Voor wie af en toe nog moeite heeft met de logica en kracht van deze simpele maar niet eenvoudige formule van Deming het volgende ezelsbruggetje dat ik al werkende weg ontdekte. PDCA is denken-doen-denken-doen en dan weer opnieuw. Dus:
Plan = denken
Do = doen
Check = denken (want reflecteren en nadenken over het verschil tussen dat wat je dacht dat er zou gebeuren en dat wat er feitelijk gebeurd is)
Act = doen (standaardiseren, bijstellen, aanpassen of stoppen)
Het origineel luidt: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.“ Bij ons in Nederland wordt het principe vooral gebruikt voor managers. De aanname is: U stijgt tot het eerste niveau van incompetentie en blijft daar hangen tot in de eeuwigheid. Niet goed voor u en niet goed voor de organisatie.
Dit principe zal best werken maar moet wat betreft met ook met een pond zout genomen worden. In het kader van het onderwerp managementcorvee zie ik veel meer een ander principe: “In iedere afdeling waar te weinig competentie is georganiseerd wordt de manager verleidt het werk van de laag onder hem te gaan doen”.
Ik deed eens een audit in afdeling van een gerenommeerd internationaal adviesbureau. De vraag was het waarom van het niet functioneren van een secretarieel ondersteunende afdeling. De uitkomst van de audit was dat alle lagen in de organsatie het werk deden van de laag daaronder (omdat die niet functioneerde en wel voorwaardelijk was voor hun eigen werk). De ondersteunende afdeling mocht vervolgens alle aldus ontstane rommel opruimen. Het advies was om te beginnen bij de competentie van de managementlaag en daar te gaan bouwen aan een topteam dat de benodigde competenties in de organisatie langzaam zou kunnen gaan op- en uitbouwen (de analyse en het advies werden wel herkend maar niet opgevolgd).
In de zorg verschijnt dit principe als vraag om een dienst mee te draaien in krappe tijden. In het onderwijs is de verleiding zelf roostergaten te willen gaan vullen. In gemeentes zijn managers vaak afkomstig uit de eigen organisatie en kunnen dus ook in principe alles zelf. Enz. Enz. Vul het maar in voor jouw organisatie.
Kortom: als je niet permanent werkt aan de competentie van je mensen word je steeds weer verleid zelf de gaten te dichten en zit je in het omgekeerde Peter’s Principle.
Strategie:
Besteed zelf veel aandacht aan de selectie van nieuwe medewerkers.
Zorg ervoor dat ze kunnen wat ze minimaal moeten kunnen of dat snel kunnen leren.
Richt een goed inwerkprogramma in met skillmatrixen en checklist.
Zorg voor een mentoring en coaching programma voor de ontwikkeling van het aanwezige talent in de richting van de toekomst van de organisatie.
Als u zich onverhoopt toch laat verleiden geniet er dan van en roep dat dit eens maar nooit weer is.
En… veel aanwezig zijn en waarnemen en meedenken blijft uiteraard een goede zaak en is niet wat ik hier bedoel.
Herkenbaar? Laat het ons weten in de reacties hieronder.
In het prachtige boekje “A factory of One” staat een oefening die aantoont dat multitasking altijd trager is dan monotasking. De oefening gaat in tweeën en als volgt:
Deel 1.
Schrijf afwisselend een letter van de zin
M U L T I T A S K I N G I S A L I E
en de cijfer van der reeks
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19
(dus M-1, U-2, enz)
en meet hoe lang je er over doet.
Deel 2.
Schrijf nu eerst de zin
M U L T I T A S K I N G I S A L I E
en dan de reeks
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19
en meet weer hoe lang je er over doet.
Quad erat demonstrantum! (Hetgeen te bewijzen was)
Het klinkt misschien een beetje hard maar er bestaan nu eenmaal waardeloze vergaderingen. Je bent erbij omdat het moet, je bent misschien zelfs wel voorzitter omdat het nu eenmaal geagendeerd is in de jaarplanner. Uiteindelijk levert de hele bijeenkomst geen bijdrage aan uw doelen en ook niet aan de doelen van de organisatie als geheel: dus zonder waarde -> waardeloos.
Daarom: nu het nieuwe seizoen aan alle kanten weer losbarst en de jaarplanning voor 2013 op de rol staat, gebruik een keer een paar uur met een paar getrouwen om eens kritisch uw vergadergebouw aan te harken. Wie komt wanneer, met welk doel, hoe vaak, waar bij elkaar. En vergeet ook de bilateralen niet.
Als u niet echt een afstemmingsorganisatie bent en het echte werk dus elders gebeurt, is een uitdijend vergadergebouw een signaal van onderontwikkelde organisatorische samenhang en eigenaarschap. Ook daar kunt u natuurlijk beginnen.
Vuistregel
Als er 25% of meer van de tijd van (kennis)werkers wordt doorgebracht in vergaderingen (van welke afstemmingssoort dan ook) is er ruimte voor het verbeteren van organisatorische samenhang en eigenaarschap.
Hoe is dat bij u? Verbetering mogelijk? Hulp nodig (06 224 559 02)?
Er is een periode in managementland geweest dat we allemaal op cursus gingen om beter te leren delegeren. Er verschenen alle mogelijke concepten en theorieën om ons te leren inzien dat delegeren het ei van Columbus was. Alles konden we links en rechts weggeven aan medewerkers en toch de verantwoordelijkheid behouden voor het geheel. De kern van het verhaal was: de meest luie manager was de beste manager. Dat mantram is niet alleen niet waar gebleken maar ook nog eens immoreel.
Wat dan wel
De sturende vraag is wat mij betreft: Welk deel van uw bezigheden zouden anderen EVEN GOED of BETER kunnen dan dat u dat kunt? Alles wat anderen beter kunnen doen dan dat u dat zelf kunt zou u moeten delegeren. Dat heeft twee voordelen:
1. U kunt meer tijd besteden aan de dingen die u echt zelf moet doen (en dat is altijd nog genoeg om uw tijd te vullen).
2. Het totaal van de taken wordt beter gedaan (want de medewerker doet het beter, ook al is zij lerend en doet zij het misschien voor de eerste keer).
Niet doen:
Mail verwerken uitbesteden (behoudens aan een zeer goed ingewerkte PA en op basis van heel heldere regels).
Selectiegesprekken van directe medewerkers uitbesteden aan P-adviseurs (doodzonde!).
Wanneer het gewenste resultaat (subtiele beoordeling, effectieve processing van de unieke mails) (de beste naaste medewerker selecteren) dicht tegen uw eigen intuïtie en ervaring aan zit is het uw werk en zou u het niet moeten delegeren.
Wel doen:
Medewerker naar seminar/congres sturen om info op te halen en de dag erna een half uur plannen voor een briefing over de inhoud van de dag.
Medewerker naar een vergadering sturen waarvan de inhoud en status van de onderwerpen zodanig is dat de waarde voor u zelf te klein is en vertegenwoordiging toch noodzakelijk is.
Medewerker rondleidingen en presentaties over uw bedrijf/organisatie laten verzorgen.
Wanneer het gewenste resultaat helder te formuleren is, en zichtbaar te maken is voor een medewerker kunt u de taak delegeren (half uur briefing over seminar, telefonische terugkoppeling direct na vergadering).
Het voor structureel-delegeren redeneren langs lijnen van kostprijzen en uurlonen (functiediffertiatie met financiele motieven) is zeer riskant en kan heel kostbaar uitpakken en waarde vernietigen. Zie het groteske voorbeeld in de Thuiszorg waar de administratieve complexiteit exponentioneel is toegenomen en de waarde voor de cliënt is gedaald. Daarentegen is een goede complementair werkende secretaresse/PA onbetaalbaar waardevol (vandaar dat Hans Wiegel zijn secretaresse met U aanspreekt en meevraagt naar zijn opeenvolgende banen).
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Slechte processen
De grootste oorzaak want al de problemen die in de processen ontstaan vallen uiteindelijk naar beneden (naar de manager).
Onbalans in planning
Maandag (of week 3) komt alles bij elkaar en is het veel te vol. Op andere momenten is er niets te doen. Van beide uitersten komt gedoe -> managementcorvee.
Opbranden van mensen & spullen
Burn-out en kapotte machines en apparaten kosten veel aandacht -> managementcorvee
Onduidelijk eigenaarschap
Meetekenen in een hogere laag, CC-mail enz
Bureaucratie
Te veel papier, te veel systeem, te veel vastgelegd en gecontroleerd + de schaduwen waarin mensen zicht kunnen verstoppen leveren managementcorvee op.
Georganiseerde onduidelijkheid
Medewerkers ‘speciale projecten’, onnutte matrixstructuren enz, evangeliseren en belonen dat uit elkaar loopt.
Incompetentie
Spreekt voor zich.
Vergaderingen
Spreekt voor zich.
Druk, druk, druk
De ‘druk-valkuil’ veroorzaakt dat je steeds bezig bent met ‘latest/loudest’ dat veroorzaakt dat belangrijke zaken uiteindelijk ook hun tijd opeisen en er weer druk x 3 is.
De dochter heeft een nieuw mobiel. En ik kon er gister mee spelen. Een prachtig vormgegeven kleine smartphone met de naam Desire. Als ik niet zo’n fan was van de combi iPhone, iPad en MacBook Pro zou ik serieus overwegen te gaan voor dit juweeltje. Zij was altijd fan van Nokia maar zoals alle jongere mensen allang hebben gesnapt: Nokia is in de Grote Sleur terecht gekomen en valt dus af als hun leverancier van mobieltjes. Toch zijn er ook wat problemen met HTC. De baas van HTC Peter Chou heeft na een beroerd kwartaalresultaat (ingehaald door Samsung en bedreigd door Apple) een email gestuurd aan alle medewerkers waaruit een aantal citaten publiek zijn geworden:
1. “We have people in meeting and talking all the time but without decision, strategic direction or sense of urgency,”
2. “Bureaucracy crept in without clear ownership. We agreed to do something but we either didn’t do it or executed it loosely.”
“Zorg ervoor dat we bureaucratie de nek omdraaien. Werk aan innovaties en maak ze nog beter.”
Nu maar eens kijken of zijn oproep ook leidt tot het afbreken van onvruchtbare vergaderingen (waarin gepraat wordt zonder besluiten, strategische richting of gevoel voor urgentie) en leidt tot terugkeer naar helder eigenaarschap waarin een besluit niet leidt tot niet doen of een beetje doen. En waar innovatie de standaard is voor resultaat!
Maar voorlopig heeft de dochter een super mooie mobiel die alles kan wat zij nodig heeft.
Een goede werkplek heeft een balans tussen te afgesloten zijn (eenmans kantoor met nauwelijks ramen) en te open zijn (een werkplek in een kantoortuin).
Er is uitgebreid onderzoek gedaan naar wat mensen prettig of onprettig vinden gebaseerd op 13 variabelen:
Aanwezigheid of afwezigheid van een muur achter je
Aanwezigheid of afwezigheid van een muur naast je
Grootte van de ruimte voor je
Omvang van je eigen directe werkplek
De afgeslotenheid van de directe werkplek
De mogelijheid om naar buiten te kijken
Afstand naar de meest nabije buur
Het aantal mensen om je heen waar je je bewust van bent
Geluid (soort en niveau)
Aanwezigheid of afwezigheid van een persoon direct tegenover je
Aantal verschillende posities waarin je kunt zitten
Het aantal mensen om je heen die je kunt zien
Het aantal mensen waar tegen je kunt praten zonder je stem te hoeven verheffen
Hieronder de criteria voor een archetypisch ideale werkplek weer op de eerste 9 criteria
Een muur achter je maakt dat je je minder kwetsbaar en bekeken voelt.
Daarnaast is een muur of afscheiding links of rechts prettig. 180% rond is te open en kost veel energie om bij te houden wat er allemaal aan de orde is.
Geen muur voor je die minder als 2,5 meter van je af staat. Dichterbij maakt dat je ogen niet kunnen veranderen van focus en daarmee kunnen ontspannen.
Minimale werkplek 1,8 m2 (oppervlakte van een liggende deur), meer is prima.
Iedere werkplek zou 50 tot 75% omsloten moeten zijn waarbij ramen meetellen.
Iedere werkplek zou de mogelijheid moeten hebben naar buiten te kijken (en niet tegen een muur van het buurgebouw).
Afstand tot de meest nabije buur is idealier minimaal 2,4 meter zodat je kunt telefoneren en bij je bureau kunt overleggen zonder dat je buur mee kan/moet luisteren en alles woord voor woord kan verstaan.
Het voelt prettig als je minstens 2 personen in je buurt hebt, aan de andere kant is de buitengrens 8 personen.
Meer van het eigen geluid is prima, veel anderssoortige geluiden storen. Wanneer de werkplek voldoet aan de andere voorwaarden blijft het geluidsvolume binnen de perken.
De andere 4 criteria (nr. 10,11,12 & 13) bleken statistisch niet relevant te zijn.
Eigen solokamers: Niet ideaal als je er de hele dag in moet werken. Kantoortuinen: Kan als er gewerkt wordt met schotten en voldoende onderlinge afstand. Het totaal aantal mensen kan wel een probleem geven en daarmee het geluid ook. Ik denk dat goede Minder Management Corvee gewoonten zoals een duidelijke inbox, goede overlegstructuren en snelle mailroutines wel erg kunnen bijdragen aan een productieve kantoortuin. Cubicles: Niet ideaal te veel afgesloten op de foute plekken en geen ontspannende focuswisselingen voor je ogen. En de opzet neigt naar intensieve menshouderij (zoveel mogelijk mensen op een zo klein mogelijk oppervlakte zo hard mogelijk laten werken).
En natuurlijk: de ideale werkplek van een uniek mens hangt ook nog af van eigen ervaringen, voorkeuren en de specifieke werkzaamheden. Maar deze 9 zijn statistisch relevant en hebben daarmee gewicht. Er wordt nogal eens verhuisd in bedrijven. Als dat gebeurt doe dan uw voordeel met deze wijsheid.
Bron: A pattern language. Chistopher Alexander cs. In het dikke boek staat het verslag van het onderzoek op blz 850.]
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
“Pas als het eb wordt zie je wie er geen zwembroek aan heeft.” (Warren Buffett)
De wet van Parkinson
Parkinson vond deze wet toen de Britse centrale bureacratie na het opgeven van de koloniën niet bleek te krimpen maar juist bleek te groeien. De wet stelt dat het werk (van een taak) uitdijt naar de beschikbare tijd (om een taak te realiseren). “Work expands to fill the time available for its completion.”
Parkinson nam waar dat het aantal mensen in een bureaucratie, onafhankelijk van het werkaanbod, met 5-7% per jaar toeneemt zonder dat hiervoor een logische verklaring te vinden was. De oorzaak voor deze wetmatigheid is volgens Parkinson tweeledig:
Een manager wil, in plaats van meer rivalen, meer ondergeschikten.
Een manager creëert werk (we houden elkaar bezig).
De wet van Parkinson is in algemene bewoordingen als volgt te formuleren: de vraag naar iets zal zich altijd aanpassen aan de maximale beschikbaarheid ervan.
Helaas is deze wet breder werkzaam. Ook bij ons neemt de taak de tijd in beslag die we er voor beschikbaar hebben.
De valkuil De grootse valkuil is dat we bij (ogenschijnlijke) drukte meer in gaan zetten. Meer tijd (later naar huis, op zondag alvast enz.. u kent het wel). Meer energie (harder werken, geen pauzes nemen enz … u kent het ook wel). Meer mensen. Wat we eigenlijk doen in die situaties is meer water in de rivier pompen zodat niet zichtbaar wordt waar de grote rotsen in de weg liggen die maken dat we zo druk zijn. Ogenschijnlijk hebben we daarmee weer een mooi snel stromende rivier. Helaas brengt deze snelstromende rivier vaak weer nieuwe stenen en rotsen mee waardoor er na korte tijd weer hetzelfde probleem ontstaat.
Voorbeeld: ik werkte interim op een hr-afdeling waar een jurist was aangenomen voor 4 uur per week om eens goed naar de basale overeenkomsten en formulieren te kijken, nadat er veel betaald was voor een ontslagzaak. De beste man was goed in zijn vak en had nog al veel opmerkingen over de formele documenten van deze grote organisatie. Hij kreeg meer tijd per week om alles te bekijken en bekeek uiteindelijk alle formele documenten en brieven. In alle processen leverde dat een echte bocht op die zoveel tijd kostte (wegens parttime werkende jurist) dat deze met wat bijklusjes al heel snel een bijna volledige baan had. De kwaliteit voor de echte klanten van deze (onderwijs) organisatie ging er zeker niet op vooruit. Hier werd meer water in de rivier gestopt zonder dat het noemenswaardig leidde tot een betere stroom. Tegendruk Door de crisis zijn we genoodzaakt hetzelfde te doen met minder mensen en dat lijkt op het eerste gezicht niet mogelijk (want anders zouden we daarvoor dus lucht in het werk hebben gehad en dus te laag tempo hebben gehad). En dat is nu juist niet waar.
Als we minder tijd hebben moeten we ons automatisch richten naar dat wat het belangrijkste is (het meeste waarde levert). Wat niet meer gebeurt is dus van minder waarde en dat nu is juist boeiend. Als je niet weet wat je wel en niet moet doen is het tijd om na te denken over doelen want zonder doelen is er geen belangrijk en minder belangrijk.
In een minivariant: als u zou besluiten voortaan per week 2 uur minder te werken zou u dat geen enkele moeite kosten. Het wordt interessant als u uw werk in 3 in plaats van 5 dagen gaat doen. Met zo’n rigoureuze vermindering is de kaasschaaf niet mogelijk en komt het echt aan om te kijken naar essenties en toegevoegde waarde.
U haalt daarme water uit de rivier en ziet de rotsblokken die het water op laten spatten die de vaart uit de stroom halen. In de natuur is zo iets prachtig maar in een proces of een workflow willen we dat niet. We gaan op zoek naar de in-de-weg-liggers en verleggen ze of we halen ze uit de stroom. Zodat er met het mindere water ook een mooie stroom ontstaat. Dat werk is de tegendruk die wet van Parkinson neutraliseert.
De regelmatig met elkaar te stellen vragen
‘Wat is mogelijk overbodig?’
‘Waar gaan we eens mee ophouden?’
‘Wat is te complex geworden en gaan we weer terugbrengen naar de basis?’
‘Welke vergadering/dienst/taak/functie levert het minste waarde op?’
‘Welke spullen staan in de weg?’
Extreem voorbeeld: De inkoper van Toyota
Er is een zuid-amerkaanse inkoper van auto-onderdelen die start met een mooie deal voor de leverancier. Hij geeft een goede prijs voor spullen die voldoen aan de kwaliteit maar meldt er direct bij dat de prijs het volgende jaar met 10% naar beneden gaat omdat de leverancier zijn proces ongetwijfeld kan verbeteren en een deel van zijn voordeel met Toyota moet delen. Het jaar daarop gaat de prijs weer met 10 % naar beneden enz. Totdat de leverancier een echt nieuwe innovatie presenteert en daar weer een goede prijs voor krijgt. Uiteraard begint de cyclus dan weer van voor af aan.
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Prachtig om visie te ontwikkelen, ambities te ontketenen en collectief richting te zien.
Helaas. Dan ben je er nog niet. Er hangen niet voor niets te veel projecten op half zeven met een slap excuus: ‘Heeft onze voortdurende aandacht.’ terwijl er helemaal niemand iets doet. Vandaar de volgende mijmering.
Na het besluit
moeten er één of meer mensen iets gaan doen in de werkelijkheid (actieplan);
moet er gecommuniceerd worden (tis nu eenmaal niet anders) met iedereen die ergens de gevolgen gaat ondervinden van het besluit (communicatieplan);
moeten de besluitvormers standvastig zijn als er een briesje of storm opsteekt (volharding).
Kortom: Nadenken is nog geen besluiten. Besluiten is nog geen implementeren.
Dat laatste stapje wordt soms vergeten en dat is dan weer zonde van tijd, energie en intelligentie.
En een project uit de lucht halen is uiteraard ook altijd nog een optie. Dan is het ook duidelijk.
Ik las een bijzonder verhaal. Een veel belovende medewerker was benoemd tot vice-president bij een grote investeringsbank. Na een paar weken ging zijn baas (vrouw, managing director) eens kijken hoe het de junior VP ging.
Zij trof de man aan in zijn kantoor tussen grote stapels papier, dossiers. Zowel op zijn bureau als op de grond. Gekscherend vertelde zij hem dat het wel zaak was snel te leren zijn zaakjes beter te organiseren omdat in de hogere echelons orde wel erg op prijs werd gesteld.
Haar oog viel op een officieel papier dat gedeeltelijk uitstak uit een van de stapels. Zij pakte het vast en het bleek een beschikking van de IRS (USA belastingdinest) te zijn met een teruggaaf van $ 14.000.000.
Dit papier bleek te dateren van 6 maanden eerder en lag daar dus al zes maanden zonder actie. De man werd gesommeerd direct diezelfde dag zijn stapels op te ruimen en er kwam nog een cheque te voorschijn van $ 8.000.000.
Het verweer van de man was dat hij zoveel snel bewegende en aandacht vragende projecten had dat hij er niet aan toe kwam om alles op te ruimen en uit te zoeken. Daarnaast was het hem ook niet bekend naar welke afdeling en functie hij precies deze cheque moest doorsturen. Uiteraard had hij het wel goed willen doen maar in de hectiek van iedere dag waren de cheques in de mist verdwenen.
Aan het eind van dezelfde dag was de man zijn baan kwijt.
Dus wat doet troep?
Troep (stapels, onduidelijke postbakjes, blocnotes, tijdschrijften enz.) zorgt ervoor dat afwijkingen niet zichtbaar worden. De stapels worden diffuse, onduidelijke en op het laatst betekenisloze plekken waar van alles in kan verdwijnen.
Ook zaken als deze cheques, contracten, belangrijke aantekeningen, briljante ideeën, alles verdwijnt in de mist van de stapels. En het blijkt dat wij als mens een fenomenaal talent hebben om zelfs uiteindelijk gewoon om stapels heen te kijken. We zien ze gewoon niet meer!
Wat te doen?
De beste en simpelste methodiek heet 5S. Hieronder in het kort beschreven. De methodiek heet 5S omdat het 5 werkwoorden betreft die ieder met een S beginnen.
S1: sorteren
Tijd vrijmaken om een keer al je spullen vast te pakken en jezelf af te vragen: ‘Is dit (mogelijk) overbodig?’
Alles wat overbodig is kan weg. Alles wat mogelijk overbodig is leg je tijdelijk apart om er na de excercitie nog eens iets van te vinden.
S2: structureren
Van alles wat mag blijven na S1 bepalen hoeveel je van wat wilt hebben en welke plek het verdient (op basis van de betekenis die het voor je heeft). wat je veel en vaak gebruikt mag dichtbij wat je zelden gebruikt mag in de kast aan de andere kant van je kamer.
S3: schoonmaken en onderhouden
Even bekijken of alles heel en schoon is en daar actie op zetten. Ook ervoor zorgen dat de basale mini-voorraden aanwezig zijn in de juiste hoeveelheid (printer gevuld). In deze fase is het van belang om goede afvallijnen te organiseren. Waar gaan de kringloopspullen naar toe? Waar gaan de lege batterijen naat toe? Waar gaan de shredder-paparassen naartoe? enz. slechte afvoerroutes zijn vaak de orzaak van constipatie op werkplekken ne afdelingen.
S4: standaardiseren en visualiseren
Nadenken of er een vaste plek te creëren is voor zaken en ervoor zorgen dat dit ook visueel is ondersteund door een stickertje of een streep, een kleurtje of wat ook maar passend is. Als je goede routines hebt gevonden deze ook vastleggen in een checklist zodat ze ook nog eens over te dragen zijn aan ondersteuners, meewerkers of opvolgers.
S5: systematiseren
Regelmatig S1 t/m S4 op de rol zetten.
nb: 5S kan ook prima in het klein (probeer het eens met uw sleutelbos of portemonnee) maar uiteraard ook prima in het groot op een afdeling. En ik kan u daarbij uiteraard ook prima ondersteunen :-). Het verhaal komt uit dit boek.
Ja…. Waar worden de echte gesprekken gevoerd en beslissingen genomen? Het wil nog wel eens voorkomen dat er even van te voren gebeld wordt om zaken alvast wat af te stemmen. Het wil ook nog wel eens voorkomen dat ná het MT er nog even wordt overlegd (het komt zelfs wel eens voor dat de voorzitter bij een heikel punt zelf zegt: ‘zullen we het daar na de vergadering over hebben?’).
Al dit voor en na gaat niet helpen in de opbouw van een top MT. Beter is het de agenda van het MT op te schonen door mededelingen te beperken tot het minimum (want wat kan er nu niet per mail) en de rondvraag ook te skippen. Daarmee ontstaat er ruimte om, met de deur dicht, het moeilijke gesprek te voeren en daarmee collectief te komen tot het best mogelijke besluit voor de organisatie als geheel.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Voor wie af en toe nog moeite heeft met de logica en kracht van deze simpele maar niet eenvoudige formule van Deming het volgende ezelsbruggetje dat ik al werkende weg ontdekte. PDCA is denken-doen-denken-doen en dan weer opnieuw. Dus:
Laden...
Het klinkt misschien een beetje hard maar er bestaan nu eenmaal waardeloze vergaderingen. Je bent erbij omdat het moet, je bent misschien zelfs wel voorzitter omdat het nu eenmaal geagendeerd is in de jaarplanner. Uiteindelijk levert de hele bijeenkomst geen bijdrage aan uw doelen en ook niet aan de doelen van de organisatie als geheel: dus zonder waarde -> waardeloos.
De dochter heeft een nieuw mobiel. En ik kon er gister mee spelen. Een prachtig vormgegeven kleine smartphone met de naam Desire. Als ik niet zo’n fan was van de combi iPhone, iPad en MacBook Pro zou ik serieus overwegen te gaan voor dit juweeltje. Zij was altijd fan van Nokia maar zoals alle jongere mensen allang hebben gesnapt: Nokia is in de 
Prachtig om visie te ontwikkelen, ambities te ontketenen en collectief richting te zien.
Ja…. Waar worden de echte gesprekken gevoerd en beslissingen genomen? Het wil nog wel eens voorkomen dat er even van te voren gebeld wordt om zaken alvast wat af te stemmen. Het wil ook nog wel eens voorkomen dat ná het MT er nog even wordt overlegd (het komt zelfs wel eens voor dat de voorzitter bij een heikel punt zelf zegt: ‘zullen we het daar na de vergadering over hebben?’).
In de categorie zomerfun een video waarin de instructies voor de volgende versnellingen: