Er was er eens een manager die zijn zaakjes aardig voor elkaar had. Haar email was regelmatig bij, haar agenda zat weliswaar vol, maar het was te doen. En van af en toe een keertje eerder komen of later gaan heeft nog nooit iemand wat gekregen. En bovendien hoort dat toch ook wel een beetje bij de baan.
Tot op een kwade dag
een collega omviel en onze manager een deel van diens werk erbij nam;
de secretaresse aankondigde dat zij in verwachting was (heel leuk voor haar);
een ontevreden klant zichtbaar maakte dat er een team was dat toch niet zo heel erg goed functioneerde,
vanaf die tijd had onze manager haar werk niet meer in control. De mailbox kwam nooit meer leeg, de agenda stond dagen achtereen volgepland met vergaderingen, de inval-secretaresse kon haar werk niet aan, de baas begon steeds vaker te morren over ontevreden klanten en ontevreden medewerkers.
Onze manager stopte steeds meer tijd in haar werk. Iedere avond thuis even snel de mail checken (waarmee haar hoofd weer vol liep met werkzaken), eerst de zondagavond er bij nemen en later toch ook maar de zondagmiddag.
Gevolg: Echtgenoot-lief die haar support gaf vond het niet langer meer leuk en gezond. En de gesprekken met hem gingen al snel ook over werk (“Snap dat dan… dat ik… even….”).
En zij leefde niet meer lang (in deze functie) en ook niet gelukkig.
Deze manager is in de 60/40 valkuil getrapt (DOE DAT NIET).
De 60/40 verhouding zegt dat iedere manager er naar moet streven om 40% van zijn werktijd vrij te hebben voor ad-hoc zaken (je weet wel dat ze komen, maar niet wanneer ze komen) en het eigen operationeel management (email verwerken, agenda voor- en nabereiden, weekreview doen, nadenken over projecten, leeswerk en opruimwerk).
Het vervelende van deze verhouding is dat de 40 % meegroeit als je meer gaat werken (meer tijd in je werk gaat stoppen). Wanneer je 24 uur vast heb gelegd voor vergaderingen, bijeenkomsten en trainingen dan heb 16 uur (want 40%) nodig voor adhoc en eigen workflow. Je totale werkweek is dan 40 uur of je het wilt of niet. Wanneer er 36 uur vol staat met voorgedefinieerd werk dan is er nog 24 uur nodig (want 40 %): werkweek 60 uur.
Dus hoe meer tijd je, ogenschijnlijk in eerste instantie tijdelijk, stopt in je werk, hoe meer tijd je nodig hebt voor de adhoc zaken en je eigen workflow. Er ontstaat een negatief versterkende terugkoppeling!
Omgekeerd kun je ook deze tabel gebruiken om in control te blijven:
Als je je werkweek wilt beperken tot 40 uur dan heb je 16 uur nodig voor adhoc en je eigen workflow en kun je dus maximaal 24 uur vastzetten in je agenda. Natuurlijk hoeft dat niet per week gemeten. De kunst is steeds de ‘groene’ tijd een echte plek te geven in je agenda. Als je dat niet doet dan val je in de 60/40 valkuil en lijken alle “latest/loudest” zaken dringend+belangrijk. En dat zijn ze zeker weten niet!Natuurlijk helpt het als je een steengoede ondersteuner hebt die adhoc voor je weet te beperken en een deel van je operationeel management doet. Toch is mijn ervaring dat door de dan vaak aan de orde zijnde grotere aandachtsvelden en verantwoordelijkheden de verhouding zo’n beetje wel overeind blijft.
NB I: Is dit wetenschappelijk? Nee dat is het niet. Het is een (mijn) ervaringsfeit gestaafd door vele leiderschapsgoeroes.
NB II Denk maar eens aan een manager die als rolmodel voor je geldt in combinatie met deze 60/40 verhouding (Zie je wel).
[Dit is een bewerkt archief artikel van het Adjit eZine.]
Situatie:
Je hebt met je secretaresse de afspraak dat alle stukken die getekend moeten worden, alle facturen die een akkoord moeten krijgen, alle aanstellingsbrieven, arbeidsovereenkomsten, verslagen van functionerings en beoordelingsgesprekken en alle andere zaken die aandacht vragen, verzameld worden, zodat je daar op een daartoe bestemde moment mee aan de slag kunt. Hoewel het niet echt veel werk is, is er toch vaak dringender werk te doen, of ben je niet op kantoor, en daardoor blijft deze stapel zomaar één of meer dagen liggen. Je secretaresse krijgt vervolgens rappèls van mensen die je bijdrage nodig hebben voor hun proces en dus niet door kunnen met hun werk.
Daarnaast bestaat de stapel voor een heel groot deel uit zaken waarbij je handtekening of akkoord een formaliteit is. Je kunt niet beoordelen of de factuur wel juist is, je bent niet bij het beoordelingsgesprek geweest en kunt daar dus ook niets van vinden, je hebt niet de selectiegesprekken gedaan en kun dus niet iets vinden van de arbeidsvoorwaarden die overeengekomen zijn.
Kortom: zonder dat je het door hebt, ben je de bottleneck aan het worden. Allerlei zaken hopen zich op voor jouw workflow en worden tot ‘werkvoorraad’. Je bent de smalle poort waardoor alles heen moet voordat het weer kan gaan stromen in je organisatie. En ongetwijfeld beleef je dit als managementcorvee.
Hetzelfde fenomeen doet zich overigens voor in je email-inbox. Helaas is het daar nog minder zichtbaar. Allerlei voor jouw minor-zaken die het werk van andere stagneren hebben de neiging zich ergens in je inbox te verstoppen en pas na rappèl weer zichtbaar te worden met alle ergernis van dien.
Strategie:
Gebruik de eerstvolgende stapel om eens heel goed na te gaan of je oordeel/toestemming/akkoord/handtekening wel waarde heeft.
Maak bij twijfel een afweging wat het risico is wanneer je niet meer zelf alles langs ziet gaan en bepaal of je jezelf niet op een andere globalere manier kunt laten informeren (bijvoorbeeld door een item toe te voegen aan de bestaande maandarapportage).
Maak procuratieregelingen (tot welk bedrag, tot welke formatieomvang, tot welke offertebedragen geef je mandaat weg).
Ontwikkel een verfijnd gevoel voor de momenten waarop jouw toestemming wordt gevraagd terwijl het besluit binnen de bevoegdheden van de ander valt. Gebruik die momenten om eigenaarschap, verantwoordelijkheid en accountability aan te scherpen.
Doe hetzelfde met alle vergelijkbare zaken in je email inbox.
Effect: Je brengt deze vorm van managementcorvee terug tot een aanvaardbaar minimum. Je empowert de mensen in het team, je scherpt eigenaarschap, verantwoordelijkheid en accountability aan. Je reduceert de communicatiestromen die feitelijk zonder waarde zijn (rappèls, toestemmingsverzoeken enz.).
Tip: Gebruik de wijsheid van je secretaresse bij deze excercitie. Grote kans dat zij feilloos weet welke zaken van je bord af kunnen.
Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.
Er waren de nodige reacties op mijn blog PDCA is soms helaas SRFF. Gerard van Heugten (Manager Transport Planning at Rockwool Roermond) heeft er wel echt werk van gemaakt en mij twee visualisaties gestuurd van de combi van de Deming en de Dooming Cirkel. En Gerard vindt het oké dat ik ze hier openbaar maak. Waarvoor dank!
Je moet even op de afbeeldingen klikken om ze groter in beeld te krijgen.
De DOOM OF THE DEMING CIRCLE laat mooi zien hoe de dagelijkse veel voorkomende stijl zich verhoudt tot een degelijke PDCA aanpak.
In de tweede visualisatie zijn de valkuilen nog op een andere manier mooi in beeld gebracht.
Als een jonge vader begon ik aan een wild avontuur in Olst.
Ik werd in 1990 rondgeleid langs een weiland (voor de kenners hoek Koekoeksweg Diepenveenseweg). Het verhaal was dat op deze plek in 1 jaar (het werden er drie) een leef-werk-gemeenschap zou verrijzen voor 80 volwassen verstandelijk gehandicapten. Er was op dat moment niets te zien behalve gras en sloot. Ik zou gaan werken als groepsbegeleider in ’t Polletje (mooi wit gebouw dat er nog steeds staat) een paar honderd meter van de plek waar later Overkempe zou verrijzen.
Ik vertel dit omdat ik een van de pioniers daar werd. Met een club van onverschrokken, lichtelijk naïeve, onvermoeibare mensen hebben we de klus geklaard.
Mijn rollen in die tijd:
Projectmanager (verhuizen van werkplaatsen, opzetten van nieuwsbrief, organiseren opening van deze gemeenschap, vergader en overlegstructuren opzetten, medezeggenschap organiseren enz.)
Dorpsmuzikant (organiseren van jaarfeesten, bewonerskoor + orkest opzetten, muziektherapie verzorgen, wekmuziek maken, dagopeningen, weeksluitingen, feesten en partijen opleuken met muziek en jongleren)
Voorzitter (van de groep die op basis van een doordacht model de beste besluiten probeerde te nemen voor deze gemeenschap)
Bereikbaarheidsdienstdraaier (want er gaat natuurlijk van alles mis rondom, met en door gedrag van bewoners en kersverse medewerkers)
Bingo-speaker (als bijdrage aan de door buurtbewoners georganiseerde bingo’s om geld te verzamelen voor de inrichting van Overkempe)
Fondsenwerver (om ervoor te zorgen dat er daadwerkelijk een vleugel zou komen op de plek waar deze gedacht was in het prachtige nieuwe Dorpshuis)
Organisator (samen met) van vervoer van de jonge kinderen naar Deventer school.
Hoofd Personeelszaken (iets later in de tijd)
En ik zal vast nog van alles vergeten.
Terugkijkend op die tijd kan ik haast niet begrijpen hoe ik zo hard kon te werken en ook nog een gezin hebben met twee jonge kinderen (waar mijn vrouw, naast alle andere Overkempe dingen die zij deed, vooral voor zorgde).
Uiteraard had ik toen ook al een degelijk systeem om alles wat er gedaan moest worden vast te leggen en regelmatig te reviewen maar toch, zo hard heb ik daarna niet meer gewerkt (wel eerder, bij het pionieren van de Tobiasschool in Zeist maar dat is nog een ander verhaal).
En wat heeft dat nu met Philadelphia te maken?
Ik ben hier nu een aantal dagen met collega ondernemers en ik zie wat je allemaal kunt bereiken met slimme systemen en processen. Ik heb het dan niet over persoonlijke productiviteit maar vooral zaken rondom websites, video, marketing, promotie en al die mooie dingen waar ik nooit voor heb geleerd. Ik ontmoet hier de experts van de wereld.
Natuurlijk bouwen we hier in Philly geen leef-werkgemeenschappen voor mensen. We bouwen wel aan plekken, organisaties, allianties, bedrijven, misschien wel imperiums om het leven van veel mensen beter te maken (of klink ik nu te Amerikaans?).
En ik voel me weer een pionier, voor de zoveelste keer in mijn leven. Ik heb wel beter geleerd me niet gek te laten door alle mogelijkheden, op kruispunten goed te luisteren naar mijn ega (die fantastisch mooie kunst maakt), en alle ervaringen die ik in de jaren heb opgebouwd over zaken terug brengen tot de essentie, te gebruiken in dit nieuwe avontuur.
De toekomst is nog steeds, en misschien wel steeds meer, voor integere, authentieke mensen die met kleine initiatieven veel voor elkaar kunnen krijgen door samen te werken en van elkaar te leren.
En dat is dan wel weer precies hetzelfde als in Overkempe.
Ik heb op dit blog al meerdere malen over de beroemde verbeter-circel van Edwards Deming geschreven omdat ik er een grote fan van ben. Volgens mij kunnen we daar nog wel even mee voort.
PDCA (Deming circel)
Plan (denk) Do (doen) Check (neem waar + denk) Add (doen: pas aan, stop of begin op nieuw) is de essentie van alle planmatig en projectmatig werken.
Maar waar komt het helaas vaak op neer?
SRFF (Dooming circel)
Surprise (er gebeurt iets wat we niet verwachten) React (we gooien alles aan de kant) Fix (we zorgen dat we weer verder kunnen) Forget (over naar de orde van de dag).
Totdat we weer verrast worden natuurlijk…. Surprise!
40 % van de werktijd die beschikbaar is wordt opgevuld door adhoc (je weet dat het komt maar je weet niet wanneer) + het minimale van de eigen functie zoals email verwerken, vergaderingen voor- en nabereiden. DEZE 40 % IS HARD. Als die niet beschikbaar is in de formele werktijd komt deze claim terecht aan de privé-kant en ga je noodzakelijkerwijs thuis email verwerken en stukken lezen, voorbereiden.
60 % van de werktijd kan worden gebruikt voor overleg, bila’s, klantbezoek, conferenties enz. Gebruik je meer dan 60 % dan komt de 40 % vast van hierboven (dus inclusief adhoc) in de verdrukking en ga je er dus thuis-tijd in stoppen.
Alles hangt dus af van de totale 100% tijd hoe dit uitpakt:
Een 36 urige werkweek leidt tot: 21,6 uur vrij planbaar + 14,4 uur voor de harde 40 %
Een 40 urige werkweek leidt tot: 24 uur vrij planbaar + 16 uur voor de harde 40 %
Een 50 urige werkweek leidt tot: 30 uur vrij planbaar + 20 uur voor de harde 40 %
Een 60 urige werkweek leidt tot: 36 uur vrij planbaar + 24 uur voor de harde 40 %
Wat leert dit ons: Kijk naar hoeveel tijd je besteedt aan de 60 % kant. Je weet dan hoeveel tijd je HARD MOET RESERVEREN/BESTEDEN aan de 40 % kant. Er is geen ontkomen aan (en als je eerlijk bent is dat ook makkelijk te zien).
P.S. Uiteraard heb ik er geen oordeel over. De wetmatigheid blijft gelden bij elke omvang werkweek.
Nagekomen:
Les McKeown benoemt hetzelfde percentage in een artikel voor INC.
Citaat:
“Balance hard and soft landscape in your schedule. Hard landscape items (scheduled meetings, calls and other time-specific events) are to leadership what systems and processes are in organizations. They are necessary to ensure the delivery of consistent quality in the face of complexity–but death to creativity, flexibility and innovation when overdone.
In my observation, once your calendar has more than 60 percent of its time blocked out for hard landscape activities, your ability to lead strategically begins to erode. By the time calls, meetings and other scheduled activities hit 80 percent of your reasonably available time, the chances of you leading at all are close to zero–you have effectively become a manager.
Review your calendar for the next two weeks: What can you drop, defer or delegate to make time for “soft” activities, like a strategic review of the next (or last) quarter, or an impromptu discussion with a key colleague–or a visit to a key customer?”
Vrij vertaald: Op tijd je knoop er aan zetten scheelt een hoop gedoe.
Dit gezegde gaat over preventief onderhoud. En dat is zo dom nog niet. Preventief onderhoud is het omgekeerde van op laten branden, uit laten putten, kapot laten gaan enz.
Alles functioneert ogenschijnlijk nog best wel een tijd maar stort dan net in op het moment dat je het helemaal niet kunt gebruiken.
Het lijkt vaak logisch om gewoon maar door te gaan en te verwachten dat dit wel goed gaat maar voor dat je het weet hangt je broek op je knieën omdat de knoop eraf ligt.
Hier een paar voorbeeldjes om een idee te krijgen waar dit over gaat.
auto te laat naar de beurt brengen
printer cartridge niet bijbestellen
geen functionerings/aandachts-gesprekken houden
langdurig overwerk eisen/toestaan
niet doorvragen als problemen nog klein zijn
je updates van je computer niet bijhouden
back-up van de computer/server niet bijhouden
je menselijke netwerk niet bijhouden (bv als ZZP-er)
“The key is not to prioritize what’s on your schedule, but to schedule your priorities.” | Stephen Covey
En dat is een doordenkertje. Vrij vertaald: Het is niet de kunst te prioriteren wat er op je lijstje staat maar een lijst te maken van je prioriteiten.
“In den beginne” was er namelijk nog geen lijst maar wel een missie (waarom doen we dit trouwens) een visie (waar gaan we met deze club naar toe) en doelen (wat moeten we daar allemaal voor realiseren).
Vanaf dit drietal (missie, visie en strategie) dalen de prioriteiten vanzelf af en kunnen dan ook op een lijstje komen.
De omgekeerde weg is er wel, maar die heeft geen lijstje nodig omdat die altijd een boel lawaai maakt en van rechts komt.
De samenhang in het kort zien van missie, visie, strategie en de andere drie overzichten die nodig zijn? Kijk deze korte video op YouTube
Deze mooie spreuk hangt boven de bar in een Ierse pub zo heb ik gelezen. De tekst relativeert ‘Go with the flow”, en terecht, want deze uitspraak heeft te veel eer gekregen. Een beetje plan hebben is in de meeste gevallen zeer verstandig. Dat het vervolgens anders gaat en je dus rekening houdt met de stroom is wat anders.
‘Go with the flow’ op een gewone werkdag betekent vermoedelijk dat je geen idee hebt waar je de hele dag mee druk bent geweest en in de meeste gevallen is er wel een licht ongenoegen dat je geen stap verder bent gekomen met de zaken die je tot je doelen leiden.
Dus helaas zoals zo vaak hebben we hier een paradox:
Maak een plan en houd je er niet al te streng aan, kijk goed naar wat er onderweg gebeurt en laat dat steeds meewegen in je keuzes. Daarmee kom je het verst in de richting van je doelen.
NB. Bij het plaatje: van de zalm is bekend dat hij juist tegen de stroom ingaat en zelfs tegen stroomversnellingen en watervallen in kan. Dat is wel weer een beetje woest maar wel een mooi beeld.
ZIN is een beetje apart woord. Dus hier een paar mijmeringen.
Ik heb ‘er’ zin in betekent dat ik mijn mouwen opstroop, mijn energie er aangeef, er lol in heb. Het zegt iets over de toekomst vanuit het nu al handelend. Zin hebben betekent dat je aan de slag gaat, pret verwacht en niet stil blijft zitten.
‘Het’ heeft zin is een oordeel dat ik vel over ‘het’. Wat ‘het’ dan ook mag zijn. ‘Het’ is waardevol, heeft betekenis. Deze betekenis kun je geven aan iets dat er al is, maar ook wel over iets wat nog moet gaan komen. Het is wel een denk-ding. Ik hoef niet in beweging te komen.
‘Een’ zin is een verzameling woorden, die in de juiste volgorde een complete en begrijpelijke tekst opleveren.
In mijn woorden levert het dit op:
Ik heb er zin in, als ik de zin ervan zie en iets kan afronden dat ik begrijp en waarvoor ik competent ben.
En pas als dat waar is, vind ik een mooie, slimme, snelle, goedkope weg, en ben ik dus productief.
In de serie respect voor ambacht vandaag iets heel bijzonders. In een TV-show komt een man (D. Westry) op die 2 minuten krijgt om een schilderij te maken. De man met alpinopet + witte jas rommelt gezellig met 2 kleuren. Als kijker kun je er niets van bakken. Is het een peer? Is het een rommeltje? De tijd gaat door en als het moment daar is komt de aap uit de mouw. Wat een ambachtskunst. Echt een speedpainter.
Met dank aan Bart die mij attent maakte op deze video.
Deze week zijn we door een onverwacht overlijden van een dierbaar mens (weliswaar 83 en wel zo’n beetje rond met het leven) in een achtbaan terecht gekomen. En zoals het dan gaat: alles gaat aan de kant, wordt afgezegd, verplaatst of komt zelfs nooit meer terug. Dat is wel een bijzonder beleven. Er is ook overal veel begrip voor de keuzes die je maakt. Iedereen herkent de situatie of kan er zich in verplaatsen. De week zit vol met keuzes, besluiten, botsende zaken die toch opgelost moeten worden, deadlines die er nu eenmaal vanzelf inschuiven enz. Toch lukt alles omdat het lukt om te stemmen (instemmen, afstemmen, bestemmen) tijdens de waakuren. En de polder-achtige, democratische stijl van besluiten moet soms wijken voor een praktische, snelle, maar verder ook prima keus
Blijkbaar is het evident hoe de prioriteiten horen te liggen. Geboorte en dood gaan voor alles, zij zijn immers de twee poorten van het leven zelf waarvan het zeker is dat we ze allemaal ooit zullen passeren.
Ik leer hieruit:
Voor en achtergrond bepalen in de drukte van alledag is meer een zaak van het gevoel als van het verstand.
Prioriteiten stellen vanuit de ratio kan soms zinvol zijn, meestal komen de echte prioriteiten uit een andere laag.
Democratische besluitvorming doet het niet zo goed in complexe, snelle tijden.
Mijn innerlijk stuur “Houd het simpel” heeft ook zijn waarde aangetoond in een dergelijke complexe en snelle week.
NB: Memento mori is de lijfspreuk van de Trappisten en betekent “vergeet niet dat je sterfelijk bent”.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Er was er eens een manager die zijn zaakjes aardig voor elkaar had. Haar email was regelmatig bij, haar agenda zat weliswaar vol, maar het was te doen. En van af en toe een keertje eerder komen of later gaan heeft nog nooit iemand wat gekregen. En bovendien hoort dat toch ook wel een beetje bij de baan.
1 beoordelingen
Laden...
