Wie mijn boek kent, of met mij heeft gewerkt, weet dat ik al jaren de voorzitters train om een vergadering van een uur na 50 minuten af te ronden zodat iedereen tijd heeft voor een hap, een stap en een plas.
Ik ben blij dat Satya Nadella (de eindbaas van Microsoft) mijn boek heeft gelezen want HOERA! je kunt dit voor de planning van je vergaderingen en afspraken nu standaard instellen.
Dat gaat zo:
Ga in Outlook naar het tabblad ‘Bestand’ (links boven naast ‘Start’)
In ‘Bestand’ zie je de keus ‘Opties’ (links onderin)
In ‘Opties’ kies je voor ‘Agenda’
Daar vind je de keus: ‘Standaard duur voor nieuwe vergaderingen en afspraken’.
Zie de afbeelding hieronder.
In MS Teams videoafspraken komt er nu automatisch een melding dat de vergadering over 5 minuten afloopt. Maar daarover een andere keer.
In het boekje Lean denken en doen in de zorg staat deze uitspraak (blz 118) van Teun Hardjono die hoogleraar Kwalititeitsmanagement en Certificatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam is:
” De ervaring leert dat aandacht voor effectiviteit (waarmaken van beloftes) en efficiency (kostenbesparing) gelijktijdig moeizaam en maar gedeeltelijk lukt. In feite is het beter eerst het accent op effectiviteit te leggen – met groei als uitkomst – en daarna op efficiency.”
Dat vind ik een interessante uitspraak. Ten eerste vanwege de transparante, duidelijke koppeling van effectiviteit met waarmaken wat je beloofd hebt en de onbedekte koppeling van efficiëntie met kostenbesparing. Lang leve de duidelijkheid!
Daarnaast staat er de stelling dat deze twee:
beloftes waarmaken en
kosten besparen
samen op willen laten lopen een moeizame route geeft. Dat is opmerkelijk omdat de beleidskaders in jeugdzorg, zorg en onderwijs juist altijd gaan voor de koppeling van deze twee. Uit het verdere betoog van Hardjono begrijp ik dat er een groot risico is dat patienten zich moeten gaan gedragen naar de logica van het systeem als efficiency de lead heeft.
Als het om leerlingen, patiënten, bewoners gaat is de serie grootte 1! Het vergt dus lenigheid om met generieke protocollen en richtlijnen om te gaan. Met ‘anarchie’ als risico.
De ideale marsroute volgens Hardjono is vervolgens zo samen te vatten:
1. aandacht voor innovatie;
2. aandacht voor effectiviteit (beloftes nakomen);
3. aandacht voor efficiency;
4. aandacht voor dienstverlening (weer terug naar effectiviteit);
5. aandacht voor innovatie (starten bij 1 op een nieuw niveau).
Dat voor een elegante marsroute lean denken een voorwaarde is, is voor mij al jaren een rotsvast gegeven.
Het boekje geeft 8 praktijkvoorbeelden van toepassing van de essentie van lean (niet het kunstje maar de cultuurverandering) in zorgorganisaties en geeft hoop voor iedereen die de eerste stap nog wil gaan zetten. Warm aanbevolen.
Vandaag kwam ik de beroemde anekdote tegen van de familie die allemaal niet in de bloedhitte naar een stad in de buurt willen maar het toch doen.
Abeline
‘Op een hete namiddag terwijl ze op bezoek zijn in Coleman in Texas, zit een familie gemoedelijk een potje domino te spelen op de veranda. Totdat de schoonvader suggereert om een tripje te maken naar Abilene (85 km verderop) om te dineren. Zijn dochter zegt, ‘Dat klinkt als een goed idee’.
De schoonzoon, haar man, heeft bedenkingen omdat de rit lang en heet is. Desondanks wil hij geen spelbreker zijn. Hij antwoordt: ‘Dat vind ik ook een goed idee, ik hoop alleen wel dat je moeder ook mee wil’. De schoonmoeder zegt dan: ‘Natuurlijk wil ik daar heen, ik ben al lang niet meer in Abilene geweest!’
De rit is heet, stoffig en lang. Als ze aankomen bij het restaurant is het voedsel ook al belabberd. Vier uur later komen ze weer thuis, afgepeigerd. Een van hen zegt nogal schijnheilig: ‘Het was een leuk uitstapje he?’ Waarop de schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever thuis was gebleven, maar instemde omdat de andere drie zo enthousiast waren.. De schoonzoon zegt vervolgens ‘Ik was niet erg happig om te gaan, ik deed het alleen om jullie te plezieren’. Zijn vrouw zegt daarop: ‘Ik ging alleen me om jou een plezier te doen, je moet gek zijn om er met deze hitte op uit te trekken’. Waarna de schoonvader vertelt dat hij het voorstel alleen maar had gedaan omdat hij dacht dat iedereen zich verveelde..
De groep leunt achterover, perplex dat ze met zijn allen besloten om een trip te maken die ze geen van allen wilden. Iedereen had er de voorkeur aan gegeven om lekker comfortabel te blijven zitten, maar uitte dat niet openlijk toen er nog een kans was om te besluiten om lekker van de namiddag te blijven genieten.’
Deze paradox is voor mij heel herkenbaar. Het verhaal is een letterlijk citaat uit een boek (1988) over dit onderwerp van JB Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on management. Er zijn zelfs diverse adviesbureau’s die zichzelf hebben vernoemd hebben naar deze paradox (.nl en .com).
In onderstaande video, over het lanceren van een space shuttle met slechte afloop, is nog een ander voorbeeld te zien van de paradox (hier Groupthinking genoemd). Door de video heen worden de sociale gebaren benoemd die maken dat het komt tot een slecht besluit.
Gewenste uitkomst
Een van de ijzersterke concepten van Personal Lean is het denken in gewenste uitkomsten op zo’n manier dat je de uitkomst in geluiden, geuren en kleuren voor je ziet. Het consequent vragen naar en praten in termen van concrete gewenste uitkomst naar zorgt ervoor dat je niet in de Abilene Paradox verzeild raakt. Ik wil er aan meewerken dat steeds meer mensen beter zullen leren concreet te worden in hun denken. Wat mij betreft zit déze paradox in het sterfhuis.
Ons brein houdt niet van random actielijsten. Ze komen nooit af. Je bent blij als je iets af kunt vinken maar een minuut later moet je er al weer een paar acties aan toevoegen. En dat levert bepaald geen energie op.
Vandaar dat we werken met open en gesloten actielijsten.
Open actielijst
Een open actielijst is een voorraad van goed doordachte en omschreven acties. De meest gebruikersvriendelijke open actielijst is de actie-optie lijst. Deze is weliswaar open maar heeft toch een vooraf bepaalde maximale lengte van bijvoorbeeld 20 items, een pagina of een scherm. Wordt de lijst te lang dan kun je of schrappen of een aantal acties doorzetten naar de parkeer lijst. Op deze lijst gaat alles wat je zou kunnen doen, en misschien ook wel wil doen maar niet op korte termijn. Hier leeft de toekomst. Deze lijst kan zo lang worden als je zelf maar prettig vindt en in staat bent levend te houden.
Gesloten actielijst
Een gesloten actielijst werkt compleet anders. Het is een gelimiteerd lijstje en als je afvinkt wordt de lijst ook daadwerkelijk korter. Eenmaal de lijst gemaakt mag er niets meer bij op, alleen nog maar af door de acties uit te voeren die op de lijst staan. Voorbeelden van namen voor deze lijst: 3MBA’s (drie meest belangrijke acties) of 3 MIT (three most important tasks).
Je maakt deze lijst op zo’n manier dat wat er ook maar gebeurt vandaag, deze acties in ieder geval worden afgevinkt. Je kunt als gevolg van het gebruik van een gesloten lijst aan het eind van de dag tegen jezelf zeggen: ‘Goed gedaan jochie! (of meissie natuurlijk). En uiteraard hoeven het niet precies drie acties te zijn, het kunnen er ook zeven zijn. Als de acties die je kiest maar af kunnen komen op deze dag, gegeven alle andere zaken die een plek hebben in je agenda.
Heb je plotseling meer tijd dan je dacht en is je gesloten lijst af dan is de eerste plek om te kijken je actie-optie lijst.
Combi
Je houdt overzicht in de open actielijsten (daar staat de voorraad) en bepaalt vandaar per dag vanuit de actie-optie en parkeer lijst wat er op jouw gesloten actielijst van vandaag komt. Als je jouw workflow op deze manier inricht dan blijf je vriendjes met je brein. En dat werkt fijn.
In 2020 kregen de meeste drukke werkers Teams erbij als communicatie en samenwerkingsgereedschap.
Teams is in eerste instantie in de plaats gekomen van live-meetings. Maar nu zo langzamerhand zie ik de vragen ontstaan naar wat Teams nog meer onder de motorkap heeft. En vooral ook wat dat betekent voor de workflows waar we aan gewend zijn.
Een voorbeeld: Bestanden heen en weren en bewerken
Als ik een bestand naar een Rob stuur via e-mail met de vraag voor review dan gebeurt er dit:
Ik heb het bestand ergens in mijn systeem
Ik voeg het als bijlage toe aan een e-mail (er ontstaat een ’tijdelijk’ bestand in de outbox)
Rob ontvangt het in zijn inbox (tijdelijk bestand wordt aangemaakt)
Rob zet het ergens in zijn systeem als bestand en bewerkt het.
Rob voegt het als bijlage toe aan een e-mail (tijdelijk bestand wordt aangemaakt)
Ik ontvang het in mijn inbox (tijdelijk bestand wordt aangemaakt)
Ik zet het ergens in mijn systeem
Kortom er zijn 7 bestanden nodig om deze samenwerking te organiseren. Dat is niet handig. Dat wisten ze bij Microsoft natuurlijk ook wel en dus is dit opgelost in Teams. Er is één bestand op een vaste plek dat daar wordt bewerkt en waarvan alle wijzigingen zichtbaar blijven.
Hoera: we zijn af van overvolle inboxen, we zijn af van versie beheer en af van zoeken naar een van de vele incarnaties van ons bestand.
Dus als je intern samenwerkt stuur je NOOIT meer een bestand per e-mail. Alles krijgt een duidelijke plek in een Team/Kanaal en je hebt minder corvee, verspilling, gedoe en zoektijd.
Dit zal betekenen dat de communicatie rondom de bestanden logischer wordt via Chat of Posts in Teams. En dus Minder Outlook | Meer Teams.
Het leven zit vol wonderen!
PS: Links onderin Teams staat ‘Help’. Daar vind je alle uitleg en video’s over de mogelijkheden en functies van MS Teams. Dus zorg dat je er niet pas over vijf jaar achter kom wat er allemaal mogelijk is…
In de gereedschapskist van Personal Lean zit een ogenschijnlijk simpel stuk gereedschap dat al tientallen jaren zijn toegevoegde waarde heeft bewezen. Het is de PDCA cyclus zoals die ontwikkeld is door Deming.
Iedere opleiding die ook maar enigszins te maken heeft met management of kwaliteit besteedt aandacht aan deze cyclus en het is dan ook het oerbeeld voor bewuste verbetering en verandering.
Toch kom ik regelmatig medewerkers/leidinggevenden tegen die PDCA beschouwen als 1 van de vele hypes die ze ooit in een ver verleden moesten verteren en nu wel naar de kelder kan. Dat is naar mijn inzicht zeer onterecht. Vandaar hier reclame voor PDCA.
Plan, Do, Check & Act
De cyclus bestaat uit vier stappen met ieder een eigen karakter en logica. Ze komen logischerwijze ook voor in een deze vaste volgorde. Ze hebben scherpe randen wat wil zeggen dat het onwijs is ze door elkaar te gooien.
Plan | Hypothese
De voorbereidingsfase gaat om het nauwkeurig definiëren van het onderwerp, het bedenken van een plan en het beschrijven van een gewenste uitkomst die meetbaar is. Dat laatste is erg van belang omdat anders het onduidelijk is of er wel een resultaat is. Plan kan gaan over een hele onderneming (business-plan) een afdeling of een project (business-case) over een proces (verbeterplan) of kan gaan over het kleinste persoonlijke verbeterdingetje. In alle gevallen is een bewust doordachte start van belang.
Do | Werkelijkheid
De uitvoeringsfase is uiteraard cruciaal. Als er al weer iets van rechts is gekomen dat voorrang heeft dan wordt de cyclus niet gelopen en valt er ook niets te checken of bij te stellen. ‘Do’ is de fase van uitproberen, testen en uitvoeren. Een beperkte periode waarvan de inschatting is dat het resultaat zichtbaar kan worden. Kan variëren van een uur tot een maand of nog langer. Alles afhankelijk van de inhoud van het plan.
Check | Review
Als in het plan duidelijke criteria zijn opgenomen is check niet zo ingewikkeld. Je voert de metingen uit en vergelijkt met de aannames die je in de ‘Plan’-fase hebt gemaakt. Het wordt moeilijk er geen duidelijke aannames geformuleerd zijn. Dan blijft het bij een beetje half terugblikken en is de kracht van PDCA verdwenen.
Act | Meer Minder
Hier zijn in de meeste gevallen drie mogelijkheden.
‘Hoera, het werkt zoals we dachten’ en dus wordt het de verbetering/verandering gestandaardiseerd en eventueel breder uitgerold (na een pilot).
‘Het werkt een beetje maar nog niet helemaal’. Dan is het nadenken geblazen over een bijstelling (adjust) en start de cyclus weer bij P.
Het hele plan werkt niet zoals gedacht. In dat geval hebben we de werkelijkheid niet gesnapt en moeten we terug naar de oorspronkelijke status en hopelijk met vernieuwd inzicht werken aan een nieuw plan.
Guy Kawasaki was jarenlang ‘Chief Evangelist’ van Apple. Dat wil zeggen de hoogste marketing baas met de inzet en het geloof van een apostel.
Tegenwoordig doet hij dat niet meer maar besteedt hij zijn tijd en aandacht aan het begeleiden van beginnende ondernemingen die risico-dragend kapitaal nodig hebben.
Hij is beroemd om zijn manier van presenteren en heeft daarom recht van spreken. Van hem is dan ook de 10/20/30 regel die gaat over presenteren. Ik vond de regel briljant in zijn simpelheid en gemak van onthouden en hanteer de regels dan ook altijd als het niet gaat om overdracht van heel veel informatie. Dus voor de liefhebbers:
10: Gebruik niet meer dan 10 dia’s
20: Presenteer niet langer dan 20 minuten
30: Gebruik minimaal lettergrootte 30
Een iets uitgebreidere versie met 10 vuistregels vind je hier.
Nog een tip van Guy: Laat ieder bedrijfsplan eerst door een vrouw lezen voordat je ermee naar een bank of een investeerder gaat. Scheelt heel veel tijd!
Voor wie het huidige jaar wil afsluiten met een terugblik en vooruit wil kijken naar het jaar dat komt, hierbij een aantal tips. Je kunt dit voor jezelf doen maar uiteraard ook met jouw team. Zo’n einde jaar routine is zeker goed om te doen in dit rommelige Corona jaar.
Tip 1. Afsluiten en afronden
Wat is er dit jaar afgerond?
Wat heb ik dit jaar bereikt?
Wat kan of wil ik afsluiten?
Tip 2. Opruimen
Kies iets uit om op te ruimen en beleef de creativiteit die direct het gevolg is van het opgeruimde gevoel. Werkt ook in overdrachtelijke zin.
Tip 3. Preview light (geen formele planning maar geleide nieuwsgierigheid of ambitie)
Wat zou volgend jaar kunnen brengen?
Hoe zou een succesvol jaar eruit kunnen zien?
Welke nieuwe dingen staan er op de rol en hoe ziet succes eruit?
Welke plannen/doelen komen er op?
Tip 4. Meer & minder
Wat wil ik meer doen volgend jaar?
Wat wil ik minder doen volgend jaar?
Waar wil ik meer van volgend jaar?
Waar wil ik minder van volgend jaar?
Tip 5. Reken niet op discipline en wilskracht
Nieuwe voornemens (gewoontes veranderen) zijn mooi maar als de drivers discipline en wilskracht moeten zijn dan is mislukking al snel aan de orde. Zoek het vooral in kleine stapjes die je iedere dag een beetje verder helpen. En vergelijk jezelf met wie jij gister was en niet met iemand anders.
Tip 6. Zoek je nog een echt waardevolle nieuwe gewoonte: doe de weekreview
Iedere vrijdagmiddag (of ander moment dat je schikt) zorgen dat je opgeruimd raakt, alles bijgewerkt is en je even overgeeft aan focussen op wat van belang is in het leven is het beste eindejaarskadootje dat je jezelf kunt geven.
Michael Bungay Stanier is een groot denker die met een klein boekje mij al jaren inspireert. Het boekje heet ‘Do More Great Work‘.
Het concept is simpel maar verstrekkend. Kijkend naar je werk zijn er drie soorten te onderscheiden:
Vervelend werk (bad work)
Vervelend werk is het corvee dat bij iedere functie hoort. Meestal is dat het bureaucratische deel in het werk: het registreren, de boekhouding, soms vervelende bijeenkomsten enz. enz. De strategie is uiteraard ervoor te zorgen dat dit deel zo klein als mogelijk is en blijft
Prettig werk (good work)
Prettig werk is het werk dat ik goed kan, waar ik waardering voor krijg. Het kost me niet te veel energie maar is ook niet echt inspirerend.
Fantastisch werk (great work)
Fantastisch werk is het werk dat opwindend spannend is. Ik rek mezelf op, kom uit mijn comfortzone. Dit soort werk is persoonlijk ‘ontwikkelingswerk’. Ik leer ervan en krijg er bergen energie van ook al ben ik uitgeput van het feitelijke werk.
Door het vervelende werk te automatiseren, delegeren of er mee op te houden ontstaat er ruimte. Vervolgens ontkom ik er niet aan prettig werk op te geven om daarbij ruimte te maken voor fantastisch werk. Daar over nadenken is spannend en bevrijdend en een mooie bezigheid nu de herfst de wereld weer wat zwaarder maakt.
Een tijd geleden was schedel D2700 uit Georgië in het nieuws. Het ging om een deel van een verre voorloper van de mens (van 1,7 miljoen jaar geleden).
In mijn verbeelding zag ik een Neanderthalerachtige mannelijke gestalte voor mij, tot een medewerker van Naturalis mij meldde dat het scheen te gaan om de schedel van een jonge vrouw.
Toen moest ik denken aan het skelet dat wij ter lering hadden op de middelbare school. Dat skelet had een naam: Hein. Het simpele feit dat het (overigens kunststoffen) geval een naam had maakte dat we het skelet op konden nemen in onze communicatie.
Had de Naturalis-schedel (want daar heeft D2700 zijn plek) bijvoorbeeld Lisa geheten dan was er totaal andere nieuwsgolf geweest. Al reflecterend op die ervaring kwam ik op het volgende.
Naam geven
Een goede naam geven aan een e-mail, een agenda item, een document of een map is een kunst en tegelijk een onwaarschijnlijke productiviteitsbooster.
De naam van een e-mail is de samenvatting van de inhoud in de onderwerp regel.
De naam van een agenda-item is de beschrijving van het gewenste resultaat (‘Besluit nieuwe locatie’)
De naam van het document heeft alle metagegevens die helpen voor de ontvanger en de zender voor begrijpen waar het document over gaat, eventueel aangevuld met een datumstempel en een naam of initiaal (‘2020-11-15 aanbod xxx adjustintime’)
De naam van een folder of een fysieke map heeft een logica binnen de hiërarchie van je systeem. Zie eventueel deze blog voor inspiratie.
Fysieke documenten
Zoek je een systeem voor het restant van je fysieke documenten (het meeste in inmiddels wel digitaal) dan heb ik nog een tip:
Gebruik de volgende logica:
Geen bibliotheeklogica hanteren maar bouwen aan een terugvind-archief
In een simpel A-Z mappensysteem
In een verticaal systeem (staand of ‘landscape’)
Waarin een nieuw item op te bergen is binnen 1 minuut
En dat ook nog leuk/slim/snel is om te doen
En last but not least…
Ieder item waar geen actie aan vast zit en dat je wilt bewaren voor ooit/misschien krijgt een eigen mapje met een eigen naam. En in dat naam geven zit hem de clou. Het is de kunst om de naam te vinden die de kans zo groot mogelijk maakt dat je het mapje terugvind op het moment dat je het nodig hebt.
Dat kan niet door academisch in categorieën te denken maar wel door je even af te vragen welk woord of lemma -begrip er bij je boven komt als je aan het item denkt. Dat lemma komt via een labeler op de voorkant/zijkant van het mapje. De kick die dit proces geeft is het bewijs voor de stelling in de titel van deze blogpost. Het resultaat is een referentie-archief waarin alle zaken een naam hebben gekregen en zijn ingevoegd in een simpel A-Z mapjes systeem.
Dus: een goede naam is een frame die zorgt dat communicatie beter verloopt, terugvinden en review makkelijker wordt.
Personal Lean is net als Lean Thinking een filosofie met een aantal basisprincipes.
Je kunt die basisprincipes ook los van alle handigheidjes voor e-mail, agenda, vergaderen, slim samenwerken en reflectieroutines gebruiken om op te reflecteren, of misschien zelfs wel op te nemen in je weekreview als toetssteen (ben ik op de goede weg?).
Ik noem hieronder de drie belangrijkste.
Doe wat je doet
Eet als je eet.
Lees als je leest.
Vergader als je vergadert.
Wees in het NU met tegenwoordigheid van geest.
Zorg minimaal 51 % voor jezelf en maximaal 49 % voor anderen
Als je dat niet doet val je om en moeten anderen voor jou zorgen
Vergelijk jezelf alleen met jezelf en niet met anderen
Jezelf vergelijken met wie jij gister was en streven naar beter is de enige serieuze weg. Jezelf vergelijken met een ander is altijd scheef en daardoor geen maatstaf voor een streven.
Met deze drie principes als begeleiders op de eindeloze reis tussen chaos en orde krijg je je leven in balans, heb je het goed in je werk, in je sociale omgeving en met jezelf.
Het kwam er zo maar spontaan uit bij iemand uit mijn nabije omgeving: “Ik heb vandaag een echte puzzeldag”.
Navraag leerde dat het gaat om een dag met allemaal losse bouwstenen, op verschillende plekken, met net genoeg ruimte om alles af te kleppen en niet helemaal geleefd te worden. Als er tenminste niets mis gaat en je van te voren even goed nadenkt over welke spullen, informatie en koek & zopie je allemaal nodig hebt gedurende de dag.
De strategie is vervolgens om je niet te veel te bekommeren om de compositie en samenhang van de dag maar gewoon de eerste afspraak te doen; dan de tweede enz; en te proberen steeds in het moment te blijven en met niets (maar dan ook helemaal niets) op je geheugen te vertrouwen (dus alles wat je toezegt gelijk op te schrijven).
Je vindt jezelf vervolgens thuis op de bank terug met een hoofd vol indrukken en een lading briefjes met aantekeningen die nog een keer verwerkt moeten worden. Dat dan weer wel (om met Hans Teeuwen te spreken).
La Dolce Far Niente is een begrip in Italië. Het staat voor een levenshouding waarvan nietsdoen een essentieel onderdeel uitmaakt. Nietsdoen staat voor ‘niet nuttig’ en daardoor juist voor ‘samen’, ‘eten en drinken’, ‘natuur’, ‘genieten’.
Tijd is een vast gegeven. Er zijn nu eenmaal maar 168 uur in een week. Energie is een flexibele bron. Je kunt jezelf weer opladen. La Dolce Far Niente oefenen is een mooie manier om jezelf (samen met anderen) weer op te laden. En de manier waarop is helemaal vrij als het maar leidt tot het beleven van het heerlijke nietsdoen.
Daarmee is het een begrip dat hoort in Kwadrant 4 van de Eisenhowermatrix dat gaat over zaken die niet dringend zijn en niet belangrijk (in de zin van belangrijk voor het halen van doelen).
La Dolce Far Niente komt daarmee in het rijtje:
K.U.R.K.-en: (Kreatief Uit het Raam Kijken)
D.E.L.L.E.: Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt
en natuurlijk uitrusten van kwadrant 1 (van de uitputting die het gevolg is van te lang en te vaak bezig zijn met zaken die dringend en belangrijk zijn).
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Wie mijn boek kent, of met mij heeft gewerkt, weet dat ik al jaren de voorzitters train om een vergadering van een uur na 50 minuten af te ronden zodat iedereen tijd heeft voor een hap, een stap en een plas.
17 beoordelingen
Laden...
In het boekje Lean denken en doen in de zorg staat deze uitspraak (blz 118) van Teun Hardjono die hoogleraar Kwalititeitsmanagement en Certificatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam is:
Een tijd geleden was schedel D2700 uit Georgië in het nieuws. Het ging om een deel van een verre voorloper van de mens (van 1,7 miljoen jaar geleden).
Ieder item waar geen actie aan vast zit en dat je wilt bewaren voor ooit/misschien krijgt een eigen mapje met een eigen naam. En in dat naam geven zit hem de clou. Het is de kunst om de naam te vinden die de kans zo groot mogelijk maakt dat je het mapje terugvind op het moment dat je het nodig hebt.
