Tijdens het bezoek van Les McKeown vorig jaar september begeleidde ik hem in de middag naar de Erasmus universiteit waar hij een tweede spreekbeurt had. Het was bijzonder dat Michiel Muller daar op die middag ook een presentatie gaf. Voor wie Michiel Muller niet kent: hij is een, zo niet dé, Nederlandse serial entrepeneur en heeft ook een mooi boek geschreven over zijn successen (samen met zijn mede-ondernemer Marc Schröder). In dat boek: “Michiel Muller: Ervaringen van een serial Entrepeneur” staan real-life beschrijvingen van de eerste twee levensfasen van organisaties. In het model Predictable Succes heten de eerste twee levensfasen Early Struggle (vroege strubbelingen) en Fun (pret). Twee van niets-naar-succes verhalen van deze mannen:
Tango: veilige onbemande tankstations waar de benzine goedkoper kan zijn dan bij de grote jongens. Het idee is simpel. Strip een tankstation tot het minimum. Zorg voor een veilige en schone omgeving en wees structureel goedkoper dan de Shells cs van deze wereld. En het werkte.
Route Mobiel als moderne variant op de ANWB wegenwacht (Kent u de radioreclame nog “Het zijn weer de ANWB opzegdagen” …!). Ze moeten zich in Den Haag een hoedje zijn geschrokken toen deze cowboys succes bleken te hebben. Als oude trage organisatie konden ze op geen enkele manier de snelheid bijhouden die deze jongens hadden als het om marketing en nieuwe ideeën ging. Wie had kunnen denken dat het betonnen ANWB-merk last zou kunnen krijgen van een nieuwkomer op de markt van pech-hulp. Concurrentie aangaan met zo’n monopolist moet je dan ook alleen maar doen als je een goed plan hebt en dat hadden deze twee.
De wetmatigheden van Early Struggle & Fun
Eerst is er het zoeken van een duurzame en winstgevende markt en het vervangen van het geleende geld door het verdiende geld. Als dat gelukt is komt het aan op met alle flexibiliteit, innovatief denken, lef uitbouwen van de organisatie. Michiel en Marc hebben na deze fasen hun borelingen verkocht en zijn steeds weer op zoek gegaan naar nieuwe kansen.
Het líjkt heel simpel (je moet alleen even op het goede idee komen) maar is dat natuurlijk niet. In het boek kun je nalezen hoe je het moet doen (of liever gezegd: hoe zij het gedaan hebben).
Laden...
Deze twee prachtig allitererende woorden vormen de titel van een jubileumboek van een bijzondere organisatie: Ilmarinen in Groningen (een medisch kinderdagverblijf in Groningen). In dit boek worden op een hele bijzondere manier een aantal verhalen verteld over een aantal bijzondere mensen. Wie van mensenkennis houdt en wil begrijpen hoe een organisatie ‘kleding’ vormt voor dat wat er in leeft, werkt, woont leze dit boek.
Vanuit de focus van deze blog is vooral razend interessant om te lezen hoe vanuit Ilmarinen wordt gekeken naar de werkorganisatie (in hoofdstuk 1: Context van de kunst van het zorgen). Hoewel de focus uiteraard gericht is op zorg, kan de manier van denken ook heel behulpzaam zijn voor andere organisaties die naast winstgevendheid, mensen en hun welzijn hoog in het vaandel hebben staan.
Er worden vier lagen onderscheiden:
- De fysieke verschijning, het gebouw, de indeling, de gebruikte materialen en kleuren. En daarbij de kroniek van de organisatie (hoe is het zo gekomen). In managementtaal hebben we het hier over de middelenkant van de organisatie.
- Het dragende krachtenveld van ritmes dat de levenskracht voedt. Het gaat bij Ilmarinen om dag, week en jaarritmes, klas en werkplaatsritmes. In managementtaal zouden we dit processen en procedures noemen.
- Dynamiek tussen licht en schaduw, tussen kunst en kunde. Hier krijgt de ontwikkeling van mensen een plek (zowel van medewerkers als van de zorgvragers van Ilmarinen) op basis van de kernwaarden, de professionaliteit en de basis van de eerste twee lagen middelen en processen. In managementtaal noemen we deze dimensie de cultuur.
- Het wezenlijke van de mens in ontmoetingen, ontwikkeling en levensloop. Hier gaat het er om de unieke potentie van ieder mens tot verschijning te laten komen. Door dit na te streven krijgt de organisatie ook een eigen identiteit die weer doorwerkt in alle eerder genoemde lagen. In managementtaal noemen we dit de identiteit, de missie of het bestaansrecht van de organisatie.
Kortom: een organisatie kun je beschouwen als een gelaagde entiteit:
Laag 1: Middelen: spullen, gebouwen, materialen enz. Kortom de fabriek op zondag.
Laag 2: Processen: alles wat zich georganiseerd afspeelt in de tijd.
Laag 3: Cultuur: de manier waarop we met elkaar omgaan, dat wat we van belang achten, dat wat we kunnen en dat wat we nastreven.
Laag 4: Identiteit: Waar staan we voor, waar gaan we voor. Waarin zijn wij uniek. Het verhaal van de organisatie in het nu en … in de toekomst.
Met deze zeer korte beschrijving doe ik de mensenkenniskant van het boek zeer te kort. Lees het en maak kennis met Jade, Herman Jan, Remco en Abdessamed. Wordt ontroerd, lach je krom en krijg kippevel van de prachtige beschrijvingen van deze bijzondere reisgenoten op deze planeet. Hulde aan de mensen die zo professioneel zijn dat zij hun hele menszijn inzetten. En hulde aan de schrijvers Gea Koren en Maria Ratering.
Het boek is hier te bestellen.
Laden...
In veel organisaties wordt er per kwartaal gerapporteerd op een aantal KPI’s. Het onderstaande verhaal gaat daarom uit van 4 kwartalen per jaar. Hetzelfde geldt overigens voor het rapporteren per maand.
Kennen en/of sturen
Kengetallen krijg je door zo goed en slim mogelijk de werkelijkheid te vangen in cijfers. Stuurgetallen vertegenwoordigen waarden waar je naar streeft. Helaas en gelukkig is niet alles meetbaar maar een beetje goede rapportage kan een behoorlijk beeld op leveren van het wel of niet in control zijn van uw organisatie.
Seizoensinvloeden
Bij het bespreken van kwartaalrapportages is naar mijn ervaring altijd veel uitleg nodig. De cijfers zijn soms te laat, soms evident onjuist en vaak is er ook een toelichting noodzakelijk die te maken heeft met griepgolven (verzuim); vakantieperiode (productiviteit) enz. Die uitleg is begrijpelijk maar niet nodig omdat er in ieder jaar wel een griepgolf en een vakantieperiode zit. Dat kan anders.
Voortschrijdend jaar ipv losse kwartalen
Het geheim is dat je de rapportages anders presenteert met dezelfde cijfers. Je rapporteert niet langer Q1. Je rapporteert ieder kwartaal het gemiddelde van de vier voorafgaande kwartalen.
In Q1-2012 dus over het gemiddelde van Q2-2011; Q3-2011; Q4-2011 en Q1-2012 (het nieuwe kwartaal). In de volgende rapportage gaat Q2=2011 eraf en komt Q2-2012 erbij.
Voorbeeld in cijfers oud (arbeidsongeschiktheid)
Q1 2011 is het verzuim 7,2 % (want griepgolf)
Q2 2011 is het verzuim 5,9
Q3 2011 is het verzuim 2 (want vakantie)
Q4 2011 is het verzuim 4,6
Q1 2012 is het verzuim 6,8
Q2 2012 is het verzuim 5,7
In een grafiek:
Als u deze kwartalen los zou rapporteren zou je daar steeds de uitleg bij nodig hebben.
Voorbeeld in cijfers nieuw (arbeidsongeschiktheid)
De nieuwe rapportage met voortschrijdende jaren is mogelijk vanaf Q4-2011 (want we hebben de data van de 3 voorafgaande kwartalen).
De voortschrijdend jaargemiddelden per kwartaal zouden er als volgt uitzien:
Q4 2011 is het gemiddelde van de 4 kwartalen: 4,93 %
Q1 2012 is het gemiddelde van de 4 kwartalen: 4,83 %
Q2 2012 is het gemiddelde van de 4 kwartalen: 4,78 %
Wanneer u de gemiddelden in een grafiek zet komt er een trend tevoorschijn die veel meer zegt dan cijfers.
Geen noodzaak meer voor toelichtingen op kwartaalcijfers want het gemiddelde dempt alle seizoensinvloeden.
Nadeel
Het nadeel is dat er geen ontsnappen meer aan is. De trend is de trend. Tenslotte geeft het stuurgetal de gewenste richting aan voor de trend en kan meegenomen worden in een grafiek (bij verzuim naar beneden, bij productiviteit naar boven enz.).
Laden...
Een agenda is een lijst. Een handige en over het algemeen betrouwbare lijst met afspraken met anderen, afspraken met jezelf en nuttige bij de dag behorende informatie (X = jarig, jubileum, Y bellen want die gaat morgen met vakantie, pieperdienst enz).
Een urgenda is ook een lijst. Een veel te volle lijst met nauwelijks tijd om het eigen werk voor of na te bereiden, geen leestijd, geen tijd voor reflectie of creativiteit. Een urgenda moet steeds omgegooid omdat er iets nog dringender blijkt te zijn dan dat wat er (al dubbelgeboekt) stond of omdat afspraken in tijd wel aansluiten maar de reistijd niet is ingepland.
Heb jij een agenda of een urgenda?
(overigens is urgenda ook de naam van een mooi bedrijf in duurzaamheid)
Laden...
Meneer Westheimer was vast een realistische pessimist. Hij heeft een veel geciteerde vuistregel opgesteld ten aanzien van de tijd die nodig is voor een bepaalde klus. De vuistregel luidt:
“Estimate the time you think it will take, multiply by 2, and add 3.”
[Schat de tijd die je denkt nodig te hebben, vermenigvuldig met 2 en tel er 3 bij op.]
- Als je klus hebt waarvan je denkt dat die een uur gaat duren kost 5 uur met alles erop en eraan (ook de wachttijd op anderen).
- Een project met een geschatte doorlooptijd van een maand gaat zomaar 5 maanden duren.
- Een fusietraject van een jaar kan maar zo eens 5 jaar kosten.
Maar het wordt nog erger. Er is een nog strengere variant van de wet bekend die luidt:
“Estimate the time you think it will take, multiply by 2, and add 3 and change the unit of measure to the next highest unit. Thus, we allocate two days for a one hour task.”
[Schat de tijd die je denkt nodig te hebben, vermenigvuldig met 2 en tel er 3 bij op en verander de meeteenheid naar de eerstvolgende eenheid. Op deze manier reserveren we twee dagen voor een taak van een uur]
Dat lijkt natuurlijk belachelijk en ernstig overdreven. Bij grote projecten komt het wel vaak in de buurt. Vooral bij projecten waar veel clubs aan bij moeten dragen. Zoals bijvoorbeeld de Noord-Zuidlijn of het Stedelijk Museum van Amsterdam.
Voor de meeste van ons kan de eerste wet ons prima helpen om wat realistischer te zijn in de bepaling van de hoeveelheid onderhanden werk. Herken je de regel? Heb je voorbeelden?
Laden...
Autotijd is vaak corvee. Je zit verplicht een aantal uren in de auto en kan niet zo heel veel anders doen dan ervoor zorgen dat je veilig en op tijd van A naar B komt (en dat is en blijft uiteraard het allerbelangrijkste). In dit artikel wil ik wat tips en ideeën geven om er misschien wel meer zinnige tijd van te maken.
Met een handsfree-telefoon kun een aantal dingen doen:
- Voicemail afluisteren.
- Terug bellen naar aanleiding van voicemail.
- Reserveren van restaurant, adres navragen, afwijkingen in de agenda doorgeven.
- enz.
Opnemen van losse gedachten, briljante ideeën, uitwerkingen van vergaderpunten enz:
- Opnemen kan via de dienst XOIP, na aanmelden voor deze gratis (op het eerste gezicht een faxdienst) dienst bel je je eigen (fax-)nummer, kun je inspreken en vind je een audiofile in je mailbox met jouw stem die de boodschap uitspreekt.
- Opnemen kan door een slimme memorecorder bij je te dragen (ik heb jaren gebruikt gemaakt van de Olympus digital voicerecorde WS-331m met een USB uitgang die je zo aan je computer kan hangen zodat de MP3 files zichtbaar zijn en je ze uit kunt (laten) werken), met twee kliks is deze aan de praat.
- Als je goed in het Engels bent kun je je teksten zelfs automatisch in tekst laten uitwerken.
n.b. de meeste smartphones hebben ook een voicerecorderfunctie, deze is alleen maar bruikbaar als je zonder te kijken de functie kunt activeren omdat het anders te gevaarlijk wordt.
Je laten inspireren door Podcast, luister CD’s luisterboeken:
- Podcasts zijn interviews of radioprogramma’s die je kunt luisteren op het tijdsstip dat het jou uitkomt. Je hebt er een iPod/iPhone of een andere Mp3 speler voor nodig en kunt je dan bijvoorbeeld via iTunes (iPod/iPhone) abonneren op allerlei soorten en maten Podcast al naar gelang je eigen interesse. Zie iTunes store Audio Podcast en dan op het driehoekje klikken voor alle genres (van VPRO tot Engelse les, van managementitems tot cabaret).
- Luisterboeken zijn overal te krijgen. De biografie van Bill Clinton, De Zweedse trilogie, alles is als luisterboek te krijgen.
- Luisteren naar CD’s met je eigen voorkeursmuziek (of uiteraard via je iPod of iPhone). Veel beter als het eindeloos repeterende radio gekwaak aan te horen.
Meerijden of je laten rijden
- Haal een medewerker, collega op van huis en zet deze ’s avonds ook weer thuis af. De reistijd wordt daarmee bijpraat, afstem en overlegtijd. En ook van bijzondere aard. Doordat je elkaar niet permanent aan kijkt en de chauffeur ook de blik en aandacht op de wereld moet houden is het karakter van het gesprek altijd net een beetje anders.
- Kijk of je bij echt lange ritten iemand anders kan vinden die jou rijdt. Ga achterin zitten en lees, werk, bel naar hartelust. Kan zeer productieve tijd zijn. Er zijn ook genoeg bedrijven die voor die enkele keer aan een student/chauffeur kunnen helpen.
Andere tips of reactie?
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Laden...
Een mooi idee dat ik u allen niet wil onthouden. Een tijd geleden werkte ik met een manager in een gemeente die in de loop der tijden een handige routine had ontwikkeld. Hij had een vaste plek met een stapeltje zaken voor zijn afdeling:
- een poststuk voor iemand;
- een aantekening met een vraag aan of voor een van zijn mensen;
- een overleg of afstemmingsdingetje;
- een live-antwoord op mail;
- enz. enz.
Als deze manager zelf behoefte had aan een loopje dan liep hij naar zijn afdeling en maakte een rondje. Hij raakte daar zijn stapeltje kwijt, en had natuurlijk ook aandacht voor retourvragen en dergelijke. Dit brilant simpele idee werkte heel goed en iedereen was er dan ook tevreden over.
Wat heb je er voor nodig? Alleen een vaste plek voor de spullen voor het rondje van de dag (en liefst begrensd door een postbakje, gelabeld oid).
Laden...
Veel vergadernotulen hebben een soort aanhangsel dat actielijst heet. Op deze lijst staan de afspraken uit de vorige vergaderingen die nog niet af te vinken zijn als ‘gedaan’. Als ik MT-vergaderingen bijwoon, wil het nog al eens voorkomen dat deze actielijst besproken wordt en voorzien van dit soort commentaar:
‘Mag erop blijven staan.’
‘Ben ik nog mee bezig’
‘Staat er zo lang op, mag er wel af”
en soms zelfs
‘Zou ík dat doen?’
enz, enz.
Mij bekruipt soms het gevoel dat de actielijst feitelijk een Misschien-Ooit-lijst is met het karakter: “Het heeft onze voortdurende aandacht (maar in de werkelijkheid verandert er niets).
Mijn tip:
Ieder gewenst resultaat is een gevolg van een collectief gedragen besluit. Niet uitvoeren van deze taak verslapt de besluitspier van het team! Wat helpt: Maak een ‘resultatenlijst’ en zorg ervoor dat er in iedere formulering van een gewenst resultaat een voltooid deelwoord staat. Ieder gewenst resultaat (purpose, doel) heeft een eigenaar en een einddatum. Alleen al de discipline van helder formuleren zal gaan helpen.
Zie nog dit eerder verschenen eZine artikel over een goede besluitvormingsroute.
Laden...
De mens die van zijn talent een kunst maakt, of het nu een kunstenaar of manager is, streeft naar het betere, is bereid risico’s te nemen, beleeft zijn vrijheid en staat in zijn uniciteit in essentie alleen.
De fundamentalist denkt dat de mensheid erop achteruit is gegaan. Fundamentalisten werken niet aan beter, werken niet vooruit in de tijd. Dat hoeft niet. Het ideaal is immers al bepaald en vastgelegd door de profeet. Terug naar het fundament is het geloof. Dat fundament kan ook versluierd zijn maar toch geloofskarakter hebben. Afgezien van de uitwassen van de meest zichtbare georganiseerde geloven heet het fundamentalisme soms ook socialisme, liberalisme, materialisme maar soms ook Lean, soms TOC, soms SixSigma, en soms zelfs Command & Control.
Je talent ontwikkelen en fundamentalisme sluiten elkaar uit. De fundamentalist wil geen individuele expressie die leidt tot ongecontroleerde uniciteit. De fundamentalist gebruikt zijn creativiteit voor het uitbeelden van de heilige oorlog, angst, repercussie, de duivel enz. De kunstenaar/talentontwikkelaar zoekt in het moment de potentie van de toekomst en probeert deze te verwezenlijken. Hij is bereid de prijs te betalen voor het ontwikkelen van zijn eigen talent/patroon/systeem/concept dat zijn unieke bijdrage aan de wereldontwikkeling is.
‘Zeker weten’ is het kenmerk van de fundamentalist. ‘Ontwikkelen’ (alles is altijd klad) is het kenmerk van de unieke mens/manager/kunstenaar.
Pas op in uw organisatie voor fundamentalisten. Zij willen terug naar vroeger (een vroeger dat er overigens waarschijnlijk nooit compleet is geweest). Om met Jan Terlouw te spreken: “Hoed u voor mensen die iets zeker weten”.
Het beeld is van Irka Stachiw
Laden...
In deze drukke wereld waarin het tempo der dingen (thema van de dag, maar ook email en contacten) steeds meer versnelt is het niet moeilijk om af en toe het overzicht te verliezen en daardoor geen voor en achtergrond meer te zien in alles wat roept om aandacht, tijd en energie.
Ik wil hier een lans breken voor een zeer vruchtbare manier om weer focus en control te krijgen. Het is een simpele manier, en lijkt misschien in eerste instantie veel te klein om verschil te maken en toch is dat wel het geval. Ik stel voor één sleutelroutine te kiezen en die leidend te laten zijn voor alles wat er in 2012 maar aan de orde kan zijn. Hieronder twee voorbeelden:
Voorbeeld 1: Inbox van de email nooit voller dan één scherm (dus niet scrollen) en minimaal één keer per dag helemaal leeg (Inbox Zero). Het effect van deze routine zal zijn dat je:
- gaat nadenken waar je actie-mail laat, waar je archief-mail laat, waar je wachten-op anderen-mail laat;
- gaat nadenken of je alles wat binnenkomt wel wilt hebben (twitter/faceboek-berichten, nieuwsbrieven, linkedin-updates enz.);
- genoeg tijd gaat besteden aan verse input zodat het doel realistisch wordt.
Daarnaast ben je af van iedereen die binnenkomt en navraag doet ‘of je mail al hebt gelezen’ en rappèl-mails niet meer krijgt. Je bent ook af van het knagende gevoel dat er nog ergens een ‘landmijn’ tussen de 623 mails kan zitten.
Voorbeeld 2: Wekelijks een terugblik en een vooruitblik doen op basis van de eigen agenda. Besteed iedere vrijdag een half uur om daarin twee weken terug en twee maanden vooruit te kijken in je agenda. Het effect van deze routine zal zijn dat je:
- een kroniek hebt van alle afspraken zoals ze in de werkelijkheid hebben plaatsgevonden;
- iets kan vinden van de ‘compositie’ of ‘architectuur’ van die weken;
- ziet waar en wanneer er te veel drukte, onlogische reisroutes, of juist een prettige workload was of aan zit te komen;
- je voor uit afspraken met jezelf gaat inplannen om projecten, presentaties en bijeenkomsten uit te werken op die momenten dat er nog geen sprake is van dwingende urgentie.
Een groot neveneffect van deze routine is dat je heel goed beeld hebt van de opgetelde committments die er al zijn en dus realistischer zult omgaan met nieuwe vragen.
Kortom een goed volgehouden sleutelroutine brengt (als je deze steeds leidend laat zijn voor keuzes) een hele reeks acties in gang die allemaal bijdragen aan meer Helderheid, Focus & Control. Je verplaatst je comfortzone een klein stukje met een grote hefboomwerking voor je eigen duurzame productiviteit.
Laden...
Regelmatig terugkijken op de periode die voorbij is heeft veel positieve effecten. Een jaar is daarvoor een mooie periode. Je kunt (zeker als je het samen doet) een scherper en completer beeld krijgen van de kroniek. Je kunt zonder de drukte en emoties en van toen vanuit een iets rustiger standpunt zaken waarderen.
Terugblikken is ook opruimen doordat er voor- en achtergrond ontstaat en sommige zaken belangrijker blijken te zijn geweest dan andere zaken. Na het terugblikken is er heel even het nu en dan is er tijd en ruimte om eens vooruit te kijken en creatief te worden over alle kansen, mogelijkheden (uitdagingen) die vanuit de toekomst lonken.
Mijn ervaring is dat het heel prettig is om dit te doen in een niet te formele sfeer en in een vrij kort tijdsbestek (maximaal anderhalf uur). Een MT of een teamoverleg is een mooi gremium om zoiets eens te doen.
Hierbij wat leidende vragen
1. Afsluiten en afronden
Wat is er dit jaar afgerond?
Wat hebben we dit jaar bereikt?
Wat kunnen we of willen we afsluiten?
2. Opruimen
Kies een klein ding uit om op te ruimen en beleef de creativiteit die het directe gevolg is van het opgeruimde gevoel (een kast, een la, je tas, je portemonée, je sleutelbos). Werkt ook in overdrachtelijke zin.
3. Preview light (geen formele planning maar geleide nieuwsgierigheid of ambitie)
Wat zou volgend jaar kunnen brengen?
Hoe zou een succesvol jaar eruit kunnen zien?
Welke nieuwe dingen staan er op de rol en hoe ziet succes eruit?
Welke plannen/doelen komen er op?
4. Meer & minder
Wat willen we meer doen volgend jaar?
Wat willen we minder doen volgend jaar?
Waar willen we meer van volgend jaar?
Waar willen we minder van volgend jaar?
5. Reken niet op discipline en wilskracht
Nieuwe voornemens (gewoontes veranderen) is maar als de drivers discipline en wilskracht moeten zijn dan is mislukking al snel aan de orde.
6. Zoek je nog een nieuwe gewoonte: Daily Shutdown
Lees deze blogpost en doe er je voordeel mee.
Laden...
Tijdens een leanconferentie zat ik een aan tafel met een werelddeel (!) directeur van Unilever (80 fabrieken in alle landen van Europa). Ik heb hem gevraagd hoe hij met zijn tijd om ging om met zo’n verspreide verantwoordelijkheid. Zijn inzicht in de mix met de mijne leidden in een aantal jaren tot de volgende bewegingen van de tijd: Op tijd; Neem tijd; De juiste tijd; De omgekeerde tijd.
- Op tijd. Op tijd staat voor het nakomen van afspraken in de tijd. Deze vorm van tijd vormt de basis van het sociale. De kern wordt gevormd door geen afspraken te maken die je niet wilt hebben, voldoende tijd voor de overgang te nemen wanneer je van de ene naar de andere afspraak gaat; niet meer dan 60% van je tijd vol te plannen met afspraken (omdat iedere afspraak potentieel werk oplevert en … omdat ook onverwachte zaken veel op kunnen leveren).
- Neem tijd. Sommige zaken hebben tijd nodig om te rijpen. Je moet ze in een pannetje stoppen en op een laag vuurtje laten sudderen. Besluiten snel nemen heeft in deze situaties geen zin. Tijd is een factor geworden die invloed heeft/neemt. Het kan zelfs voorkomen dat zaken uit zichzelf oplossen (Eisenhower: “Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt”) maar … daar mogen we niet op rekenen.
- De juiste tijd. Er is 1 moment dat het juiste moment is om door te pakken, aan te sporen, te besluiten, te sjorren, te trekken, weg te gaan, te komen enz. Dat juiste moment vind je alleen maar intuïtief en dus alleen maar wanneer je hoofd leeg is. Als je te druk bent met van alles dan mis je de juiste tijd.
- De omgekeerde tijd. Het begrip van de omgekeerde tijd komt uit de muziek. Je kunt aan een muzikant horen of hij zijn werk doet met bewustzijn voor de laatste noot. Als dat niet het geval is verwordt de muziek tot techniek, het afwerken van de genoteerde guirlandes. Maar zo is het met alles. Je speelt als het ware tegelijk van het nu naar het eind en van het eind weer terug. Onvoldoende focus op het gewenste resultaat leidt tot chaotisch, voor anderen niet te volgen beleid.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Laden...
In mijn innerlijk is een comité aan het werk bestaande uit drie verschillende typen managers die ieder hun eigen logica hebben en pas serieus gaan samenwerken als ik daar actief iets aan toevoeg. Ik stel de eerste drie voor:
De Doener (Operator) is gek op het afvinken van actie-lijstjes. Als het maar duidelijk is wat er gedaan moet worden (wat het resultaat zou moeten zijn) en de doener is al onderweg om het te gaan regelen. De doener is doelafhankelijk, hulpvaardig, heeft geen zin overleg of afstemming maar wil gewoon aan de slag.
Als de doener zich uitleeft ben ik de hele dag aan het reageren op wat anderen willen.
De Systematicus (Processor) houdt van opruimen, ordenen, dingen die vaker voorkomen onderbrengen in checklists en routines. De systematicus wil graag met elkaar nadenken over ervaringen om het beste daarvan te oogsten en onder te brengen in een systeem dat bij een volgende gelegenheid succes garandeert.
Als de systematicus zijn gang kan gaan wordt ik een micromanager.
De Visionair kijkt ver en ziet patronen en verbanden en krijgt briljante ideeën. Hij praat met veel inspirerende mensen, ziet ‘het’ ineens en kan er uren over vertellen en alles wat er om hem heen gebeurt duiden in het nieuwe thema of het nieuwe concept. De visionair kan heel makkelijk anderen meenemen in zijn enthousiasme.
Als de visionair zijn gang kan gaan wordt ik een crazymaker.
Deze drie leden van mijn innerlijke comité kunnen heel gemakkelijk in een patstelling met elkaar terecht komen. De visionair zegt ja, de systematicus zegt nee en de doener roept ‘gaan we nog wat doen?’. De visionair zegt: dat is een klusje van een uur, de operator weet al dat het een dag gaat duren en de systematicus ziet alles wat ook nog nodig is en weet dat alles bij elkaar een week nodig is.
Ik krijg het comité in de goede (af-)stemming als ik als voorzitter de synergie op zoek en de scherpe kanten beheer en mij op verschillende momenten verbind met een van deze specialiteiten. Als de visie een maal duidelijk is, het gewenste resultaat is geformuleerd en er serieus is gekeken naar voorwaarden, middelen en eerdere ervaringen werk ik in het verlengde van mijn natuurlijke energie, in het goede tempo en haal ik het gewenste resultaat.
Praktisch:
– Alle vragen van buiten worden afgezet tegen de acties, projecten, aandachtsgebieden en verantwoordelijkheden waar ik al ja tegen hebben gezegd
– Bij de neiging om nieuwe systemen te bouwen komt er een ‘on hold/incubatietijd’ van minimaal een week
– Alle goede ideeën gaan eerst in de inbox om er later serieus over na te denken
Herken je deze innerlijke rollen? Hoe ga jij ermee om? Laat het me weten.
Laden...
