Situatie: Je bent aan het werk in de e-mailbox. Het gaat vlot, edoch … plotseling is er een mail waarvan je niet precies weet wat er mee moet. Er komt een lichte ergernis op en vervolgens heb je de neiging om de mail eerst maar eens even te laten voor wat hij is.
De inhoud van de mail is zoiets als:
- “zou je misschien even mee willen denken met XYZ” (ik weet niet wat ik moet doen met XYZ) , of
- “weet jij nog wat we hebben afgesproken/toegezegd” (ik heb niet opgeschreven wat ik zou doen’) , of
- “heb jij nog een goed idee wat we met de stukken in de bijlage moeten doen” (ik begrijp niet meer wat de samenhang is in al deze bijlagen’) enz.
Het zijn vaak mailtjes waarin een ‘we’ wordt gepresenteerd waar ‘ik’ zou moeten staan.
Wat er aan de hand zou kunnen zijn is het volgende: een medewerker die aan jou rapporteert (of een collega manager) en het even niet helemaal weet, probeert (meestal onbewust) je de bal toe te spelen. Als je
- daar niet bedacht op bent;
- in een hulpvaardige modus bent;
- een risico vermoedt;
- veel verstand hebt van de inhoud,
kan het maar zo zijn dat je het werk van de betreffende medewerker of collega gaat doen.
Het effect daarvan kan zijn dat aanbod vraag schept en je steeds vaker dit type mails krijgt. Dus meer mail en en meer oneigenlijk werk dus managementcorvee!
Strategie:
Als je dit type ergernis op voelt komen:
- Ga na of het eigenaarschap van het betreffende onderwerp helder is.
- Als dat niet zo is: schrijf een antwoord dat er voor zorgt dat dit vanaf nu wel helder is.
- Als het eigenaarschap wel helder is stel de e-mailer de vraag of hij de inhoud van zijn mail kan omvormen naar een inleiding + een vraag waarop het enig mogelijke antwoord ja of nee is.
Effect:
De medewerker en collega blijft eigenaar van het onderwerp (en weet er uiteindelijk natuurlijk het meeste van) en komt met een vraag om een besluit vanuit de bredere context of samenhang die de essentie vormt van jouw bijdrage. Daarmee empower je hen en zorgt ervoor dat je zelf niet heel diep in materie hoeft te denken waar je geen eigenaar van bent.
* Deze mail-hygiënische truuk heb ik geleerd van mijn collega Taco Oosterkamp
Tip: Gebruik de wijsheid van je ondersteuner bij deze exercitie. Grote kans dat zij feilloos weet welke zaken van je bord af kunnen.
Laden...
Productief zijn betekent waardevolle dingen doen. In het economische veld zijn ‘Net gestart’, ‘half af’, ‘bijna af’, ‘komt nooit af’ allemaal stadia die nog geen productiviteit leveren. Afmaken is nodig om de waarde zichtbaar te laten worden. De omkering is: zolang er nog projecten/acties/zaken af te maken zijn kun je nog productief zijn.
Het lijkt erop dat we steeds meer te doen hebben in dezelfde tijd. Bottom line betekent dit dat er steeds meer input komt van alle kanten waar we iets mee moeten. Het verwerken van de input is gelimiteerd door het aantal uren dat we aan werk willen of moeten besteden. Meer ‘in’ dan ‘door’ betekent dat er werkvoorraad, stapels en volle inboxen ontstaan. De output is alles wat we willen leveren en vooral ook alles wat we hebben toegezegd te zullen realiseren voor interne of exerne klanten. Ik focus voor u op de drie beroemde stadia van ieder proces: in-door-uit.
Drie strategiën
1. Minder IN
- Wees heel kritisch op dat wat uw wereld binnen wil komen. Maak een echt ‘voorportaal’ voor alle post, ideeën, losse eindjes, briefjes, tijdschriften, artikelen, rapporten enz. enz. Dat kan door middel van een fysiek verzamelpunt, een mand, doos, postvak oid. Als het maar wel aantrekkelijk is om naar te kijken en mee te werken.
- Doe er niets anders mee dan alleen maar eerst eens verzamelen (dus niet alvast even kijken).
- Maak een ritueel (liefst dagelijks) om een besluit te nemen over ieder van de items op basis van bijvoorbeeld het MMC workflow diagram (kunt u hier downloaden).
- Als u besluit iets níet op te willen nemen in uw workflow (een tijdschrift/nieuwsbrief dat u niet leest) denk dan even door of u hier niet op een ‘loop’ bent gestuit waarvan u de stroom kunt stoppen (abonnement opzeggen). En vergeet natuurlijk niet dat de beste strategie voor mail is: minder sturen is minder ontvangen.
2. Slimmer DOOR
- Beperk het aaantal zaken die u ‘onder handen’ heeft en werk er in blokken aan, passend bij het belang en omvang van het betreffende item.
- Denk een keer na over uw werk-rust-ratio. Anderhalf uur achter elkaar concentreren is max.
- Vaak ongeplande zaken voorrang geven frustreert.
- Te lang zitten is vermoeiend.
- Onvoorbereid een gesprek of vergadering ingaan voelt (meestal) niet goed.
- Ja, onze moeders hadden toch gelijk! Een opgeruimde werkplek is veel effectiver. Uw bureau is uw werkplek en niet uw opslagplaats, archief, aflegplek, verzamelplaats voor allerlei nut en onnut, vaak en nooit gebruikt equipment enz.
3. Eerder en vaker UIT
- Als het item delegeerbaar is: delegeren!
- Als een zes voldoende is laat het daar dan ook bij. Als het een tien moet zijn zorg dan ook daarvoor.
- Werk vanuit uw agenda en zorg dat er minimaal 40 % van uw tijd beschikbaar is voor adhoc zaken en afspraken met uzelf. Overleggen is nog geen actie. Actie is nog geen resultaat. Een resultaat schept nog niet vanzelf waarde voor uw interne of externe klant.
- Zorg dat u niet afgeleid wordt tijdens een afspraak met uzelf tenzij het echt dringend én belangrijk is.
- Neem tijd voor overzicht over alles waar u (en uw mensen) zich aan heeft (hebben) gecommitteerd. Werk het meest aan zaken die wel belangrijk zijn maar nog niet dringend.
- Houd een resultatenlijst bij.
- Doe een Weekly Review!
De cyclus verbonden met deze strategiën is een drietrapsraket:
- Het werk zo elegant en flexibel mogelijk inrichten in het verlengde van uw persoonlijkheid en energie.
- Permanent gericht zijn op slimmere, betere, snellere, goedkopere manieren om uw werk te doen en daarmee blijven experimenteren.
- Van uw medewerkers eisen dat zij ook stappen zetten op de weg naar verminderen van corvee en vermeerderen van resultaat, en daarbij uzelf zien als coach en mentor. (want relaxt en effectief werkende medewerkers vergroten de waarde van uw organisatie of afdeling zichtbaar voor alles en iedereen).
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Laden...
In de video hieronder vertelt David McCandless over zijn fascinatie die eruit bestaat dat nij complexe data problemen terug probeert te brengen tot wat hij noemt ‘elegant solutions’.
In Six Sigma en de statistiek die daarbij hoort zitten ook elementen van dit streven maar bij David gaat het veel verder. Hij verheft data visualisatie tot een kunst.
Waar eerst de chaos van internet en haar data heerste is er nu een simpel en prachtig plaatje dat veelzeggend is. Deze afbeelding vertegenwoordigt de ordenende kracht van patronen, systemen, tendensen, symptomen en alles wat betekenis geeft aan chaos. Prachtig om te zien en een briljant voorbeeld van “simplicity in complexity” Warm aanbevolen (18 minuten + humor).
Laden...
Voor ieder soort productiviteitswerk 1 tool (hardware, software) gebruiken is een gouden regel waar tegen veel wordt gezondigd. Ik zie steeds dat managers op zoek gaan naar het ‘ei van columbus’ en zichzelf daardoor steeds in een nieuwe leercurve dwingen die afleidt van productief zijn. En dan ook de oude en nieuwe tools door elkaar gebruiken.
Productiviteit gedijt het beste in een routine die bijna onbewuste gewoonte is. Het doet het gewoon. Zoals een goede typer blind de juiste toetsen vindt en er niet over zal peinzen om met een Belgisch Azerty toetsenbord te gaan werken omdat dit bewezen iets logischer is.
Dus kies er één voor een bepaalde klus en investeer erin. Blijf er minstens een half jaar bij. Als je na dat half jaar nog steeds het gevoel hebt dat alles onprettig, stijf en onhandig is, kies dan pas een nieuwe tool.
Voordelen van de Power of 1 toepassen:
- geen leercurve na de eerste implementatie
- de handelingen gaan na verloop van tijd in het onbewuste routinematige, gewoontesysteem
- eventuele wens tot verandering/verbetering kun je gebruiken om je bestaande tool nog beter te leren gebruiken
De uitzondering
Er is een uitzondering. Voor het verzamelen van losse eindjes, ideeën, ingevingen, aantekeningen kun je alles gebruiken. Dat alles komt tenslotte allemaal eerst in het voorportaal van je workflow: de inbox. Vandaar gaat het na verheldering en besluit pas je leven en werk in. En vanaf daar geldt de Power of 1.
Laden...
In deze blogpost de missie, visie en kernwaarden van een echt Predictable Success (lang bestaan en steeds innoveren) bedrijf: de Efteling. Joost maakte me erop attent dat deze prachtige tekst op hun site te vinden is:
“Bij de Efteling hebben we de overtuiging dat mensen hun hele leven lang behoefte hebben om van tijd tot tijd te ontsnappen aan het leven van alledag. Hierin is de Efteling, als aanbieder van verantwoord entertainment, één van de belangrijkste spelers in de vrijetijdssector in Europa. In al onze activiteiten staat de gast centraal. Alles dient erop gericht te zijn om hem of haar een aangename tijd te bezorgen en zo de hoogst mogelijke klantwaarde te bieden. Onze medewerkers leveren hier een wezenlijke bijdrage aan. We hechten daarom veel waarde aan goed werkgeverschap.
Betovering
De missie en visie van de Efteling hebben we vertaald naar kwaliteiten, en samengevat in één woord: BETOVERING! Want dat is waar we als Efteling uiteindelijk naar streven: onze gasten een dag vol betovering bezorgen. Daarvoor is een bepaald gedrag van al onze medewerkers nodig. In het woord ‘betovering’ hebben we 10 hoofdkwaliteiten vastgelegd die samen het ‘DNA’ van Efteling medewerkers vormen. Dit zijn:
- Betrouwbaar
- Energiek
- Trots
- Ondernemend
- Veilig
- Enthousiast
- Representatief
- Inlevend
- Naturel
- Gastgericht”
Tekst staat hier.
Zie ook de blogposts over andere missies en visies.
Laden...
Er is zijn drie soorten problemen die met elkaar de meeste stress veroorzaken wanneer je in een managementfunctie werkt:
1. Gebroken processen
Ieder proces dat niet doet wat het zou moeten doen komt in de vorm van een probleem uiteindelijk op het bordje van de manager. De breuk in processen wordt veroorzaakt door 1 of meer van de 7 verspillingen. Het is de kunst doorlopend te werken aan de kwaliteit van de processen en vooral daarbij gebruik te maken van de mensen die het feitelijke werk in die processen verzetten. Heb je mooie, slanke, simpele en overdraagbare processen dan is de eerste bron van stress in control.
2. Onduidelijk eigenaarschap
Alle zaken binnen uw verantwoordelijkheidsgebied die niet een duidelijk ‘accountable’ eigenaar hebben zijn uw directe verantwoordelijkheid en melden zich als deze te veel of te weinig aandacht krijgen. Het is de kunst met een slim overzicht in kaart te brengen hoe uw afdeling/bedrijf enz. eruit ziet wanneer het over verantwoordelijkheden, kpi’s, aandachtvelden en verplichtingen gaat en te checken of alle zaken een eigenaar hebben. Scheelt u heel veel afstemming, overleg, cc-mails enz. Met een dergelijk overzicht is de tweede bron van stress in control.
3. Geen degelijk fundament onder de eigen workflow
De derde grote bron van stress is het hebben van een onvoldoende ontwikkeld fundament onder uw eigen workflow. Daarbij gaat het om de organisatie van uw werkplek, het op orde zijn van uw persoonlijke standaarduitrusting, een agenda die in balans is, een emailbox die in control is, kwalitatieve en complementaire ondersteuning en support en ‘last but not least’ een goed ontwikkelde week-review methodiek. Is dit op orde dan is de allergrootste bron van stress getackeld!
Laden...
Vermoedelijk niet, want ik heb het acroniem verzonnen! SAMOR staat voor het fundament van iedere volwassen workflow van een hedendaagse manager of kenniswerker.
Dus daar gaat ie:
S staat voor Spullen (werkplekorganisatie en persoonlijke standaarduitrusting) op orde
A staat voor Agenda in balans
M staat voor Mailbox iedere dag naar Zero
O staat voor Ondersteuning en Support optimaal geregeld en afgestemd
R staat voor Review-routine om te borgen dat het fundament op orde blijft
Tip: Ga eens na of deze onderdelen van uw workflow goed in elkaar steken en elkaar versterken. Of is het gatenkaas en is er nog veel te verbeteren (dan kan ik u uiteraard goed van dienst zijn). Binnenkort hier een korte quiz zodat u zelf kunt beoordelen of uw fundament op orde is.
Als u dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kunt u twee dingen doen:
1. U kunt u hier op deze pagina rechtsboven inschrijven op de blog per mail. U ontvangt ieder nieuw artikel per mail zodat u niets mist.
2. U kunt u op deze pagina aanmelden voor het Adjit eZine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang u steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Laden...
In het verlengde van de blogpost over multitasken viel me een uitspraak op van Seth Godin:
“Stress is what happens when you want to do two things at the same time”
Een heel precieze formulering. Stress ontstaat als ik vind dat ik twee dingen tegelijk moet doen. Om dat te voorkomen of op te lossen wanneer het zich toch voordoet heb ik drie elkaar opvolgende strategiën:
Ik probeer te begrijpen wat er feitelijk aan de hand is en probeer de situatie in een realistisch perspectief te plaatsen. De beetje opgeblazen vraag die ik daarbij hanteer is: “Gaat er iemand dood?” zo niet dan valt het allemaal vast nog wel mee. Geeft lucht en ruimte om even verder te denken.
Ik doe mijn best betekenis toe te kennen aan de situatie. Wat vind ik ervan dat ik hier in de file zit en op hetzelfde moment daar een afspraak heb (en een bedrijfsnaam heb die daar ook nog iets van zegt). De duiding kan zijn dat ik te laat van huis ben gegaan of dat ik beter een avond van te voren in het hotel had kunnen gaan. De duiding kan ook zijn dat er helemaal niets aan te doen is/was (vrachtwagen met groene zeep omgevallen): gewoon botte pech.
Ik zoek naar een manier om invloed uit te oefenen op de ongewenste kanten van de situatie. Ik bel naar om de andere partij te informeren en af te stemmen over consequenties en neem daarbij een realistische ruime marge zodat ik niet nog een keer stress laat ontstaan. Ik maak een actie aan om vooruit te kijken in mijn agenda naar vergelijkbare momenten en neem daar nieuwe besluiten over.
Hoe ga jij daarmee om?
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen als je dit een aardig artikel vind!
Laden...
Situatie: Je bent bezig met mail verwerken (want daar gaat dit stukje over) en denkt er mooi doorheen te komen. Je hebt al minstens 30 mails verwerkt en beantwoord. Sommige met ‘Oké’, andere met ‘Dank je’, nog weer andere met ‘Houd me op de hoogte’ enz. Terwijl je inbox langzaam naar ZERO loopt gebeurt er iets opmerkelijks. Aan de bovenkant loopt uw mailbox weer vol. Voor de ‘Oké’’s krijgt u nog een ‘Oké’ retour. ‘Dank je’ wordt ‘Graag gedaan’ en ‘Houd me op de hoogte’ wordt ‘Doe ik’. En dat in alle varianten die er maar te verzinnen zijn.
Allemaal communicatie die niet veel waarde toevoegt maar wel veel tijd opsouppeert die veel van jullie uiteindelijk opgeteld labelen als corvee. Helaas zijn deze aardige reageermailtjes natuurlijk wel een uitdrukking van het streven naar een prettige samenwerkingscultuur gericht op communicatie en gesprek. Om van hier te komen naar een cultuur waarin actie en resultaat voorop staat en communicatie daarvan in dienst staat is een verandering nodig.
En de reden is simpel: email is nu eenmaal een monster dat direct groeit als je het te eten geeft daarom is het zaak maatregelen te nemen.
Kortom: Het is niet anders:
Hoe email je verzendt hoe meer je zult ontvangen.
Strategie:
- Laat je secretaresse de aardige nietstoevoegende mailtjes uit je archief vissen, ze voor één keer printen en bespreek ze met haar. Haal er voornemens uit en voer die uit.
- Gebruik een code voor de afsluiting van de communicatie. Bijvoorbeeld NRN (No reaction needed); ZG (Zaak gesloten) enz. Daarmee is duidelijk dat er een punt is gezet.
- Spreek met je team af dat de onderwerpregel van een email gebruikt kan worden als een sms-bericht. Een * voor de tekst betekent: er is geen andere inhoud dan de onderwerpregel.
Oud:
Onderwerpregel: Vraagje.
Hoofdtekst: Beste Annemarie, alles goed daar? Ben je druk? Zou je de bijlage willen reviewen en mij voor aanstaande vrijdag daar iets over willen laten weten. Ga er zonder tegenbericht vanuit dat dit gaat lukken. Hoor graag van je. Groet Ad.
Nieuw:
Onderwerpregel: * Graag review bijlage voor vrijdag
Hoofdtekst: [leeg]
Het is misschien even wennen en je moet het natuurlijk goed afspreken maar dan werkt het als een snelle en adequate communicatiemanier gericht op actie en resultaat.
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een handleiding Weekreview downloaden en daarmee een checklist maken die je in een uur focus, overzicht en grip geeft. Daarna ontvang je elke vrijdag een mail met daarin 3 tips voor de week die komt.
Laden...
Reuring
In het Voorspelbaar Succes model van de levencyclus van organisaties wordt de voorfase van het Walhalla (voorspelbaar succes) Wild Water genoemd. Dat is niet voor niets. De organisatie ontbeert systemen en processen en hopt van hot naar haar, drijft op latest & loudest, en het rendement, de winst en de toegevoegde waarde wordt steeds minder totdat ingrepen noodzakelijk zijn. De oplossing voor deze fase is het beheerst bouwen aan de juiste systemen en processen (en liefst ook nog in de goede volgorde).
Rust
In dit zelfde model wordt de fase volgend op het Walhalla Tredmolen genoemd. Het succes is te veel verankerd in processen, procedures, draaiboeken, kwaliteitsbeleid, sixsigma-verplichtingen, leanroutines enz. Je hoeft alleen nog maar te handelen zoals het hoort. De organisatie dreigt te verstijven, te sclerotiseren en het leven gaat eruit. De oplossing voor deze fase is het aannemen van anarchisten/vrijdenkers/creatievelingen; het stellen van vragen als “waar zullen we eens mee ophouden” enz.
Voorspelbaar succes (reuring + rust)
En zoals altijd zoeken we de gulden middenweg. In managementtaal organiseren we een paradox: we stabiliseren en dynamiseren tegelijk. We maken checklisten (standaarden/stabiliseren) als basis voor verbeteren (dynamiseren). We hebben conservatief financieel beleid en maken veel ruimte voor innovatie met de daarbij behorende risico’s.
En als bonus: waar de missie en visie gedragen wordt door voldoende mensen in de organisatie wordt schaalvergroting mogelijk.
Laden...
Voor wie af en toe nog moeite heeft met de logica en kracht van deze simpele maar niet eenvoudige formule van Deming het volgende ezelsbruggetje dat ik al werkende weg ontdekte. PDCA is denken-doen-denken-doen en dan weer opnieuw. Dus:
- Plan = denken
- Do = doen
- Check = denken (want reflecteren en nadenken over het verschil tussen dat wat je dacht dat er zou gebeuren en dat wat er feitelijk gebeurd is)
- Act = doen (standaardiseren, bijstellen, aanpassen of stoppen)
En dan uiteraard weer beginnen bij de start …..
Zie ook deze eerdere blogpost:
PDCA, ja, ja dat weten we nu wel…
Laden...
Het origineel luidt: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.“ Bij ons in Nederland wordt het principe vooral gebruikt voor managers. De aanname is: U stijgt tot het eerste niveau van incompetentie en blijft daar hangen tot in de eeuwigheid. Niet goed voor u en niet goed voor de organisatie.
Dit principe zal best werken maar moet wat betreft met ook met een pond zout genomen worden. In het kader van het onderwerp managementcorvee zie ik veel meer een ander principe: “In iedere afdeling waar te weinig competentie is georganiseerd wordt de manager verleidt het werk van de laag onder hem te gaan doen”.
Ik deed eens een audit in afdeling van een gerenommeerd internationaal adviesbureau. De vraag was het waarom van het niet functioneren van een secretarieel ondersteunende afdeling. De uitkomst van de audit was dat alle lagen in de organsatie het werk deden van de laag daaronder (omdat die niet functioneerde en wel voorwaardelijk was voor hun eigen werk). De ondersteunende afdeling mocht vervolgens alle aldus ontstane rommel opruimen. Het advies was om te beginnen bij de competentie van de managementlaag en daar te gaan bouwen aan een topteam dat de benodigde competenties in de organisatie langzaam zou kunnen gaan op- en uitbouwen (de analyse en het advies werden wel herkend maar niet opgevolgd).
In de zorg verschijnt dit principe als vraag om een dienst mee te draaien in krappe tijden. In het onderwijs is de verleiding zelf roostergaten te willen gaan vullen. In gemeentes zijn managers vaak afkomstig uit de eigen organisatie en kunnen dus ook in principe alles zelf. Enz. Enz. Vul het maar in voor jouw organisatie.
Kortom: als je niet permanent werkt aan de competentie van je mensen word je steeds weer verleid zelf de gaten te dichten en zit je in het omgekeerde Peter’s Principle.
Strategie:
- Besteed zelf veel aandacht aan de selectie van nieuwe medewerkers.
- Zorg ervoor dat ze kunnen wat ze minimaal moeten kunnen of dat snel kunnen leren.
- Richt een goed inwerkprogramma in met skillmatrixen en checklist.
- Zorg voor een mentoring en coaching programma voor de ontwikkeling van het aanwezige talent in de richting van de toekomst van de organisatie.
- Als u zich onverhoopt toch laat verleiden geniet er dan van en roep dat dit eens maar nooit weer is.
- En… veel aanwezig zijn en waarnemen en meedenken blijft uiteraard een goede zaak en is niet wat ik hier bedoel.
Herkenbaar? Laat het ons weten in de reacties hieronder.
Laden...
In het prachtige boekje “A factory of One” staat een oefening die aantoont dat multitasking altijd trager is dan monotasking. De oefening gaat in tweeën en als volgt:
Deel 1.
Schrijf afwisselend een letter van de zin
M U L T I T A S K I N G I S A L I E
en de cijfer van der reeks
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19
(dus M-1, U-2, enz)
en meet hoe lang je er over doet.
Deel 2.
Schrijf nu eerst de zin
M U L T I T A S K I N G I S A L I E
en dan de reeks
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19
en meet weer hoe lang je er over doet.
Quad erat demonstrantum! (Hetgeen te bewijzen was)
Laden...
Situatie: Je bent aan het werk in de e-mailbox. Het gaat vlot, edoch … plotseling is er een mail waarvan je niet precies weet wat er mee moet. Er komt een lichte ergernis op en vervolgens heb je de neiging om de mail eerst maar eens even te laten voor wat hij is.
