De start van vele projecten krijgt aandacht. Er wordt gevierd, geïnstalleerd, ge-kick-off-t enz. In dit artikel wil ik een paar tips schrijven over een stiefkindje in projectmanagement en dat is de terugblik na afloop van een project. De kunst & wetenschap van reflectie is vaak een ongeoefend terrein van het management. Dat is echt jammer omdat er vaak zo ongelofelijk veel goud te vinden is in de vorm van lessen voor de toekomst.
AAR: After Action Review is een simpel concept dat gebruikt kan worden voor deze terugblik op basis van 3 vragen. Wat hadden we verwacht dat zou gebeuren? Wat ís er gebeurd? Wat is de verklaring voor het verschil? Voor een projectreview zou het er als volgt uit kunnen zien:
Organiseer een afgebakend moment met de sleutelfiguren in de uitvoering van het project (gewoon zelf doen en zeker geen externe lieden zoals ik erbij!)
Bewerk met elkaar antwoorden op de volgende 3 vragen:
1. Wat zou de opbrengst/uitkomst hebben moeten zijn? (scope, projectdoel, middelen, tijdspad)
2. Wat is de actuele opbrengst/uitkomst?
3. Wat is de verklaring van het verschil? (ook als het meer-opbrengst of minder uitputting van middelen is)
Oogst de inzichten, lessen die naar boven komen. Beschrijf deze en gebruik ze in de organisatie van volgende projecten.
Met deze vorm van reflectie organiseert u een bouwsteen voor het leren in uw organisatie en worden projecten ook echt opgeleverd, afgerond en beoordeeld. Dat is voor alle betrokkenen prettig en ook vitaliserend. Consequent afspreken betekent ook dat je vermijdt dat projecten als ballonnen in de lucht blijven hangen totdat er niemand er meer aan denkt.
De legendarische denk-week (Think Week) van Bill Gates was ook een vorm van deze AAR. Bill trok zich twee maal per jaar een week terug in een klein boerderijtje ergens aan de rand van een meer. Hij reflecteerde op het verleden, heden en de toekomst van zijn bedrijf, van de technologie en van zijn bedrijfstak. Hij deed dat onder andere op basis van een paar honderd (!) voorbereide whitepapers opgesteld door sleutelfiguren uit zijn bedrijf. Hij voorzag deze whitepapers van handgeschreven opmerkingen. Tijdens lange wandelingen verbond hij alle ideeën
en voegde er zijn briljanten aan toe. Hij dacht na over zijn eigen optreden. Hij analiseerde teleurstellingen en successen. Hij reflecteerde en leerde!
Het leidende principe ‘Alles is Beta’ betekent dat alles altijd in zekere zin klad is en blijft in afwachting van iets beters. Een principe als dit houdt de organisatie reflecterend, lerend en vitaal. Een grondige autopsie als afronding van een project kan hier goed bij helpen.
Een kleine tip voor een productievere dag. Stel Outlook (of welk programma je ook maar gebruikt) zo in, dat je als eerste een blik hebt op die schaarse, externe bron te weten tijd.
Tijd is de trein die onverbiddelijk voorbij rijdt en het is dan ook slim om je te verbinden met dat wat je tijdgebonden al had gepland. Eerst de mail bekijken kan je zo maar heel veel tijd kosten die je misschien wel voor iets heel belangrijks (maar misschien nog niet dringend) had bestemd.
Hoe je dat doet?
In Outlook: Ga naar ‘Bestand/Opties’en van daar naar ‘Geavanceerd’. Op die plek kun je kiezen in welke map Outlook opstart.
Op de Mac: daar is agenda een aparte App dus ligt het helemaal aan jezelf.
Op de meeste vooraf geformuleerde vergader-agenda’s staat ergens het onderwerp ‘rondvraag’. Het idee ervan is dat zaken die op dat moment aandacht vragen maar niet als agendapunt zijn opgevoerd toch een plek krijgen. In mijn ervaring kan dit punt voor veel gedoe zorgen als de voorzitter niet heel strak de touwtjes in handen heeft. Ontsporingen die ik regelmatig zie:
De rondvraag staat als eerste punt op de agenda en kost veel tijd waarmee de aandacht voor geplande en voorbereide agendapunten onder druk komt en de creatieve energie al opgesoupeerd is.
De rondvraag staat als laatste punt op de agenda en kost veel tijd waarmee de agenda uit zijn geplande tijd vliegt en mensen in de problemen komen met andere verplichtingen.
De rondvraag wordt een ‘vuilnisbak’ van allerlei onduidelijke zaken, ergernisjes, losse eindjes enz.
Wat ik wel zie werken zijn de volgende werkwijzen (en soms ook gecombineerd):
De rondvraag bestaat niet uit vragen maar louter uit mededelingen waarop niet gereageerd kan worden staande de vergadering.
Alle rondvraagpunten worden voorafgaand aan de vergadering met de voorzitter afgestemd die status en procedure rondom het punt met de indiener afstemt (‘ter infomatie’, ‘adviesvraag’) tijd toewijst en strak de regie houdt.
Mijn tips:
Geen rondvraag op de agenda zetten en als u toch iets dergelijks wilt er ‘mededelingen’ van maken en aan het begin van de vergadering vastzetten in een strikte snelle ronde langs de deelnemers.
Van alle punten die echt op het allerlaatst toch ‘vreemd aan de orde van de dag’ op de agenda moeten, zeer kritsch bekijken of het niet ‘latest, loudest’-dingen zijn en als dat zo is, de indieners ervan feedback geven ter lering voor volgende keren.
Later ingekomen punten maximeren in behandelingstijd en eventueel doorverwijzen naar een ander moment.
Sowieso geen enkele vergadering langer dan anderhalf uur laten duren zonder een echte pauze (menskundig is dat de maximale spanningsboog).
Uiteraard zijn deze algemeenheden nooit altijd geldig. UIteindelijk gaat het erom dat de juiste besluiten genomen worden en vervolgens ook leiden tot acties die zorgen dat er iets verandert in de wereld. Daarnaast is er in iedere levensfase een andere logica voor vergaderingen samenhangend met de karakteristiek van die levensfase. Een organisatie in groeistuip (Wild Water Fase) zal meer moeten gaan doen aan structuur, systemen en processen vaak ook leidend tot meer overleg. Een organisatie die een beetje artrose heeft (Tredmolen Fase) doet er goed aan eens kritisch door de vergadertuinen te harken om te kijken wat daar allemaal aan standaard cyclisch overleg plaatsvindt en wat dit overleg vervolgens oplevert voor de werkelijkheid van klant en primair proces.
Voor wie nog wat algemene wijsheid wil over de rondvraag hier een citaat uit Wikipedia waaruit ook heel duidelijk wordt wat het probleem is van het fenomeen:
[Een rondvraag is een mogelijk deel van een vergadering waar ieder van de aanwezigen van de bijeenkomst de kans krijgt om zaken op te merken, mede te delen of zijn of haar overgebleven vragen te stellen aan de aanwezigen. Ook al heet het agendapunt ‘De rondvraag’, betekent dit niet dat er alleen maar vragen gesteld mogen worden. Het punt rondvraag komt voort uit: ‘De voorzitter vraagt in den ronde’ of er nog zaken zijn blijven liggen, die de deelnemers nog graag kwijt willen. Op een vergadering is het gebruikelijk om als laatste punt (of soms als eerste punt) de rondvraag op de agenda te plaatsen. De voorzitter van de vergadering geeft dan één voor één de aanwezigen het woord zodat de aanwezige zijn of haar vragen kan stellen over onderwerpen die niet expliciet op de agenda staan of niet onder een ander agendapunt aan de orde gesteld kunnen worden.
Een paar algemene punten over een rondvraag:
Het is niet gezegd dat iemands toevoeging aan de rondvraag ook een vraag moet zijn: het kan ook het moment zijn om een opmerking te maken, zoals het feliciteren van iemand met een functie waarvoor de persoon is ingeslagen of geïnstalleerd, of het complimenteren of bedanken van iemand.
Er hoort geen discussie te ontstaan naar aanleiding van een rondvraag
In een rondvraag horen geen inhoudelijke vragen gesteld of opmerkingen gemaakt te worden over een onderwerp dat besproken is in de vergadering: dit had besproken moeten worden in een eerder punt van de vergadering.
Soms is het nodig dat men zich vóór de bijeenkomst aanmeldt voor de rondvraag.
Soms wordt de rondvraag door een aanwezige tijdens een vergadering gebruikt om iets expliciet in de notulen te krijgen]
Denkt u dat de stroom emails in de komende jaren zal toenemen?
Denkt u dat u derhalve ook steeds meer tijd zult moeten besteden om deze mail te verwerken?
Denkt u dat de rest van uw werk in steeds minder tijd zal lukken?
Als uw antwoorden op deze drie vragen ‘ja, ja en nee’ zijn dan hoort u bij de 99,99% van de werkende mensheid die dit probleem ook heeft (in de VS 93 mails per dag gemiddeld, voor managers tussen de 100 en de 200 mails per dag. Deze kenniswerker is een kwart van zijn dag kwijt met verwerken van deze mail en daardoor het gevoel dat allerlei ander werk niet af komt. Ambtenaren zijn gemiddeld de helft van de werkdag bezig met mail verwerken.
De 7 grootste truuks van het monster:
De ‘aan allemaal’ truuk. De meeste organisaties hebben een groep aangemaakt die het mogelijk maakt om alle medewerkers in één keer te informeren (en daarnaast vaak ook nog een startscherm op het intranet waar organisatiemededelingen op geplaatst kunnen worden). Als deze knop gebruikt wordt gaan er direct veel mails rond.
De ‘Out-of-office’ truuk. Veel mensen hebben ergens geleerd om aan te geven of ze wel of niet mails kunnen lezen (sommigen doen dat zelfs in het weekend zo zie ik regelmatig). Deze truuk leidt uiteraard tot veel (loze) mails.
De ‘CC’ truuk maakt het eenvoudig om allerlei mensen te informeren. Deze mensen lezen mogelijk de mail en als een van de direct of CC-geadresseerden reageren krijgt weer iedereen een mail in zijn inbox waardoor er een tijdelijke lus ontstaat die voor een reeks mails zorgt. Bovendien is CC vaak een gevolg van bewust of onbewust onduidelijk eigenaarschap.
De ‘reply-all’ truuk is zelden waardevol. Als u deze mails analyseert wordt er in deze mails vaak een vraag gesteld aan een collectief (team, afdeling). Heeft een van jullie misschien een voorbeeld van XYZ. In het ergste geval gaat iedereen reply-all gebruiken om te melden dat hij ja/nee zo’n XYZ heeft met als gevolg dat alle mailboxen vollopen.
De ‘makkelijk dat ik niet hoef op te staan’ truuk. Medewerkers van een afdeling die liever een mail sturen naar een collega in de volgende kamer met als argument dat deze vervolgens op zijn eigen tijd kan antwoorden (waar iets in zit).
De ‘bijt in je eigen staart’ truuk. Wie krijgt er af en toe niet eens een mail met als inhoud ‘Heb je mijn mail al gelezen.’ of ‘Oké’ en die in allerlei varianten.
De ‘Spam’ truuk. Wijst voor zichzelf.
Al deze truuks van dit monster maken dat u veel mails stuurt en ontvangt. De remedie:
Verzend steeds minder mails en u ontvangt er ook steeds minder.
En natuurlijk is email een fantastische manier van communiceren mits met verstand (en gevoel) gebruikt. Als u geen tegendruk ontwikkelt bent u steeds meer tijd per dag kwijt met het verwerken van email (waaronder heel veel mails voortkomend uit de truuks van het monster) en dat is dan al snel weer managementcorvee!
Er bestond een tijdje op de Dilbertsite een Mission Statement Generator. Die is er helaas niet meer. Toch zijn er nog een paar van de automatisch gegeneerde bla-bla missies te vinden op het internet gemaakt met deze generator. Allemaal zinnige woorden aan elkaar geplakt die met elkaar nauwelijks een waardevolle betekenis hebben. Je kunt er niets mee, niemand kan het onthouden en je weet in ieder geval niet wat je er wel of niet mee kunt doen.
Dus voor de fun: Daar komen er drie
1. It is our job to competently maintain high-quality intellectual capital while continuing to continually facilitate progressive meta-services.
2. We have committed to quickly engineer excellent products while promoting personal employee growth.
3. It is our business to proactively foster world-class leadership skills to allow us to authoritatively create cutting edge paradigms.
Ik hoop dat ze niet al te veel lijken op de missie van uw organisatie. Als dat wel zo is dan is er werk aan de winkel!
De weg van implementatie is geplaveid met goede bedoelingen. Een besluit nemen is relatief eenvoudig. Helaas, het echte werk dat leidt tot een verandering in de wereld moet dan nog beginnen. Vooral bij projecten is dat goed waar te nemen. Bij de start van een project is meestal beschreven wat het resultaat zou moeten zijn, het is bekend hoeveel uur en geld er mag worden besteed, er is een opdrachtgever en een opdrachtnemer, dus wat kan er nu nog mis gaan? Van alles. Daarover gaat vandaag het artikel.
Is er leven na een besluit?
Er zijn drie fasen op de route naar een gestuurde verandering:
We onderzoeken en maken een beeld van de vraag, het probleem of de kans (Beeldvorming-Investigation)
We wikken en wegen op basis van de echte data, feiten en actualiteiten (Oordeelsvorming-Interpretation)
We nemen een besluit en zorgen ervoor dat er ook daadwerkelijk iets veranderd in de wereld (Besluitvorming-Implementation)
In dit artikel zoom ik in op het derde aspect. Wat is er nodig om daadwerkelijk te besluiten en daarna te implementeren? Drie typen van gedrag zijn aan de orde. Ik heb er hieronder een lijst van gemaakt.
Consensus over het besluit zich uitend in het volgende gedrag:
We consulteren diegenen die de aurotiteit, verantwoordelijkheid en invloed hebben om ons voorgenomen besluit te implementeren.
We implementeren op basis van absolute consensus in het team. Niemand mag zich ‘overruled’ voelen.
We implementeren door één van het team dé stem te geven van het besluit.
We implementeren met ‘alle ramen open’ (dus maximale openheid over de voortgang)
Communicatie zich uitend in het volgende gedrag:
We identificeren de belangrijkste belanghebbenden (stakeholders) bij alle grote besluiten die we nemen.
We ontwikkelen een implementatie-communicatieplan.
We gaan voor een heen-en-weer communicatie tijdens de implementatie.
We reageren snel op actiegerichte vragen/communicatie van stakeholders.
Afrekenbaarheid zich uitend in het volgende gedrag:
We zetten duidelijke mijlpalen langs de route.
We bepalen ondubbelzinnig wie er verantwoordelijk is voor deze mijlpalen.
We reageren snel als een mijlpaal niet wordt gehaald.
We organiseren een ‘terugblik om te leren’ na de implementatie (Postmortem).
Met deze checklist in de hand kunt u ervoor zorgen dat er geen onnodige omwegen worden gemaakt, projecten voortijdig stranden, weerstand ontstaat met veel buitengewoon overleg en stress, medezeggenschapsgedoe enz. Kortom minder corvee voor u en meer resultaat in de wereld!
Graag hoor ik uw reactie op deze lijst.
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Als je wilt leren zwemmen moet je naar zwemles, als je wilt leren typen moet je naar typeles. Logisch?
Er stond pas een artikel op Volkskrantbanen dat 66% van de werknemers die meer als 2 uur per dag moeten typen dat niet blind kunnen. Zij hebben zichzelf zo goed en kwaad als het gaat typen aangeleerd met 2 of drie vingers. En ik kom er daar nogal wat van tegen. Aangetoond is dat blind typen 50 % sneller is dan tik-tak-tok-herstel-tik-tak-tok-herstel typemanieren.
Dus: wanneer je nog niet blind kan typen, besteed dan 5 minuten per dag aan beter leren typen. Er zijn overal slimme programmaatjes te vinden op het internet die je daarbij gaan helpen.
je de hele dag afgeleid kunt worden (en je jezelf afleidt) met kijken en reageren;
het ding leidt tot multitasken en dat is nooit productief;
we steeds meer gaan verwachten dat iedereen altijd en overal bereikbaar is;
er geen rust meer is tijdens privé-productiviteit (werk loopt overal doorheen).
Het antwoord is nee omdat:
je op verloren momenten alvast je mail kunt scannen en de rommel weg kunt doen, en ja-nee vragen beantwoorden;
je via google de antwoorden op snelle vragen, mensen/bedrijven en hun gegevens, routes enz snel kunt vinden;
alles in één ding bij de hand is.
Vragen
Ben je nog de baas van dit stuk techniek?
Ken je de mogelijkheden en benut je datgene wat jou helpt?
Staat ie uit/stil bij concentratieklussen?
Staat ie uit/stil bij privé-zaken?
Wat is dat voor bedrijf dat met een electrische bolide mee gaat doen met de Formule I races en in 2015 met een waterstof aangedreven auto komt? Er werken 300.000 mensen bij Toyota wereldwijd, in vele continenten en landen. Toyota staat bekend als de moeder der moeder van alle bedrijven die werken met Lean onder de naam TPS (Toyota Productie System). In maart 2011 is er een nieuwe Global Vision gepresenteerd.
In het Nederlands zou deze visie als volgt luiden:
“Toyota zal de weg leiden naar de toekomst van mobiliteit, verrijkt levens overal op aarde met de meest veilige en verantwoordelijke manieren voor het verplaatsen van mensen. Door ons commitment voor kwaliteit, voordurende innovatie en respect voor onze planeet, streven wij ernaar de verwachtingen te overtreffen en hopen beloond te worden met een glimlach. We zullen uitdagende doelen halen door talent en passie in te zetten van mensen, die erin geloven dat er altijd een betere manier is.”
Ieder continent heeft een verbijzonderde visie en eigen doelen voortkomend uit die specifieke context.
De Nederlandse Toyota Visie bestaat ook en luidt:
“Het meest aanbevolen automerk van Nederland zijn. Met afstand nummer 1 in klanttevredenheid. Dichtbij de klant staan (netwerk). Unieke klantbenadering en klantbeleving. Nummer 1 op het gebied van milieu, imago van betrouwbaarheid en innovatie, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.”
NB Officiële tekst op de website van Toyota waar ook nog verdere uitleg per zin beschikbaar is voor de liefhebber/fijnproever.
“Toyota will lead the way to the future of mobility, enriching lives around the world with the safest and most responsible ways of moving people. Through our commitment to quality, constant innovation and respect for the planet, we aim to exceed expectations and be rewarded with a smile. We will meet challenging goals by engaging the talent and passion of people, who believe there is always a better way.”
Dat is nog eens een verhaal, niet? Wat is uw visie? Ook zo enthousiasmerend en gevuld van ambitie?
In deze video laat Danny MacAskill zien wat je allemaal kunt verzinnen op een oud industrieterrein als je mountainbike pro bent. Zelf ben ik helemaal niet goed in evenwichtsdingen dus daarom nog meer respect voor deze Superman!
Wil je meer van dit soort ambachtskunsten zien kijk dan hier.
Tijdens het bezoek van Les McKeown vorig jaar september begeleidde ik hem in de middag naar de Erasmus universiteit waar hij een tweede spreekbeurt had. Het was bijzonder dat Michiel Muller daar op die middag ook een presentatie gaf. Voor wie Michiel Muller niet kent: hij is een, zo niet dé, Nederlandse serial entrepeneur en heeft ook een mooi boek geschreven over zijn successen (samen met zijn mede-ondernemer Marc Schröder). In dat boek: “Michiel Muller: Ervaringen van een serial Entrepeneur” staan real-life beschrijvingen van de eerste twee levensfasen van organisaties. In het model Predictable Succes heten de eerste twee levensfasen Early Struggle (vroege strubbelingen) en Fun (pret). Twee van niets-naar-succes verhalen van deze mannen:
Tango: veilige onbemande tankstations waar de benzine goedkoper kan zijn dan bij de grote jongens. Het idee is simpel. Strip een tankstation tot het minimum. Zorg voor een veilige en schone omgeving en wees structureel goedkoper dan de Shells cs van deze wereld. En het werkte.
Route Mobiel als moderne variant op de ANWB wegenwacht (Kent u de radioreclame nog “Het zijn weer de ANWB opzegdagen” …!). Ze moeten zich in Den Haag een hoedje zijn geschrokken toen deze cowboys succes bleken te hebben. Als oude trage organisatie konden ze op geen enkele manier de snelheid bijhouden die deze jongens hadden als het om marketing en nieuwe ideeën ging. Wie had kunnen denken dat het betonnen ANWB-merk last zou kunnen krijgen van een nieuwkomer op de markt van pech-hulp. Concurrentie aangaan met zo’n monopolist moet je dan ook alleen maar doen als je een goed plan hebt en dat hadden deze twee.
De wetmatigheden van Early Struggle & Fun
Eerst is er het zoeken van een duurzame en winstgevende markt en het vervangen van het geleende geld door het verdiende geld. Als dat gelukt is komt het aan op met alle flexibiliteit, innovatief denken, lef uitbouwen van de organisatie. Michiel en Marc hebben na deze fasen hun borelingen verkocht en zijn steeds weer op zoek gegaan naar nieuwe kansen.
Het líjkt heel simpel (je moet alleen even op het goede idee komen) maar is dat natuurlijk niet. In het boek kun je nalezen hoe je het moet doen (of liever gezegd: hoe zij het gedaan hebben).
Deze twee prachtig allitererende woorden vormen de titel van een jubileumboek van een bijzondere organisatie: Ilmarinen in Groningen (een medisch kinderdagverblijf in Groningen). In dit boek worden op een hele bijzondere manier een aantal verhalen verteld over een aantal bijzondere mensen. Wie van mensenkennis houdt en wil begrijpen hoe een organisatie ‘kleding’ vormt voor dat wat er in leeft, werkt, woont leze dit boek.
Vanuit de focus van deze blog is vooral razend interessant om te lezen hoe vanuit Ilmarinen wordt gekeken naar de werkorganisatie (in hoofdstuk 1: Context van de kunst van het zorgen). Hoewel de focus uiteraard gericht is op zorg, kan de manier van denken ook heel behulpzaam zijn voor andere organisaties die naast winstgevendheid, mensen en hun welzijn hoog in het vaandel hebben staan.
Er worden vier lagen onderscheiden:
De fysieke verschijning, het gebouw, de indeling, de gebruikte materialen en kleuren. En daarbij de kroniek van de organisatie (hoe is het zo gekomen). In managementtaal hebben we het hier over de middelenkant van de organisatie.
Het dragende krachtenveld van ritmes dat de levenskracht voedt. Het gaat bij Ilmarinen om dag, week en jaarritmes, klas en werkplaatsritmes. In managementtaal zouden we dit processen en procedures noemen.
Dynamiek tussen licht en schaduw, tussen kunst en kunde. Hier krijgt de ontwikkeling van mensen een plek (zowel van medewerkers als van de zorgvragers van Ilmarinen) op basis van de kernwaarden, de professionaliteit en de basis van de eerste twee lagen middelen en processen. In managementtaal noemen we deze dimensie de cultuur.
Het wezenlijke van de mens in ontmoetingen, ontwikkeling en levensloop. Hier gaat het er om de unieke potentie van ieder mens tot verschijning te laten komen. Door dit na te streven krijgt de organisatie ook een eigen identiteit die weer doorwerkt in alle eerder genoemde lagen. In managementtaal noemen we dit de identiteit, de missie of het bestaansrecht van de organisatie.
Kortom: een organisatie kun je beschouwen als een gelaagde entiteit:
Laag 1: Middelen: spullen, gebouwen, materialen enz. Kortom de fabriek op zondag.
Laag 2: Processen: alles wat zich georganiseerd afspeelt in de tijd.
Laag 3: Cultuur: de manier waarop we met elkaar omgaan, dat wat we van belang achten, dat wat we kunnen en dat wat we nastreven.
Laag 4: Identiteit: Waar staan we voor, waar gaan we voor. Waarin zijn wij uniek. Het verhaal van de organisatie in het nu en … in de toekomst.
Met deze zeer korte beschrijving doe ik de mensenkenniskant van het boek zeer te kort. Lees het en maak kennis met Jade, Herman Jan, Remco en Abdessamed. Wordt ontroerd, lach je krom en krijg kippevel van de prachtige beschrijvingen van deze bijzondere reisgenoten op deze planeet. Hulde aan de mensen die zo professioneel zijn dat zij hun hele menszijn inzetten. En hulde aan de schrijvers Gea Koren en Maria Ratering.
In veel organisaties wordt er per kwartaal gerapporteerd op een aantal KPI’s. Het onderstaande verhaal gaat daarom uit van 4 kwartalen per jaar. Hetzelfde geldt overigens voor het rapporteren per maand.
Kennen en/of sturen
Kengetallen krijg je door zo goed en slim mogelijk de werkelijkheid te vangen in cijfers. Stuurgetallen vertegenwoordigen waarden waar je naar streeft. Helaas en gelukkig is niet alles meetbaar maar een beetje goede rapportage kan een behoorlijk beeld op leveren van het wel of niet in control zijn van uw organisatie.
Seizoensinvloeden
Bij het bespreken van kwartaalrapportages is naar mijn ervaring altijd veel uitleg nodig. De cijfers zijn soms te laat, soms evident onjuist en vaak is er ook een toelichting noodzakelijk die te maken heeft met griepgolven (verzuim); vakantieperiode (productiviteit) enz. Die uitleg is begrijpelijk maar niet nodig omdat er in ieder jaar wel een griepgolf en een vakantieperiode zit. Dat kan anders.
Voortschrijdend jaar ipv losse kwartalen
Het geheim is dat je de rapportages anders presenteert met dezelfde cijfers. Je rapporteert niet langer Q1. Je rapporteert ieder kwartaal het gemiddelde van de vier voorafgaande kwartalen.
In Q1-2012 dus over het gemiddelde van Q2-2011; Q3-2011; Q4-2011 en Q1-2012 (het nieuwe kwartaal). In de volgende rapportage gaat Q2=2011 eraf en komt Q2-2012 erbij.
Voorbeeld in cijfers oud (arbeidsongeschiktheid)
Q1 2011 is het verzuim 7,2 % (want griepgolf)
Q2 2011 is het verzuim 5,9
Q3 2011 is het verzuim 2 (want vakantie)
Q4 2011 is het verzuim 4,6
Q1 2012 is het verzuim 6,8
Q2 2012 is het verzuim 5,7
In een grafiek:
Als u deze kwartalen los zou rapporteren zou je daar steeds de uitleg bij nodig hebben.
Voorbeeld in cijfers nieuw (arbeidsongeschiktheid)
De nieuwe rapportage met voortschrijdende jaren is mogelijk vanaf Q4-2011 (want we hebben de data van de 3 voorafgaande kwartalen).
De voortschrijdend jaargemiddelden per kwartaal zouden er als volgt uitzien:
Q4 2011 is het gemiddelde van de 4 kwartalen: 4,93 %
Q1 2012 is het gemiddelde van de 4 kwartalen: 4,83 %
Q2 2012 is het gemiddelde van de 4 kwartalen: 4,78 %
Wanneer u de gemiddelden in een grafiek zet komt er een trend tevoorschijn die veel meer zegt dan cijfers.
Geen noodzaak meer voor toelichtingen op kwartaalcijfers want het gemiddelde dempt alle seizoensinvloeden.
Nadeel
Het nadeel is dat er geen ontsnappen meer aan is. De trend is de trend. Tenslotte geeft het stuurgetal de gewenste richting aan voor de trend en kan meegenomen worden in een grafiek (bij verzuim naar beneden, bij productiviteit naar boven enz.).
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
Er bestond een tijdje op de 
Als je wilt leren zwemmen moet je naar zwemles, als je wilt leren typen moet je naar typeles. Logisch?
Dat is een intrigerende vraag.
Wat is dat voor bedrijf dat met een electrische bolide mee gaat doen met de Formule I races en in 2015 met een waterstof aangedreven auto komt? Er werken 300.000 mensen bij Toyota wereldwijd, in vele continenten en landen. Toyota staat bekend als de moeder der moeder van alle bedrijven die werken met Lean onder de naam TPS (Toyota Productie System). In maart 2011 is er een nieuwe Global Vision gepresenteerd.
Tango: veilige onbemande tankstations waar de benzine goedkoper kan zijn dan bij de grote jongens. Het idee is simpel. Strip een tankstation tot het minimum. Zorg voor een veilige en schone omgeving en wees structureel goedkoper dan de Shells cs van deze wereld. En het werkte.
Route Mobiel als moderne variant op de ANWB wegenwacht (Kent u de radioreclame nog “Het zijn weer de ANWB opzegdagen” …!). Ze moeten zich in Den Haag een hoedje zijn geschrokken toen deze cowboys succes bleken te hebben. Als oude trage organisatie konden ze op geen enkele manier de snelheid bijhouden die deze jongens hadden als het om marketing en nieuwe ideeën ging. Wie had kunnen denken dat het betonnen ANWB-merk last zou kunnen krijgen van een nieuwkomer op de markt van pech-hulp. Concurrentie aangaan met zo’n monopolist moet je dan ook alleen maar doen als je een goed plan hebt en dat hadden deze twee.
Deze twee prachtig allitererende woorden vormen de titel van een jubileumboek van een bijzondere organisatie: Ilmarinen in Groningen (een medisch kinderdagverblijf in Groningen). In dit boek worden op een hele bijzondere manier een aantal verhalen verteld over een aantal bijzondere mensen. Wie van mensenkennis houdt en wil begrijpen hoe een organisatie ‘kleding’ vormt voor dat wat er in leeft, werkt, woont leze dit boek.
