet anders zijn dan zeer bewust) de verwachtingen van Nederland door klip en klaar bij haar eerste interview (april 2011) te stellen dat zij zich ging bemoeien met de belangen van de vervoerders (en van de eigen medewerkers) en niet met die van de reizigers. Heel politiek Den Haag en heel Nederland viel over haar heen. Ik bewonder deze bestuurder die haar klant direct helder definieert en haar plannen daarop richt, de verwachtingen realistisch maakt zodat de kans op tevredenheid ook realistisch wordt. De vervoerders zijn de klanten van ProRail en niet de reizigers. Maar… leg dat maar eens uit aan politici die eerst complexiteit hebben georganiseerd en er nu zelf geen verantwoordelijkheid voor willen hebben.
Jouw klant
Wie is jouw klant? Heb je die helder in beeld en gevraagd naar haar verwachtingen? Heb je formeel of informeel gecontracteerd over de gewenste uitkomst? Vraag je na levering naar de tevredenheid (en natuurlijk niet met een kwaliteitsinstrumentje dat niets met de klant-leverancier relatie doet)? Leer je ervan en maak je zo je proces steeds beter?
Ikea is een bedrijf met een bijzonder grote naamsbekendheid. En .. er zal vrijwel geen huishouden zijn dat niet iets van Ikea in huis heeft, want wie wil er nu niet mooie, praktische huisinrichtings-dingen kopen tegen een bijna onwaarschijnlijk lage prijs. De missie van Ikea zou een uitdrukking moeten zijn van al deze zaken: praktisch, mooi, huisinrichting breed, lage prijs en voor iedereen bereikbaar (soms wel met een beetje file maar een kniesoor die daar op let).
Daarnaast is Ikea innovatief en is het bedrijfsconcept schaalbaar (dezelfde soort winkel kan bij iedere grote stad opgetuigd worden).
Hier komt de missie van Ikea:
Betaalbaar en functioneel designmeubilair voor iedereen beschikbaar maken
Er is ook een wat uitgebreidere versie van en die luidt:
Het dagelijks bestaan voor zoveel mogelijk mensen beter maken
door het aanbieden van een breed assortiment
functionele en goed vormgegeven woonartikelen
tegen zulke lage prijzen dat
zoveel mogelijk mensen in staat zijn deze producten te kopen.
Prachtig geformuleerd! En reken maar dat er een boel tijd in is gaan zitten om dit zo bondig te formuleren. Alles bij elkaar genomen is Ikea in mijn optiek dan ook een mooi voorbeeld van een bedrijf in de fase “Predictable Success”.
Alle nog niet afgeronde zaken vangen op een groot vel papier, een mindmap, een audiobestand of wat maar werkt voor je. Vervolgens alles van betekenis voorzien door te vragen:
wat is gewenste uitkomst?
wat is eerst mogelijke actie?
Uitkomsten van beide vragen breng je onder in je workflowsysteem.
Ruimte om je heen
Kijk om je heen en kies een kast, bureau, la of tas uit. Ga deze fysieke plek te lijf met de volgende vragen:
wat is hier mogelijk overbodig?
wat is hier mogelijk te veel, dubbel, kapot, zonder betekenis enz.?
heeft alles de plek die past bij de betekenis die het voor je heeft (b.v. vaak nodig = dichtbij; zelden nodig = verder weg)?
Aldoende ruim je zo je eigen omgeving op en kom je ongetwijfeld op hele creatieve ideeën voor de rest van je bestaan.
Ruimte in je tijd
Kijk terug in de agenda langs alle maanden van het jaar.
Wat waren de hoogtepunten en wat waren de dieptepunten?
Waar wil je meer van?
Waar wil je minder van?
Wat wil je meer doen?
Wat wil je minder doen?
Schrijf alle ideeën op en bouw ze om naar concrete plannen voor 2012.
Kan thuis, kan op het werk, kan in de auto. Werkt overal.
Alle mooie dingen in de wereld hebben al een eigen dag of week of maand. Vergaderen verdient daarin ook een eigen tijd. Ik stel voor dat de maand december uit geroepen wordt tot de vergaderloze maand.
Nee, je hoeft het niet al te rigoureus te doen. Stiekum toch even overleggen omdat iets door moet, mag. Maar schrap wel al het cyclisch geplande overleg. Als het niet meer voor dit jaar kan doe het dan in de jaarplanning van volgend jaar. Want uit mijn ervaring kan ik melden dat veel overleg in december gepland kreupel is omdat:
op de een of andere manier iedereen heel druk is met zijn gewone werk
er veel overleg wordt afgezegd op het allerlaatste moment
weersomstandigheden de planning overhoop helpen
december een korte maand is met veel momenten waarop werk en privé elkaar (meestal vrolijk) raken
de begroting van het volgende jaar toch al afgekaart is (?)
iedereen toe is aan terugblikken, opruimen, feesten, vroeg naar huis enz. enz.
Ik heb het ooit een jaar gerealiseerd in een organisatie en ken een aantal organisaties die dit op mijn advies toepassen, en ik kan je melden dat iedereen die echt informatie, oordelen of besluiten nodig heeft, zijn weg toch vindt wel in deze maand. Er gaat niets verkeerd en er is wel veel meer rust in de zaak.
Wat je vooral niet moet doen als je mee-ondernemende medewerkers wenst:
Tot in detail het gedrag van je medewerkers voorschrijven (dit is de valkuil van kwaliteitsbeleid).
Je medewerkers steeds in de rede vallen als zij zich uitspreken (dat is de ‘ik weet het beter’ valkuil’).
Verschil hebben tussen een mooie verheven missie en visie en praktisch zichtbaar gedrag van management (want een organisatie krijgt wat ze voedt, waardeert en beloont in de dagelijkse gang der zaken en niet wat zij missionair of visionair ambieert).
Medewerkers die niet (meer) competent zijn op hun plek laten (dit is de ‘ik wil geen gedoe’ valkuil).
Besturende, ondersteunende en primaire processen te veel uit elkaar halen (dit is de ‘functie-differentiatie’ valkuil).
Hierna een aantal items, vragen, ideeën die behulpzaam kunnen zijn als er bezuinigingen aan de orde zijn (en waar is dat niet het geval op dit moment).
Zaken niet meer doen
Start met de vraag: ‘Waar gaan we mee ophouden?’ Denk net als Robert Townshend in een functie “Vice President in charge of killing things”. Zet een bril op die rondkijkt en vraagt: wat doen we eigenlijk zoal hier en wat zou er gebeuren als we ermee ophielden? Kunnen we dat uitproberen. Beroemde voorbeelden: relatiegeschenken, bedrijfsmagazines enz.
Portfolio/taken-discussie: Wat staat er op onze menukaart dat relatief veel kost (mensen, geld, middelen) en weinig oplevert? Kunnen we besluiten “sterfhuis-activiteiten” eerder stop te zetten.
Functie-discussie: Welke functies hebben de minste toegevoegde waarde in de procesketens? Kan het bedrijf zonder deze functie(s).
Zaken minder doen
Kaasschaafmethode toepassen. Alle afdelingen een generiek percentage bezuinigingen opleggen met behoud van zoveel mogelijk toegevoegde waarde voor de interne of externe klant. Moet vergezeld gaan met vrijheid van handelen omdat er anders onmacht ontstaat.
Overservice-punten opsporen en verwijderen en tegelijk de verwachtingen van interne en externe klanten bijstellen.
Zaken slimmer doen
Zoek naar de volgende verspillingen:
– overproductie
– te veel transport
– te veel voorraad
– fouten en bijna ongelukken (leiden tot herwerk)
– overbodige beweging van mensen
– wachten
en kijk voor honderden voorbeelden op www.7verspillingen.nl (ik weet het, ik noem er hier 6 want de 7e komt hierna)
Koop tweedehands als het even goed voldoet als nieuw
Zoek naar zaken en functies waar je al wel voor betaald hebt maar die je niet gebruikt en waarvoor je andere dingen inzet. (komt veel voor bij software).
Vraag iedereen in de organisatie met 3 verbeter-dingen te komen
Vraag alle stake-holders feedback op overbodige zaken, functies, communicatie enz.
Zaken eenvoudiger doen
Neem tijd om complexiteit in processen op te sporen en gebruik de intelligentie van alle betrokkenen bij het proces om vereenvoudigingen door te voeren. Complexiteit komt vaak voor in
– redundantie (dubbel doen voor de zekerheid);
– controles (onzekerheid over de kwaliteit van het proces);
– te ingewikkelde software (Zwitsers zakmes syndroom);
– onduidelijk eigenaarschap.
De beste manier om bezuinigingen voor te blijven is het ontwikkelen van een cultuur waarin iedere vastlegging van een routine/proces/protocol alleen maar dient voor een volgende verbetering. Alles in de organisatie blijft klad want onderwerp van beheersing en creativiteit tegelijk.
De HEMA is ons allen zo vertrouwd dat we het gevoel hebben dat deze winkel er altijd was en ook wel altijd zal blijven. Je kunt er redelijke spullen kopen tegen een redelijke prijs. Je hoeft jezelf niet te schamen om er te zijn en de mix van parfum en warme worst krijg je er gratis bij. Taarten zijn beroemd en het ondergoed vormt de basis van menig huishouden.
Ook zo’n organisatie heeft een missie die bepalend zou moeten zijn voor de dagelijkse keuzes en dat is in dit geval ook zo.
Je kunt aan zo’n omschrijving zien dat er aan ‘gebeeldhouwd’ is. Ieder woord is precies wat het moet zijn en geeft een kader voor visie en strategie. Vooral mooi is het paar ‘onverslaanbare basics’. Worst, ondergoed, taart zijn onze basics en maken ons leven makkelijker en leuker.
Hoe is het met de missie van uw bedrijf?
Een pagina lang? Dan is een beeldhouwsessie misschien een goed idee?
Deze twee begrippen vormen een mooi staaltje helder denken en daar houd ik wel van. Het is een duo van begrippen waar een heel juridisch stelsel op is gebouwd en dat bij mij al tientallen jaren af en toe in mijn werk opduikt. Vandaar dat ik het hier eens uitschrijf wat ik ervan begrijp.
Onrechtmatige daad (had je niet mogen doen)
Iemand doet iets aan een ander waarmee deze helemaal geen overeenkomst heeft. Dat kan per ongeluk zijn of expres, dat gegeven maakt voor de wetgever niet uit. Het gaat erom dat de dader iets doe wat hij/zij niet had mogen doen.
Zonder toestemming van de rechthebbende muziek downloaden.
Tijdschriften stelen bij de Albert Heijn
Een bal door de ruit heen schieten
Een jas kapot trekken bij het stoeien
De spiegel van de Jaguar afrijden.
Per ongeluk een vaas van de trapkant afduwen.
enz. enz.
Ik word door de onrechtmatige daad aansprakelijk en in een aantal gevallen (niet expres gedaan = pech) ben ik daarvoor verzekerd (WA). De schade die ik heb veroorzaakt moet ik weer goedmaken.
Wanprestatie (je zou het anders/beter doen)
Twee partijen zijn iets overeengekomen maar een van beiden komt zijn deel van de afspraak onvoldoende na.
De bakker doet geen zout in het brood.
Een operatie mislukt.
De medewerker komt keer op keer te laat.
De garage stuurt een rekening voor niet gedane arbeid.
enz. enz.
Ik word door mijn wanprestatie (‘fout’) aansprakelijk. Ik kan mij daar niet zomaar voor verzekeren want er zal afweging gemaakt moeten worden of het mij werkelijk kan worden aangerekend of dat ik mij toch heb gedragen naar de standaard van de overeenkomst en er pech of overmacht aan de orde is. De schade moet ook hier vereffend worden.
Bij de onrechtmatige daad bepaalt uiteindelijk de rechter wat onrechtmatig is op basis van de jurisprudentie die er is. Bij wanprestatie is er een ‘overeenkomst’ of een gangbare verwachting die de basis vormt van het oordeel van de rechter.
Mooi helder toch! En goed bruikbaar om zelf in voorkomende gevallen wat licht te laten schijnen in mistige voorvallen. Als een jurist dit leest en het nog scherper heeft (het zal vast nog complexer zijn) dan lees ik dat graag in de comments.
En Mauro dan? Mauro was een jongen die alleen door ouder te worden (in 2011) illegaal is geworden. Het gaf veel reuring in ons land. Ook helder maar natuurlijk niet te begrijpen bizar. Natuurlijk geen wanprestatie of onrechtmatige daad. Je kunt helderheid ook misbruiken. Ouder worden is geen daad en daar moet je dus ook niet voor gestraft kunnen worden.
In de leanblog Gemba Panta Rei stond een tijdje geleden een intrigerend artikel over de Amish, een Amerikaanse groep behoudende Christenen die op hun eigen wijze hun leven simpel houden door af te zien van van alles wat wij logisch en normaal vinden zoals bijvoorbeeld elektriciteit en daarmee televisie (hoewel ik daar ook helemaal niets in zie) en PC’s, vooral paarden gebruiken bij hun dagelijkse logistiek enz. enz.. Een paar dingen die mij opvielen:
1. Gebruik iets tot het versleten is, repareer het daarna en doe het dan pas weg
De Amish kopen niet iets nieuw omdat er een vernieuwde versie is, ze vervangen gereedschap niet als het op de een of andere manier nog bruikbaar is. Ze volgen het lean-principe dat je eerst je slimheid moet gebruiken en daarna pas eventueel je portemonnee.
2. Werk niet voor een dood paard
De meesten van ons vinden het geen probleem iets te kopen op afbetaling. Dat kan betekenen dat je nog aan het afbetalen bent als de pret van het gekochte al voorbij is. Dat vinden de Amish geen goed idee. Korte leningen en snel en strikt afbetalen. Dat kan op enig moment je gewenste groei vertragen maar houdt je uit de neiging met geleend geld toch iets te lux of te groot te gaan, of te starten met enige vorm van overproductie (te veel of te vroeg doen).
3. Er wordt meer vanzelf overdragen dan formeel geleerd
De Amish leren hun kinderen niet op een expliciete manier eenvoud. Zij leven het voor, het principe zit overal door heen. Het zit als het ware in de lucht. Voorbeeld doet leren!
4. Eenvoud vertaalt zich vaak in goedkoper
Voeding wordt dichtbij de basis ingrediënten gehouden. Simpele maatregelen, simpele processen en eenvoudig beleid kunnen veel kosten besparen en leiden tot een ‘lean’ manier van organiseren.
5. Nieuw is niet altijd het beste
De Amish hebben er geen probleem iets met ervaring te kopen als dat doet wat het moet doen. Als het doel helder is kun je zoeken naar het best passende middel/tool voor de klus ook al is dat een gebruikte tool.
6. Zorg dat je waarde krijgt
De Amish timmerman betaalt met liefde $ 100 voor een hamer die ervoor zorgt dat de klus beter voor elkaar komt. Goedkoop is niet altijd de beste strategie. Degelijkheid en precies goed voor de klus is ook veel waard.
7. Experimenteer en leer
Heb respect voor beproefde methodes maar probeer toch ook nieuwe werkwijzen uit om te bezien of iets nog handiger te doen is. Dus ‘Pas toe en Verbeter’!
Kortom 7 mooie wijze tips die toegepast kunnen worden waar je maar wilt.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
De meeste van de organisatiebijeenkomsten worden ingepland voor een uur. De logica daarvan is dat we dat nu eenmaal zo gewend zijn en dat past lekker mooi in Outlook (of een andere agenda). Het ‘onderwerp’ past goed in het blokje tekst enz. Eigenlijk helemaal geen goede redenen. Dus kan het anders.
Laden...
In mijn branche is Timemanagement de gouden sleutel tot eeuwig geluk en ik zal niet ontkennen dat daar veel te winnen valt. Tegelijkertijd kun je heel efficiënt aan het verkeerde werken, kan er een crisis van rechts komen of doe je heel efficiënt wat een ander evengoed of beter kan doen. Dus zet ik de vier grote skills van Persoonlijke Productiviteit hier op rij:
Een beetje reflecterend op wat nu de essentie is van de meeste processen kwam ik op de woorden verwachting en tevredenheid. Ik ga ervoor dat een goed proces de elegantste weg is tussen de verwachting van de (interne of externe) klant en de tevredenheid die deze klant uitspreekt of toont na levering. Dat is natuurlijk allemaal simpel en helder in de profit-wereld waar relatief heldere producten en diensten gefabriekt worden en de definitie van de klant niet zo moeilijk te maken is.
Ikea is een bedrijf met een bijzonder grote naamsbekendheid. En .. er zal vrijwel geen huishouden zijn dat niet iets van Ikea in huis heeft, want wie wil er nu niet mooie, praktische huisinrichtings-dingen kopen tegen een bijna onwaarschijnlijk lage prijs. De missie van Ikea zou een uitdrukking moeten zijn van al deze zaken: praktisch, mooi, huisinrichting breed, lage prijs en voor iedereen bereikbaar (soms wel met een beetje file maar een kniesoor die daar op let).
Ruimte in je hoofd
Wat je vooral niet moet doen als je mee-ondernemende medewerkers wenst:
Bezuinigen is:
Je zult wel denken ‘Waar gaat dit nu weer over?’
In de leanblog Gemba Panta Rei stond een tijdje geleden een intrigerend artikel over de Amish, een Amerikaanse groep behoudende Christenen die op hun eigen wijze hun leven simpel houden door af te zien van van alles wat wij logisch en normaal vinden zoals bijvoorbeeld elektriciteit en daarmee televisie (hoewel ik daar ook helemaal niets in zie) en PC’s, vooral paarden gebruiken bij hun dagelijkse logistiek enz. enz.. Een paar dingen die mij opvielen: