Sinds 2014 is het denken en werken met de verschillende werkstijlen een hoeksteen van mijn werk geweest. Ik geef ze hieronder nog een keer een plek als ode aan het idee. Met dank aan Les McKeown die ze mij leerde.
Weet je niet welke werkstijl je hebt. Doe dan eerst de test voordat je verder leest (3 minuten).
Hoera, je bent een Visionair!
Dat maakt dat het zomaar eens zou kunnen zijn dat je creatief bent, problemen altijd benadert met frisse energie, graag praat en beelden deelt, niet heel precies bent in het nakomen van afspraken en makkelijk delegeert of overlaat aan anderen.
Jouw oriëntatie zit in de toekomst. Wat geweest is, is voorbij en jou gaat het vooral om alles wat mogelijk is vanaf morgen en overmorgen.
Je hebt een broertje dood aan beperkende systemen en vooral aan mensen die 5-cijfers-achter-de-komma willen denken. Je bent van de eenvoud, kijkt snel door ‘overbodige’ complexiteit heen en zoekt de essentie en wilt het vooral daarover hebben.
Je hebt een zekere vaart nodig en veel wisseling van onderwerpen om het leven niet te saai te laten worden. Wat risico nemen af en toe hoort daarbij. Want je wilt leveren, het moet uiteindelijk altijd gaan over een tastbaar resultaat.
Daarnaast ben je een wandelende hyperlink. Het ene idee of plan leidt als vanzelf tot een volgend plan. En je bent onweerstaanbaar voor anderen in je enthousiasme voor alle ideeën en plannen, waarvan sommige ook af en toe na enige tijd weer in de la verdwijnen. Maar één ding blijft: nieuw is leuk!
Uiteindelijk zal het meestal zo zijn dat de pret om zoiets uit te denken groter is dan de waarde ervan in de praktijk en raken die vernieuwingen/ verbeteringen al snel weer in onbruik.
E-mail, agenda, vergaderingen en samenwerken
De meeste visionairs hebben een hybride manier van werken in de e-mail. Ze hebben zowel een aantal mappen behorende bij projecten, misschien zelfs wat regels en waarschuwingen. De dagelijkse werkelijkheid gaat vaak met zo’n vaart dat alles toch maar in Postvak IN blijft staan en van daaruit min of meer in beeld is.
De visionair vliegt door de tijd en daarmee door de agenda, prioriteiten wisselen snel en daarom moet er nog wel eens iets verplaatst worden, komt de visionair te laat of komt helemaal niet op een afspraak.
Omdat de visionair pratend denkt, is zij graag aan het woord tijdens vergaderingen. Zij heeft vooral moeite met processors die bij een onderwerp uitgebreid met cijfers, spreadsheets en kronieken wil onderbouwen hoe hij tot een bepaald standpunt is gekomen.
De visionair werkt graag samen maar wel op haar eigen voorwaarden en vooral ook in haar eigen tempo. De combi met de operator is perfect. De combi visionair/processor vraagt om veel acceptatie van elkaars kleur en stijl om vruchtbaar te kunnen zijn.
Schaduwkanten van de visionaire stijl:
- Afkeer van details
- ‘Als ik het niet verzonnen heb kan het niets zijn’
- Altijd bezig zijn met het laatste ‘fantastische idee’
- Pratend denken
- Gebrek aan structuur in alles
Tips:
- Gebruik een ooit/misschien lijst om alle nieuwe ideeën eerst eens te borgen.
- Haast je langzaam.
- Neem een besluit om alle spullen/nieuwe-gewoontes/software die je uitprobeert minimaal een jaar te gebruiken.
- Leef je uit in vakanties, hobby’s en bijbanen en houdt je aan collectieve keuzes/strategie in je organisatie.
En je bent het beste in deze twee zaken:
1. iets starten (‘start’)
2. problemen oplossen (‘solve’).
Hoera! Je bent een operator.
ACTIE! Het zou zo maar eens kunnen zijn dat je jezelf het prettigst voelt als je flink aan de slag bent met een lijst klussen/projecten. Je bent een echte voor-elkaar-krijger.
Jij bent degene die het regelt. Al is het met duct-tape, elastiek: het komt voor elkaar. Je lijfspreuk is iets in de orde van: ‘komt voor elkaar’; ‘komt goed, ga ik regelen’; ’gaat lukken’; ‘geen probleem’.
Je bent goed in het organiseren in het moment, je houdt overzicht, houdt van hard werken en vindt het prettig als anderen met je mee werken.
Je oriëntatie zit in het nu. Het gaat niet om verre vage plannen, visie en missie. Het gaat ook niet om dimdammen over hoe het zover heeft kunnen komen. Het gaat erom dat er nu iets moet gebeuren en jij bent degene die zorgt dat het gebeurt.
Soms betekent dit dat je wel eens een beetje te veel hooi op je vork neemt. Het geluksgevoel dat je krijgt als je weer een ding van je lijst kan strepen is vaak toch weer voldoende om de lijst leeg te krijgen.
Je hebt je eigen manier van werken en dat hoeft niet persé de manier te zijn die beschreven is in het kwaliteitshandboek. Voor jou geldt het resultaat en als het werkt dan is het goed. De snelste weg om ergens te komen neem je, ook als is die weg een tikkie clandestien. Autonomie en regelvrijheid is een noodzakelijke voorwaarde voor jouw functioneren.
Je bent ook goed in prioriteren. Je hebt een goed gevoel voor de meest dringende of waarde opleverende zaken van het moment.
Als operator wordt je ook regelmatig gevraagd om even mee te denken (een reality-check te doen).
Je ziet de waarde van een mooi simpel proces en wilt ook graag zaken goed gestructureerd organiseren zolang het je maar niet in de weg zit tijdens de actie-sprints.
E-mail, agenda, vergaderingen en samenwerken
De meeste operators hebben niet zo veel met e-mail. E-mail is gewoon een manier van communiceren en ze willen er zo min mogelijk tijd aan besteden. Vaak zien we dat alles gewoon in Postvak IN blijft staan en van daaruit met wat vlaggen wordt beheerd.
De agenda moet zoveel mogelijk leeg blijven om ruimte te houden voor actie en resultaat.
Vergaderingen zijn alleen interessant voor de operator als ze tot actie leiden. Informatiebijeenkomsten, brainstorms en strategiesessies hebben zeker niet haar liefde. De operator is degene die tijdens de vergadering er voor zorgt dat er een ‘wie-doet-wat-en–wanneer-is-het-af’-lijst gemaakt wordt.
De operator is van huis uit een samenwerker. Hij kan goed met de visionair en kan zich ook makkelijk inleven in de stijl van de processor als deze zich tenminste niet uitleeft als controleur of auditor van systeemkwaliteit.
Schaduw kanten van de operator stijl:
- Ongeduld
- Work-arounds en shortcuts (niet handig voor de lange termijn)
- Zonder formele toestemming zaken regelen (wel ‘vergiffenis’ achteraf vragen)
- Zeggen dat je je conformeert maar evengoed je eigen goddelijke gang blijven gaan
- De bottleneck van je omgeving worden (niet delegeren, alles zelf willen doen en daardoor vastlopen)
Tips:
- Vier je successen ook door vast te leggen wat de clou was van je handelen.
- Los fouten maar één keer op (leer ervan).
- Probeer van SRFF (surprise-react-fix-forget) naar PDCA (plan-do-check-act) te komen.
- Wen aan de routine van een weekreview (met minimaal een terug en vooruit blik in de agenda.
En je bent het beste in deze twee zaken:
- iets afmaken (‘finish’)
- adhoc zaken oplossen (‘fix).
Hoera! Je bent een processor.
Dat maakt dat je houdt van duidelijkheid en overzicht. Je zoekt altijd naar de slimste manier om zaken aan te passen en heb je die eenmaal gevonden dan leg je die manier van werken vast in een checklist, proces, stroomdiagram en blijft deze gebruiken tot dat er een hele goede reden is om dit weer te wijzigen.
Je baseert je graag op harde feiten en bent wars van allerlei gespeculeer en strategische prietpraat die in de meeste gevallen toch niet gaat landen in de rationaliteit van alle dag.
Jouw lijfspreuk zou kunnen zijn: ‘Eén keer is per ongeluk, twee keer is bijzonder en drie keer is een patroon waar we een plan voor gaan maken’.
De processor weet zich verantwoordelijk voor alles wat het altijd moet doen (bij wijze van spreken voor de elektriciteit, de waterleiding en de riolering). Goede systemen en processen vormen het geraamte van een afdeling of organisatie en jij zorgt ervoor dat ze er komen en dat ze gebruikt blijven worden.
Je hebt als basisstand dat risico’s vermeden zouden moeten worden als het maar even mogelijk is.
Data, gegevens, feiten en cijfers zijn de basis voor jouw oordelen. Je bent niet te beïnvloeden met luchtfietserij. Je beleeft schoonheid aan een mooi gevuld en werkend spreadsheet.
Je wilt de zaken op de juiste manier doen. Niet een beetje maar precies zoals afgesproken. Je bent daardoor consistent en betrouwbaar voor je team of organisatie.
De zaken die jij regelt zijn schaalbaar. Processen en systemen zitten zo stevig in elkaar dat ze ook voor een groeiende organisatie bruikbaar blijven.
Je hebt je oriëntatie in het verleden en bent dan ook goed in het analyseren van dat wat gisteren gebeurde (om daar weer van te leren).
De visionair en de operator vertrouwen op jou.
E-mail, agenda, vergaderingen en samenwerken
De meeste processors hebben een waterdichte methodiek van e-mail verwerking. Zij weten van en gebruiken regels en waarschuwingen, gebruiken snelle stappen en de snelle-toegang-werkbalk. Hebben een uitgewerkte mappenstructuur en gebruiken die ook.
De agenda is heilig, vergaderingen worden goed voorbereid en nabereid. De processor is op tijd en heeft alle stukken bestudeerd.
De processor werkt graag steady door en heeft het liefst veel tijd om dat te doen. Samenwerken en operationeel overleg is in haar ogen vaak overbodig en soms zelf inefficiënt.
Schaduw kanten van de processor stijl:
- Inflexibiliteit (even snel iets regelen is er niet bij)
- Weerstand tegen verandering
- Over-analyseren
- Basisantwoord ‘nee’
Tips:
- Accepteer dat zonder andere typen de wereld om je heen steeds trager zou gaan draaien.
- Ontwikkel een eigen relativerende stijl van vrolijkheid.
- Vertel in je presentaties & communicatie niet alle data waarop je oordeel is gebaseerd (wil niemand weten).
- Zeg nooit (nee nooit) ” zie je wel, dat had ik al voorspeld” (laat dat de anderen over)
En je bent het beste in deze twee zaken:
- ordenen van chaotische zaken (‘systematize’)
- controleren en beheren (‘supervise’).
Laden...
Volgende week is het zover. Ik geef de Workshop Inbox Zero voor de allerlaatste keer. De reden dat ik ermee stop is niet dat er geen vraag is want die is er zeker. Ik stop omdat het mooi is geweest. Een paar feiten:
- Vanaf 2010 heb ik deze workshop gegeven (die zelfs nog een voorloper had die White Inbox heette);
- Een hele periode samen met Rob van den Brand.
- Aan medewerkers van Gemeentes, Universiteiten, Rechtbanken, Ziekenhuizen, ROC’s, Jeugdzorgorganisaties, Politie, Veiligheidregio’s, GGD’s, Brandweerorganisaties, een grote machinefabriek, een grote boten-bouwer en nog een hele trits kleinere organisaties.
- Vooral in Outlook Klassiek maar ook in Gmail, Lotus Notes, Zimbra en andere oudere interfaces.
- Samen met Rob en Nick hebben we in 2014 de Video-versie (NL, ENG & FR) ontwikkeld die ook nog eens honderden mensen hebben gevolgd.
- Als ik moet gokken hoeveel workshops dat zijn geweest dan is mijn gok ergens rondom de 200 workshops (dat zijn 2400 deelnemers).
De kracht van de workshop zit hem in drie zaken:
- De insteek van de drie werkstijlen Visionair, de Operator en de Processor (die test is inmiddels ruim 4000 keer ingevuld).
- De andere manier van kijken naar e-mail (‘wat moet ermee‘ ipv ‘waar gaat het over‘).
- ‘Zoeken’ prominent maken en als gevolg daarvan Pile not File (Kappen met Mappen).
Wil je nog eens nalezen waar dit allemaal over gaat? Download dan het eerste deel van het Handboek Personal Lean in Pdf. Geen e-mailadres nodig.
Wie weet helpt het je door de herfst heen. En als je nog heel even geduld hebt, kun je gebruikmaken van een Sint/Kerst aanbieding van het fysieke ringband Handboek Personal Lean laatste editie.
En dan uiteraard nog de belangrijkste vraag:
Wie neemt het over?
Mocht je nog een vraag naar een workshop Inbox Zero hebben dan is er gelukkig Karen Visser van New Broom die je verder kan helpen.
Laden...
Als alles steeds wederkerend een chaos dreigt te worden. Als je van je zelf weet dat je meer houdt van nieuwe ideeën dan van oude; morgen interessanter vindt dan gisteren; gericht bent op de toekomst en houdt van innoveren en risiconemen dan ben je vermoedelijk een visionair (en vaak ook een ondernemer).
Een visionair kan gemakkelijk beredeneren dat systemen inrichten, processen ontwerpen, overzichten en checklists maken heel waardevolle klusjes zijn en dus een goede, zinnige en waardevolle tijdsbesteding. Het probleem is helaas dat ze vooral leuk zijn om te verzinnen en te maken, maar niet leuk om ze te gebruiken (voor de Visonair zelf).
De remedie is jezelf deze drie vragen te stellen:
- Wordt mijn leven hier ingewikkelder van?
- Gaat dit ook werken als ik 38 graden koorts heb?
- Voldoet het aan het criterium ‘Stijlvolle Eenvoud’?
Als het antwoord tweemaal ja en eenmaal nee is, dan is het tijd om afscheid te nemen van het systeem, het proces of de checklist (of er sowieso niet aan te beginnen).
En wat mij betreft is het antwoord op vraag 3 het meest bepalend. Houd je eigen workflow mooi en eenvoudig en voeg niets toe dat de boel ingewikkelder maakt.
Laden...
Hoe het komt dat managers vaak onnodig druk zijn.
‘De Zaak’
Het oerbeeld van de organisatie is een pyramide. Van bovenbaas tot uitvoerende medewerker met een of meer lagen managers ertussen.
Plannen gaan top-down. Het primaire proces loopt van links naar rechts en van verwachtingen naar tevredenheid. De verwachtingen komen van klanten, van stakeholders, van financiers/aandeelhouders en vaak ook de overheid. Tevredenheid ontstaat wanneer de verwachte waarde gecreëerd is tegen de verwachte prijs op de tijd die is afgesproken.
‘De Zaak op zijn Kop’
Je kunt ook anders kijken en dan gaat de pyramide op zijn kop. Het primaire proces loopt ook hier van verwachtingen naar tevredenheid. De teamleider bevindt zich op het niveau van de eerste stippellijn, de manager op het niveau van de tweede stippellijn en de bovenbaas bevindt zich in de punt.
Wanneer er iets stokt of fout loopt in het primaire proces en niet opgelost kan worden op basis van de kennis, kunde en/of bevoegdheid van de uitvoerende professionals dan ‘valt’ het probleem naar de volgende managementlaag in dit beeld naar de teamleider.
De teamleider helpt met zijn bevoegdheden, kennis en kunde het probleem oplossen en verbetert tegelijkertijd het proces. Door dat consequent te doen, valt het zelfde probleem niet nog een keer naar beneden en hebben de medewerkers er iets bijgeleerd.
De teamleider kan dit doen als voldaan is aan de volgende voorwaarden:
- de teamleider kent het primaire proces van haver tot gort
- de span-of-control is redelijk
- taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid passen bij elkaar (hij is werkelijk eigenaar van het primaire proces en leider van zijn team)
- de teamleider heeft een goede eigen workflow en zorgt ervoor dat hij nooit de bottleneck van zijn team wordt (dus heeft agenda op orde, iedere inbox zero, is een goede voorzitter)
En dan komt het!
Als de teamleider het probleem niet kan oplossen valt het probleem, geheel conform de zwaartekracht, door naar de tweede stippellijn en komt terecht bij de manager (plaatje 1). Deze kan op verschillende manier omgaan met het vanuit het primaire proces doorgevallen probleem.
Plaatje 2: De manager gaat met de teamleider aan de slag in zijn proces en helpt hem met coaching, richting, een besluit, een kader het probleem op te lossen. Na deze interventie heeft de teamleider én het probleem opgelost én heeft er weer iets bijgeleerd in zijn eigen leidinggevende proces.
Plaatje 3: De andere en veel voorkomende manier is dat de manager zelf naar het primaire proces gaat en met zijn kennis en ervaring het probleem oplost. Hij is daarmee in de ‘held’-valkuil gevallen. De medewerkers van het primaire proces weten nu niet meer wie hun baas is (de teamleider of de manager). De teamleider heeft niets geleerd behalve dat de manager bij alarm zelf het probleem op gaat lossen en hem passeert. En de manager krijgt het idee dat hij onmisbaar is en dat dit de reden is dat hij het hardste en meeste werkt van iedereen. Dat is allemaal niet handig en geeft gedoe.
Het kan nog erger!
Dit ontstaat als de manager het oorspronkelijke probleem ook niet kan oplossen en het probleem nog een keer door-valt naar de bovenbaas (plaatje 4). De meest voorkomende manier van handelen van deze is het probleem direct weer terug te leggen bij de manager en hem op te roepen het probleem op te lossen op het niveau van de teamleider (plaatje 5). Dan is er niets aan de hand en het ’toneelstuk’ loopt als een zonnetje. Deze manier is de koninklijke weg waar iedereen, tot en met de klant van het primaire proces, baat bij heeft.
Het komt uiteraard ook voor dat de bovenbaas in de held-valkuil stapt en op het niveau van de teamleider of zelfs op het niveau van het primaire proces intervenieert (plaatje 6). Die ingreep veroorzaakt heel veel gedoe, stress, onduidelijkheid en onveiligheid en haalt zowel de manager als de teamleider uit hun respectievelijke rollen.
Moraal: als de manager of de bovenbaas het werk gaan doen van de laag onder hen (De Zaak) of de laag boven hen in De Zaak op zijn Kop, dan zijn ze in de heldenrol gestapt en hebben het dus -zelf veroorzaakt – heel druk.
Laden...
Een van de basisbouwstenen voor eigenaarschap en een beetje simpel en menswaardig organiseren is dat taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij elkaar passen in een functie.
Als je iets moet doen, wil je er ook verantwoordelijk voor zijn en moet je er ook de tijd, het geld en de spullen voor kunnen regelen. In feite is dat de werkelijke betekenis van integraal: taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid sluiten bij elkaar aan.
En dat lijkt zó evident dat we het er nooit over hebben. Toch is het in de werkelijkheid maar zelden ook zo georganiseerd. In functiebeschrijvingen wil het nog wel eens lijken dat teamleiders werkelijk bevoegdheden hebben.
Maar waar je snel zicht kunt krijgen op de wèrkelijke bevoegdheden is door te kijken naar de opzet van (digitale) formulieren. In heel veel gevallen zie je onderaan na de handtekening van de teamleider en de medewerker (bij indiensttreding, bij mutaties, bij scholing) een klein geniepig vakje staan waar de naast-hogere leidinggevende/manager mee moet tekenen.
Gevolgen
- Het formulier maakt een bocht extra in het proces die niet zelden leidt tot een week vertraging.
- De manager tekent het in de meeste gevallen zonder echt een toetsing te doen.
- Dat hij mee heeft getekend ondermijnt zijn gesprek met de teamleider op basis van budgetten en formatie-overzichten (hij heeft immers meegetekend).
Voorbeeld uit de praktijk
Teamleider is ‘integraal’ verantwoordelijk voor kwaliteit van (bijvoorbeeld) zorg en verantwoordelijk voor de kwaliteit van de arbeid. Om dat te realiseren heeft hij formatie (uitgedrukt in zoveel van deze functie en zoveel van die functie).
Bij een verschil tussen feitelijke bemensing en brutoformatie ontstaat er een vacature. In vrijwel alle gevallen is de bevoegdheid zodanig ingeperkt dat de manager mee moet tekenen voor de vacature (wat niet noodzakelijk zou zijn wanneer de teamleider cyclisch verantwoording aflegt over zijn formatie); wordt er een tussenstop gemaakt om te bezien of er boventallige (ergens anders te veel) of re-integrerende (wel kunnen werken maar niet op de oude plek of in de oude functie) medewerkers zijn.
Dat laatste is natuurlijk logisch vanuit het overkoepelende belang maar zou beter uit kunnen worden onderhandeld tussen de teamleiders. Vervolgens is er vaak nog een aanstellingsformulier (waar de overeengekomen arbeidsvoorwaarden in zijn vastgelegd) die ook nog meegetekend moet worden door de manager en de P&O-adviseur.
Mijn conclusie: Het niet integrale organiseren kost tijd, regie, bureaucratie, management en levert onduidelijke posities op.
Laden...
Er is in Nederland een community met de mooie naam Digitale Fitheid, met als initiatiefnemers de mannen Martijn Aslander en Mark Meinema.
Mocht je deze community gemist hebben dan hierbij de aanbeveling om eens een kwartiertje rond te neuzen op hun website.
Ik ben er al langer lid van (geen kosten) en alle deelnemers staan op ‘geven’.
Alles wordt gedeeld vanuit het idee dat de manier om verder te komen in deze tijd.
Soms zie ik iets dat wel heel nerdy is en op andere momenten zie ik iets geniaals voorbij komen.
Niet altijd voor mij maar wel heel interessant om te zien hoe creatief mensen gebruik maken van de op dit moment beschikbare tools.
Er is een maandelijkse ‘Meet Up’ in Seats2 Meet Utrecht.
En deze maand kun je zelf meedoen met een Notion sessie.
Allemaal zonder kosten.
Supermooi initiatief!
Mijn tip: kijk een keer een kwartiertje rond en als het je bevalt: meld je aan.
Hieronder legt Martijn uit wat digitale fitheid is.
Laden...
Nassim Taleb heeft mij door zijn werk attent gemaakt op deze bijzondere manier van redeneren: De Via Negativa is het consequent zoeken naar zaken die je beter weg kunt laten omdat ze mogelijk schade veroorzaken.
De Via Positiva (het omgekeerde) is de weg van de interventie, van de toevoeging, van de aanvulling, uitbreiding en het complexer maken. In de geneeskunde is er zelfs een term voor de schade die dit op kan leveren: iatrogenese. Iedere bijwerking van een medicijn kun je zien als schade van een interventie (en uiteraard is het evengoed soms wel de beste keus).
Productiviteit zonder koffie
Koffie is een interventie. Los van het ‘geluksmomentje’ (uitspraak van netwerkmaatje Marcel Oostrom van Catermaat die heel veel verstand heeft van koffie) is het een upper. Het geeft je een korte boost (na 20 minuten) die je kunt gebruiken. Zoals met alles in het leven is het uiteraard wel zo dat je de boost terug moet betalen. Ergens krijg je een dip die de energiebalans weer terug zet op normaal.
De meest gebruikelijke strategie is om de dip te vermijden door een keten van koppen koffie te drinken zodat het terugbetalen wordt verschoven tot je thuis bent. De meeste kantoorwerkers drinken op deze manier 1000 koppen koffie per jaar (5 per dag gedurende 40 weken).
Daarmee wordt koffie onbewust ingezet als productiviteit bevorderende interventie.
De Via Negativa leert ons dat we de interventie weg kunnen laten en daarmee de schade vermijden die op treedt als bijverschijnsel van de interventie (de dip). Wat gebeurt er als we de koffie weglaten? Ik ben (weer eens) drie maanden zonder koffie dus hier een verslagje van de effecten.
- Als eerste effect ervoer ik dat mijn lijf zo gewend was aan koffie dat stoppen moeite kostte.
- Ik slaap veel beter.
- Daarnaast verviel ik regelmatig in de sociale logica die zich manifesteert in de beroemde startdialoog: ‘Koffie?’ ‘Lekker’ waarmee ik weer een kop koffie voor mij had.
- De Starbucks Latte voordat ik een trein in klom is niet meer aan de orde (wel lekker goedkoop).
- Stoppen met koffie leverde ook nog een ander probleem op. Ik moet natuurlijk wel drinken. Dat werd in mijn geval afwisselend Earl Grey, Rooibos, Jasmijn, allerlei kruidentheetjes uit de tuin en gewoon plat water.
Het belangrijkste en meest positieve effect is een gelijkmatiger verdeling van aandacht en energie over de dag die me zo bevalt dat ik voorlopig het maar eens zo houd. Of ik er heel veel productiever van ben geworden vraag ik me af.
Wat denk jij? Heb je ook wel eens een koffiestop geprobeerd? Wat was het effect? Laat het ons weten in de reacties hieronder zodat we er allemaal wat aan hebben.
Dit blogje is de continuing story van Ad en koffie en een variant op een blog uit 2018. Blijft interessant om mee te spelen.
Laden...
Deze blog kan heel erg van pas komen als je jezelf regelmatig aan het eind van de dag terugvindt met de verbazing dat je hele dag druk bent geweest in de reactieve modus en niets van wat je gepland had jouw tijd en aandacht heeft gekregen.
Een thema van de dag bepaal je de dag ervoor (namelijk op het moment dat je de daily shutdown doet). Je kunt jezelf een hele grote vrijheid gunnen bij het verzinnen van een thema van de dag. Ik ga hieronder een aantal een beproefde varianten als voorbeeld beschrijven. Je gebruikt de thema’s als een soort experimenten in het kader van onderzoek in eigen werk.
Thema: Ja-zeggen
Zeg op alle vragen van de dag ‘ja’ en kijk wat er gebeurt. Wanneer je dat eens een dag heel bewust doet ga je goed ervaren wat er in de interactie gebeurt als je dit thema leidend maakt. DIt gaat van ‘wil je nog koffie?’, ‘heb je tijd voor een wandeling?’ tot ‘kun jij misschien deze afspraak van mij overnemen?’ Misschien krijg je het even een heel klein beetje drukker maar de winst is dat je even heel goed beleeft wat ja zeggen doet.
Thema: Telefoon
Probeer eens een dag lang iedereen te bellen in plaats van emails te sturen en kijk goed wat het verschil is in de duur en de kwaliteit van de communicatie.
Thema: Dank aan de wereld
Electriciteit doet het, wifi werkt, koffieapparaat geeft koffie enz.enz. Probeer een dag bij te houden wat er allemaal door anderen wordt beheerd, geregeld, voorbereid zodat jij je werk kunt doen. De hele dag is vol cadeau’s als je goed kijkt.
Thema: Probeer uit
Neem eens een dag lang ‘risico’s’, doe alles anders, drink thee in plaats van koffie, blijf staan tijdens een gesprek, ga met het openbaar vervoer in plaats van met de auto, zit op een andere plaats bij een vergadering, neem iets heel anders voor de lunch.
Je kunt met een klein beetje creativiteit allerlei thema’s verzinnen die je eens zou kunnen uitproberen. Het levert pret op en zeker een stevig gevoel van grip & zelfsturing. Door te werken met een thema van de dag zet je jezelf heel bewust in een pro-actieve experimenteer modus en uiteraard is zo’n dag een prima tegengif tegen al te veel reactiviteit.
Laden...
Wat in mijn actielijst is dé actie die een deel van de rest van mijn acties eenvoudiger of zelfs eventueel niet langer relevant maakt?De basis
De domino-strategie heeft als uitgangspunt dat je een overzicht hebt van ‘alle’ acties die op enig moment mogelijk zouden zijn. De meeste pro’s met wie ik werk hebben zo’n overzicht, of werken er aan (en de vaste lezers uiteraard ook). Deze lijst verschijnt in allerlei geheim taal als de ‘master-to-do-list’ , de ’total-inventory-list’ enz. Het is natuurlijk gewoon een groslijst waar alles opstaat wat je moet doen om alles te realiseren waar je ‘ja’ tegen hebt gezegd. Soms geordend naar context (personen, bellen, mailen, lezen, boodschappen enz).
De keus
Je reviewt je lijst en probeert je voor te stellen welke acties met elkaar samenhangen en in welke volgorde. Als je daar zicht op hebt gekregen fantaseer je of een van die acties een trigger is voor andere acties. Vind je die niet dan zou je kunnen nadenken of je zo’n trigger actie zou kunnen definiëren.
Voorbeelden rondom bellen
- Stel dat je op je lijst all-over-the-place bel-acties hebt staan. Zet de belletjes bij elkaar en kijk welk telefoongesprek er voor gaat zorgen dat je in de belmodus komt en er voor zorgt dat je start met bellen.
- Denk na of je met een van de telefoontjes ook nog andere acties af kunt handelen (bijvoorbeeld met dezelfde persoon). Zet die bij de betreffende bel-actie en handel ze direct tijdens het gesprek af.
- Kijk of je een cluster bel-acties kunt delegeren aan je ondersteuner en zorg dat je ze helder overdraagt (met heldere gewenste uitkomsten). Dat kan misschien in een gesprekje van een paar minuten of in een overdrachts/delegeer e-mail.
Domino-strategie plus als medicijn tegen uitstellen.
Je kunt er ook nog iets subtieler mee omgaan en zoeken naar de meest oncomfortabele actie op je lijst (het bijna-lijk in de bijna-kast) en zo moedig zijn om die nu direct zonder al te veel nadenken in beweging zetten. De opluchting die dit oplevert geeft je de adrenaline en energie om nu gelijk ook een heleboel andere dingetjes af te handelen.
Negatieve domino-strategie
Het werkt natuurlijk net zo goed de andere kant op.
Als je jezelf – voor dat je begint aan het bijna-lijk in de bijna-kast – een praatje met een collega gunt, dan weet je bijna zeker dat je daarna eerst toch even iets anders moet doen (meestal voor die collega), waardoor je uiteindelijk alleen nog maar op het allerlaatst aan de vervelende actie kan beginnen en dan vervolgens:
- info mist die je weer op moet zoeken;
- waardoor je veel tijd verliest;
- en te laat van kantoor vertrekt;
- waardoor je je kinderen vergeet op te halen;
- daardoor weer terug moet in het verkeer;
- dan mét kinderen die moe zijn boodschappen moet doen;
- iets vergeet;
- waardoor je maaltijd rommelig wordt;
- enz. enz.
Zo werkt de domino-strategie uiteraard ook (I’ve been there, done that :-)).
Laden...
Slim samenwerken is gebaseerd op heldere communicatie. Veel van onze communicatie verloopt via e-mail en dat is best een goed medium. Helaas gaat het op een cruciaal, vitaal onderdeel van een e-mail heel vaak fout namelijk de onderwerpregel.
De onderwerpregel: niet doen
Voorbeelden van hoe het niet moet:
- Vraagje (dodelijk)
- ‘ [geen onderwerp] ‘ (helemaal dodelijk)
- scan xbzy563#@ggfg (idem)
- Re:re:re:re kwartaalrapportage (idem)
De onderwerpregel: wel doen
Voorbeelden van hoe wel moet:
- Graag review bijlage over budget opleiding voor aanstaande vrijdag
- Bijgaand de stukken voor het overleg van donderdagmiddag over project XYZ
- Studiedag 2 december gaat niet door (graag uit agenda’s halen)
- Overzicht openstaande posten per maandag | graag actie ondernemen
De gulden regel is derhalve: In de onderwerpregel staat de samenvatting van de kern van de e-mail.
Tips
- Past alles eigenlijk al in de onderwerpregel? Zet er dan een sterretje voor * en spreek af dat het sterretje betekent dat er niets ín de e-mail staat.
- Past de samenvatting niet in de onderwerpregel? Dan is de inhoud vermoedelijk te complex en is e-mail derhalve niet het beste communicatiemiddel.
- Weet je nog niet precies wat de inhoud van de e-mail is? Schrijf je e-mail achterstevoren. Zie voor de logica daarvan dit artikel.
- Werkt jouw organisatie met projectnummers? Zet ze altijd in het onderwerp. Dat maakt zoeken heel eenvoudig.
Samenvattende Tip: Stuur dit artikeltje door aan de leden van je team zodat je vanaf nu slimmer samenwerkt zonder dat je daar heel veel in hoeft te investeren (en geef uiteraard vanaf je eerstvolgende e-mail het goede voorbeeld).
Laden...
Deze vraag is een typisch geval voor het Scheermes van Ockham: ‘Simpele oplossingen zijn, onder gelijke omstandigheden, altijd beter dan complexe’.
Ik ben helemaal geen auto kenner en vind het over het algemeen ook helemaal geen boeiend onderwerp maar toch kwam ik vorige week opeens op een gedachte dat het toch eigenlijk wel bizar is dat een fenomeen als de handgeschakelde auto zo hardnekkig blijft bestaan.
Als het aan mij ligt is het antwoord op de vraag in de titel van deze blogpost vrij eenvoudig: ik kies voor de automaat. Het rijdt heerlijk smooth, kost me minder inspanning, rijdt zuiniger (zeker in mijn hybride variant), is handig in de file enz. enz.
En ik begrijp ook al niet wat er ‘sportief’ (want druk met schakelen) kan zijn aan autorijden. Ik kreeg pas als huurauto een 6-versnellingsbak en dan ben je helemaal aan de beurt!
Een auto dient toch vooral om je vlot, comfortabel en veilig van A naar B te brengen. En dat kan prima met een simpele automaat.
En het Scheermes van Ockham lijkt me gelijk te geven. Als een auto er is om vlot, comfortabel en veilig van A naar B te komen is de automaat de simpelste oplossing (er zijn tenslotte gelijke omstandigheden).
Maar ik blijf nadenken: het is echt geen goed idee wanneer Microsoft de prioriteit van mijn e-mails gaat bepalen, of alvast antwoorden voor mij gaat genereren.
In de komende jaren zal er veel geautomatiseerd gaan worden met AI en tools als Copilot, ChatGPT en Gemini maar ik blijf toch eerst maar even goed nadenken waar de winst zit en waar ik de zaak op iets langere termijn ver-ergbeter of onmenselijk maak.
Laden...
Het leven is vol van toeval en onvoorspelbaarheden. Toch houden we ervan om veel en vaak (en vol) te plannen omdat dit in ieder geval het idee geeft dat er een beetje control is.
Sterker nog: we zijn geneigd om te veel te plannen en daarmee in de weg te zitten van wat het leven wil. En daar komt John Lennon’s wijsheid om de hoek kijken.
Uit het liedje Beautiful Boy:
‘Life is what happens while you’re busy making other plans’
Het leven komt in vele gedaanten op ons af. Wat mij daaraan opvalt is dat we ‘toeval en onvoorspelbaarheden’ te vaak wegzetten als een verstoring.
Als je goed kijkt is er vaak ook – zo niet altijd – een ‘second order effect’. Wat eerst een vloek leek, blijkt zich in het leven om te vormen tot een zegen.
Werkelijke productieve planning krijg je wanneer je genoeg ruimte laat voor de eigen logica en intelligentie van het leven. Toeval valt je toe en dat is niet voor niets!
Wil je weten hoe dat werkt? Kijk dan eens naar deze blogpost over de 60/40 wetmatigheid.
Laden...
Je zal toch maar in een mensberoep werken (onderwijs, jeugdzorg, huisarts, ziekenhuiszorg, politie, brandweer en rechtspraak etc.) en merken dat langzamerhand je hele dag en professionaliteit dicht geplamuurd wordt met protocollen, richtlijnen, procedures en andere kwaliteitszaken met de daarbij onvermijdelijke vastleggingen.
Gij zult …
Mijn ervaring is dat het al dat geplamuur leidt tot “verplicht handelen”. Je wordt geacht precies dat te doen wat andere vakbroeders (uiteraard zeer ervaren) hebben uitgedacht. Afwijken mag maar … dan ben ben je wel van kop tot staart persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk. De argumenten voor het protocol zijn de transparantie en de kracht die zit in standaardisatie (en natuurlijk de efficiëntie in tijd en geld).
De ellende is dat er natuurlijk ook altijd wel íets rationeels aan is. Het is niet zo gek om een rijtje “moet-ik-aan-denken/moet-ik-niet-vergeten” dingen te hebben. Maar toch … er is echt iets aan de hand met die protocollen en richtlijnen: ze zijn verbonden zijn met rechtmatigheid en doelmatigheid en dus met financiële kwesties. Ieder weldenkend mens kan zien dat deze op beheersing gebaseerde route doodloopt en maakt dat er veel te weinig mensen op die plekken willen werken.
Zodra het protocol iets zegt over een ontmoeting tussen een mens en een ander mens gaat er iets mis omdat er zo’n oneindige variëteit bestaat als het om mensen gaat dat een protocol daar geen recht aan kán doen. De professionaliteit verschuift bij protocollair handelen van binnen (verankerd in denken, voelen en handelen van de professional) naar buiten (naar het protocol) en dat levert verlies van echte waarde op, een toename van bureaucratie en vervreemding en daarmee als je breed durft te kijken juist verspilling van tijd en geld.
Wat dan wel?
In het boekje The Checklist Manifesto (ook te krijgen in het Nederlands) beschrijft Atul Gawande (chirurg) hoe hij heeft geleerd extreem complexe en over elkaar heen buitelende medisch/chirurgische problemen op de intencive care afdeling te lijf te gaan met checklists. Zijn boodschap is dat we in plaats van te werken met protocollen veel beter kunnen leren werken met zelf ontwikkelde, begrepen en opgestelde checklists.
Een checklist is een direct bruikbare en toepasbare samenvatting van de kennis en ervaring die in een groep samenwerkende mensen voorhanden is. De laatste stand van de eigen ervaringswetenschap.
Werken met een checklist bevrijdt ons van door anderen opgelegd verplicht handelen. Een checklist is een instrument dat in tijden van drukte en bij complexe afwegingen ondersteunend en uiteraard soms ook zelfverkozen verplichtend is. De (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) mens wordt niet gestuurd door de checklist maar gebruikt deze en dat is naar mijn mening een essentieel verschil.
En daarom wat mij betreft: Lang Leve de Checklist!
En wat heeft dat met ons te maken?
Checklists zijn bijzonder handig als je slim wilt samenwerken. Op deze website zijn er tientallen voorbeelden te vinden van handige lijstjes. Een maatwerk checklist is ook onontkoombaar bij een degelijke weekreview. Wil je als proef op de som een eigen checklist maken voor jouw unieke weekreview? Dan kun je de handleiding hier downloaden.
Checklist for Checklists
Deze checklist geeft precies aan waar het om draait bij een goede checklist. Als je op de afbeelding klikt komt deze groot in beeld.
Laden...
