Als alles steeds wederkerend een chaos dreigt te worden. Als je van je zelf weet dat je meer houdt van nieuwe ideeën dan van oude; morgen interessanter vindt dan gisteren; gericht bent op de toekomst en houdt van innoveren en risiconemen dan ben je vermoedelijk een visionair (en vaak ook een ondernemer).
Een visionair kan gemakkelijk beredeneren dat systemen inrichten, processen ontwerpen, overzichten en checklists maken heel waardevolle klusjes zijn en dus een goede, zinnige en waardevolle tijdsbesteding. Het probleem is helaas dat ze vooral leuk zijn om te verzinnen en te maken, maar niet leuk om ze te gebruiken (voor de Visonair zelf).
De remedie is jezelf deze drie vragen te stellen:
- Wordt mijn leven hier ingewikkelder van?
- Gaat dit ook werken als ik 38 graden koorts heb?
- Voldoet het aan het criterium ‘Stijlvolle Eenvoud’?
Als het antwoord tweemaal ja en eenmaal nee is, dan is het tijd om afscheid te nemen van het systeem, het proces of de checklist (of er sowieso niet aan te beginnen).
En wat mij betreft is het antwoord op vraag 3 het meest bepalend. Houd je eigen workflow mooi en eenvoudig en voeg niets toe dat de boel ingewikkelder maakt.
Laden...
Hoe het komt dat managers vaak onnodig druk zijn.
‘De Zaak’
Het oerbeeld van de organisatie is een pyramide. Van bovenbaas tot uitvoerende medewerker met een of meer lagen managers ertussen.
Plannen gaan top-down. Het primaire proces loopt van links naar rechts en van verwachtingen naar tevredenheid. De verwachtingen komen van klanten, van stakeholders, van financiers/aandeelhouders en vaak ook de overheid. Tevredenheid ontstaat wanneer de verwachte waarde gecreëerd is tegen de verwachte prijs op de tijd die is afgesproken.
‘De Zaak op zijn Kop’
Je kunt ook anders kijken en dan gaat de pyramide op zijn kop. Het primaire proces loopt ook hier van verwachtingen naar tevredenheid. De teamleider bevindt zich op het niveau van de eerste stippellijn, de manager op het niveau van de tweede stippellijn en de bovenbaas bevindt zich in de punt.
Wanneer er iets stokt of fout loopt in het primaire proces en niet opgelost kan worden op basis van de kennis, kunde en/of bevoegdheid van de uitvoerende professionals dan ‘valt’ het probleem naar de volgende managementlaag in dit beeld naar de teamleider.
De teamleider helpt met zijn bevoegdheden, kennis en kunde het probleem oplossen en verbetert tegelijkertijd het proces. Door dat consequent te doen, valt het zelfde probleem niet nog een keer naar beneden en hebben de medewerkers er iets bijgeleerd.
De teamleider kan dit doen als voldaan is aan de volgende voorwaarden:
- de teamleider kent het primaire proces van haver tot gort
- de span-of-control is redelijk
- taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid passen bij elkaar (hij is werkelijk eigenaar van het primaire proces en leider van zijn team)
- de teamleider heeft een goede eigen workflow en zorgt ervoor dat hij nooit de bottleneck van zijn team wordt (dus heeft agenda op orde, iedere inbox zero, is een goede voorzitter)
En dan komt het!
Als de teamleider het probleem niet kan oplossen valt het probleem, geheel conform de zwaartekracht, door naar de tweede stippellijn en komt terecht bij de manager (plaatje 1). Deze kan op verschillende manier omgaan met het vanuit het primaire proces doorgevallen probleem.
Plaatje 2: De manager gaat met de teamleider aan de slag in zijn proces en helpt hem met coaching, richting, een besluit, een kader het probleem op te lossen. Na deze interventie heeft de teamleider én het probleem opgelost én heeft er weer iets bijgeleerd in zijn eigen leidinggevende proces.
Plaatje 3: De andere en veel voorkomende manier is dat de manager zelf naar het primaire proces gaat en met zijn kennis en ervaring het probleem oplost. Hij is daarmee in de ‘held’-valkuil gevallen. De medewerkers van het primaire proces weten nu niet meer wie hun baas is (de teamleider of de manager). De teamleider heeft niets geleerd behalve dat de manager bij alarm zelf het probleem op gaat lossen en hem passeert. En de manager krijgt het idee dat hij onmisbaar is en dat dit de reden is dat hij het hardste en meeste werkt van iedereen. Dat is allemaal niet handig en geeft gedoe.
Het kan nog erger!
Dit ontstaat als de manager het oorspronkelijke probleem ook niet kan oplossen en het probleem nog een keer door-valt naar de bovenbaas (plaatje 4). De meest voorkomende manier van handelen van deze is het probleem direct weer terug te leggen bij de manager en hem op te roepen het probleem op te lossen op het niveau van de teamleider (plaatje 5). Dan is er niets aan de hand en het ’toneelstuk’ loopt als een zonnetje. Deze manier is de koninklijke weg waar iedereen, tot en met de klant van het primaire proces, baat bij heeft.
Het komt uiteraard ook voor dat de bovenbaas in de held-valkuil stapt en op het niveau van de teamleider of zelfs op het niveau van het primaire proces intervenieert (plaatje 6). Die ingreep veroorzaakt heel veel gedoe, stress, onduidelijkheid en onveiligheid en haalt zowel de manager als de teamleider uit hun respectievelijke rollen.
Moraal: als de manager of de bovenbaas het werk gaan doen van de laag onder hen (De Zaak) of de laag boven hen in De Zaak op zijn Kop, dan zijn ze in de heldenrol gestapt en hebben het dus -zelf veroorzaakt – heel druk.
Laden...
Een van de basisbouwstenen voor eigenaarschap en een beetje simpel en menswaardig organiseren is dat taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij elkaar passen in een functie.
Als je iets moet doen, wil je er ook verantwoordelijk voor zijn en moet je er ook de tijd, het geld en de spullen voor kunnen regelen. In feite is dat de werkelijke betekenis van integraal: taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid sluiten bij elkaar aan.
En dat lijkt zó evident dat we het er nooit over hebben. Toch is het in de werkelijkheid maar zelden ook zo georganiseerd. In functiebeschrijvingen wil het nog wel eens lijken dat teamleiders werkelijk bevoegdheden hebben.
Maar waar je snel zicht kunt krijgen op de wèrkelijke bevoegdheden is door te kijken naar de opzet van (digitale) formulieren. In heel veel gevallen zie je onderaan na de handtekening van de teamleider en de medewerker (bij indiensttreding, bij mutaties, bij scholing) een klein geniepig vakje staan waar de naast-hogere leidinggevende/manager mee moet tekenen.
Gevolgen
- Het formulier maakt een bocht extra in het proces die niet zelden leidt tot een week vertraging.
- De manager tekent het in de meeste gevallen zonder echt een toetsing te doen.
- Dat hij mee heeft getekend ondermijnt zijn gesprek met de teamleider op basis van budgetten en formatie-overzichten (hij heeft immers meegetekend).
Voorbeeld uit de praktijk
Teamleider is ‘integraal’ verantwoordelijk voor kwaliteit van (bijvoorbeeld) zorg en verantwoordelijk voor de kwaliteit van de arbeid. Om dat te realiseren heeft hij formatie (uitgedrukt in zoveel van deze functie en zoveel van die functie).
Bij een verschil tussen feitelijke bemensing en brutoformatie ontstaat er een vacature. In vrijwel alle gevallen is de bevoegdheid zodanig ingeperkt dat de manager mee moet tekenen voor de vacature (wat niet noodzakelijk zou zijn wanneer de teamleider cyclisch verantwoording aflegt over zijn formatie); wordt er een tussenstop gemaakt om te bezien of er boventallige (ergens anders te veel) of re-integrerende (wel kunnen werken maar niet op de oude plek of in de oude functie) medewerkers zijn.
Dat laatste is natuurlijk logisch vanuit het overkoepelende belang maar zou beter uit kunnen worden onderhandeld tussen de teamleiders. Vervolgens is er vaak nog een aanstellingsformulier (waar de overeengekomen arbeidsvoorwaarden in zijn vastgelegd) die ook nog meegetekend moet worden door de manager en de P&O-adviseur.
Mijn conclusie: Het niet integrale organiseren kost tijd, regie, bureaucratie, management en levert onduidelijke posities op.
Laden...
Er is in Nederland een community met de mooie naam Digitale Fitheid, met als initiatiefnemers de mannen Martijn Aslander en Mark Meinema.
Mocht je deze community gemist hebben dan hierbij de aanbeveling om eens een kwartiertje rond te neuzen op hun website.
Ik ben er al langer lid van (geen kosten) en alle deelnemers staan op ‘geven’.
Alles wordt gedeeld vanuit het idee dat de manier om verder te komen in deze tijd.
Soms zie ik iets dat wel heel nerdy is en op andere momenten zie ik iets geniaals voorbij komen.
Niet altijd voor mij maar wel heel interessant om te zien hoe creatief mensen gebruik maken van de op dit moment beschikbare tools.
Er is een maandelijkse ‘Meet Up’ in Seats2 Meet Utrecht.
En deze maand kun je zelf meedoen met een Notion sessie.
Allemaal zonder kosten.
Supermooi initiatief!
Mijn tip: kijk een keer een kwartiertje rond en als het je bevalt: meld je aan.
Hieronder legt Martijn uit wat digitale fitheid is.
Laden...
Nassim Taleb heeft mij door zijn werk attent gemaakt op deze bijzondere manier van redeneren: De Via Negativa is het consequent zoeken naar zaken die je beter weg kunt laten omdat ze mogelijk schade veroorzaken.
De Via Positiva (het omgekeerde) is de weg van de interventie, van de toevoeging, van de aanvulling, uitbreiding en het complexer maken. In de geneeskunde is er zelfs een term voor de schade die dit op kan leveren: iatrogenese. Iedere bijwerking van een medicijn kun je zien als schade van een interventie (en uiteraard is het evengoed soms wel de beste keus).
Productiviteit zonder koffie
Koffie is een interventie. Los van het ‘geluksmomentje’ (uitspraak van netwerkmaatje Marcel Oostrom van Catermaat die heel veel verstand heeft van koffie) is het een upper. Het geeft je een korte boost (na 20 minuten) die je kunt gebruiken. Zoals met alles in het leven is het uiteraard wel zo dat je de boost terug moet betalen. Ergens krijg je een dip die de energiebalans weer terug zet op normaal.
De meest gebruikelijke strategie is om de dip te vermijden door een keten van koppen koffie te drinken zodat het terugbetalen wordt verschoven tot je thuis bent. De meeste kantoorwerkers drinken op deze manier 1000 koppen koffie per jaar (5 per dag gedurende 40 weken).
Daarmee wordt koffie onbewust ingezet als productiviteit bevorderende interventie.
De Via Negativa leert ons dat we de interventie weg kunnen laten en daarmee de schade vermijden die op treedt als bijverschijnsel van de interventie (de dip). Wat gebeurt er als we de koffie weglaten? Ik ben (weer eens) drie maanden zonder koffie dus hier een verslagje van de effecten.
- Als eerste effect ervoer ik dat mijn lijf zo gewend was aan koffie dat stoppen moeite kostte.
- Ik slaap veel beter.
- Daarnaast verviel ik regelmatig in de sociale logica die zich manifesteert in de beroemde startdialoog: ‘Koffie?’ ‘Lekker’ waarmee ik weer een kop koffie voor mij had.
- De Starbucks Latte voordat ik een trein in klom is niet meer aan de orde (wel lekker goedkoop).
- Stoppen met koffie leverde ook nog een ander probleem op. Ik moet natuurlijk wel drinken. Dat werd in mijn geval afwisselend Earl Grey, Rooibos, Jasmijn, allerlei kruidentheetjes uit de tuin en gewoon plat water.
Het belangrijkste en meest positieve effect is een gelijkmatiger verdeling van aandacht en energie over de dag die me zo bevalt dat ik voorlopig het maar eens zo houd. Of ik er heel veel productiever van ben geworden vraag ik me af.
Wat denk jij? Heb je ook wel eens een koffiestop geprobeerd? Wat was het effect? Laat het ons weten in de reacties hieronder zodat we er allemaal wat aan hebben.
Dit blogje is de continuing story van Ad en koffie en een variant op een blog uit 2018. Blijft interessant om mee te spelen.
Laden...
Deze blog kan heel erg van pas komen als je jezelf regelmatig aan het eind van de dag terugvindt met de verbazing dat je hele dag druk bent geweest in de reactieve modus en niets van wat je gepland had jouw tijd en aandacht heeft gekregen.
Een thema van de dag bepaal je de dag ervoor (namelijk op het moment dat je de daily shutdown doet). Je kunt jezelf een hele grote vrijheid gunnen bij het verzinnen van een thema van de dag. Ik ga hieronder een aantal een beproefde varianten als voorbeeld beschrijven. Je gebruikt de thema’s als een soort experimenten in het kader van onderzoek in eigen werk.
Thema: Ja-zeggen
Zeg op alle vragen van de dag ‘ja’ en kijk wat er gebeurt. Wanneer je dat eens een dag heel bewust doet ga je goed ervaren wat er in de interactie gebeurt als je dit thema leidend maakt. DIt gaat van ‘wil je nog koffie?’, ‘heb je tijd voor een wandeling?’ tot ‘kun jij misschien deze afspraak van mij overnemen?’ Misschien krijg je het even een heel klein beetje drukker maar de winst is dat je even heel goed beleeft wat ja zeggen doet.
Thema: Telefoon
Probeer eens een dag lang iedereen te bellen in plaats van emails te sturen en kijk goed wat het verschil is in de duur en de kwaliteit van de communicatie.
Thema: Dank aan de wereld
Electriciteit doet het, wifi werkt, koffieapparaat geeft koffie enz.enz. Probeer een dag bij te houden wat er allemaal door anderen wordt beheerd, geregeld, voorbereid zodat jij je werk kunt doen. De hele dag is vol cadeau’s als je goed kijkt.
Thema: Probeer uit
Neem eens een dag lang ‘risico’s’, doe alles anders, drink thee in plaats van koffie, blijf staan tijdens een gesprek, ga met het openbaar vervoer in plaats van met de auto, zit op een andere plaats bij een vergadering, neem iets heel anders voor de lunch.
Je kunt met een klein beetje creativiteit allerlei thema’s verzinnen die je eens zou kunnen uitproberen. Het levert pret op en zeker een stevig gevoel van grip & zelfsturing. Door te werken met een thema van de dag zet je jezelf heel bewust in een pro-actieve experimenteer modus en uiteraard is zo’n dag een prima tegengif tegen al te veel reactiviteit.
Laden...
Wat in mijn actielijst is dé actie die een deel van de rest van mijn acties eenvoudiger of zelfs eventueel niet langer relevant maakt?De basis
De domino-strategie heeft als uitgangspunt dat je een overzicht hebt van ‘alle’ acties die op enig moment mogelijk zouden zijn. De meeste pro’s met wie ik werk hebben zo’n overzicht, of werken er aan (en de vaste lezers uiteraard ook). Deze lijst verschijnt in allerlei geheim taal als de ‘master-to-do-list’ , de ’total-inventory-list’ enz. Het is natuurlijk gewoon een groslijst waar alles opstaat wat je moet doen om alles te realiseren waar je ‘ja’ tegen hebt gezegd. Soms geordend naar context (personen, bellen, mailen, lezen, boodschappen enz).
De keus
Je reviewt je lijst en probeert je voor te stellen welke acties met elkaar samenhangen en in welke volgorde. Als je daar zicht op hebt gekregen fantaseer je of een van die acties een trigger is voor andere acties. Vind je die niet dan zou je kunnen nadenken of je zo’n trigger actie zou kunnen definiëren.
Voorbeelden rondom bellen
- Stel dat je op je lijst all-over-the-place bel-acties hebt staan. Zet de belletjes bij elkaar en kijk welk telefoongesprek er voor gaat zorgen dat je in de belmodus komt en er voor zorgt dat je start met bellen.
- Denk na of je met een van de telefoontjes ook nog andere acties af kunt handelen (bijvoorbeeld met dezelfde persoon). Zet die bij de betreffende bel-actie en handel ze direct tijdens het gesprek af.
- Kijk of je een cluster bel-acties kunt delegeren aan je ondersteuner en zorg dat je ze helder overdraagt (met heldere gewenste uitkomsten). Dat kan misschien in een gesprekje van een paar minuten of in een overdrachts/delegeer e-mail.
Domino-strategie plus als medicijn tegen uitstellen.
Je kunt er ook nog iets subtieler mee omgaan en zoeken naar de meest oncomfortabele actie op je lijst (het bijna-lijk in de bijna-kast) en zo moedig zijn om die nu direct zonder al te veel nadenken in beweging zetten. De opluchting die dit oplevert geeft je de adrenaline en energie om nu gelijk ook een heleboel andere dingetjes af te handelen.
Negatieve domino-strategie
Het werkt natuurlijk net zo goed de andere kant op.
Als je jezelf – voor dat je begint aan het bijna-lijk in de bijna-kast – een praatje met een collega gunt, dan weet je bijna zeker dat je daarna eerst toch even iets anders moet doen (meestal voor die collega), waardoor je uiteindelijk alleen nog maar op het allerlaatst aan de vervelende actie kan beginnen en dan vervolgens:
- info mist die je weer op moet zoeken;
- waardoor je veel tijd verliest;
- en te laat van kantoor vertrekt;
- waardoor je je kinderen vergeet op te halen;
- daardoor weer terug moet in het verkeer;
- dan mét kinderen die moe zijn boodschappen moet doen;
- iets vergeet;
- waardoor je maaltijd rommelig wordt;
- enz. enz.
Zo werkt de domino-strategie uiteraard ook (I’ve been there, done that :-)).
Laden...
Slim samenwerken is gebaseerd op heldere communicatie. Veel van onze communicatie verloopt via e-mail en dat is best een goed medium. Helaas gaat het op een cruciaal, vitaal onderdeel van een e-mail heel vaak fout namelijk de onderwerpregel.
De onderwerpregel: niet doen
Voorbeelden van hoe het niet moet:
- Vraagje (dodelijk)
- ‘ [geen onderwerp] ‘ (helemaal dodelijk)
- scan xbzy563#@ggfg (idem)
- Re:re:re:re kwartaalrapportage (idem)
De onderwerpregel: wel doen
Voorbeelden van hoe wel moet:
- Graag review bijlage over budget opleiding voor aanstaande vrijdag
- Bijgaand de stukken voor het overleg van donderdagmiddag over project XYZ
- Studiedag 2 december gaat niet door (graag uit agenda’s halen)
- Overzicht openstaande posten per maandag | graag actie ondernemen
De gulden regel is derhalve: In de onderwerpregel staat de samenvatting van de kern van de e-mail.
Tips
- Past alles eigenlijk al in de onderwerpregel? Zet er dan een sterretje voor * en spreek af dat het sterretje betekent dat er niets ín de e-mail staat.
- Past de samenvatting niet in de onderwerpregel? Dan is de inhoud vermoedelijk te complex en is e-mail derhalve niet het beste communicatiemiddel.
- Weet je nog niet precies wat de inhoud van de e-mail is? Schrijf je e-mail achterstevoren. Zie voor de logica daarvan dit artikel.
- Werkt jouw organisatie met projectnummers? Zet ze altijd in het onderwerp. Dat maakt zoeken heel eenvoudig.
Samenvattende Tip: Stuur dit artikeltje door aan de leden van je team zodat je vanaf nu slimmer samenwerkt zonder dat je daar heel veel in hoeft te investeren (en geef uiteraard vanaf je eerstvolgende e-mail het goede voorbeeld).
Laden...
Deze vraag is een typisch geval voor het Scheermes van Ockham: ‘Simpele oplossingen zijn, onder gelijke omstandigheden, altijd beter dan complexe’.
Ik ben helemaal geen auto kenner en vind het over het algemeen ook helemaal geen boeiend onderwerp maar toch kwam ik vorige week opeens op een gedachte dat het toch eigenlijk wel bizar is dat een fenomeen als de handgeschakelde auto zo hardnekkig blijft bestaan.
Als het aan mij ligt is het antwoord op de vraag in de titel van deze blogpost vrij eenvoudig: ik kies voor de automaat. Het rijdt heerlijk smooth, kost me minder inspanning, rijdt zuiniger (zeker in mijn hybride variant), is handig in de file enz. enz.
En ik begrijp ook al niet wat er ‘sportief’ (want druk met schakelen) kan zijn aan autorijden. Ik kreeg pas als huurauto een 6-versnellingsbak en dan ben je helemaal aan de beurt!
Een auto dient toch vooral om je vlot, comfortabel en veilig van A naar B te brengen. En dat kan prima met een simpele automaat.
En het Scheermes van Ockham lijkt me gelijk te geven. Als een auto er is om vlot, comfortabel en veilig van A naar B te komen is de automaat de simpelste oplossing (er zijn tenslotte gelijke omstandigheden).
Maar ik blijf nadenken: het is echt geen goed idee wanneer Microsoft de prioriteit van mijn e-mails gaat bepalen, of alvast antwoorden voor mij gaat genereren.
In de komende jaren zal er veel geautomatiseerd gaan worden met AI en tools als Copilot, ChatGPT en Gemini maar ik blijf toch eerst maar even goed nadenken waar de winst zit en waar ik de zaak op iets langere termijn ver-ergbeter of onmenselijk maak.
Laden...
Het leven is vol van toeval en onvoorspelbaarheden. Toch houden we ervan om veel en vaak (en vol) te plannen omdat dit in ieder geval het idee geeft dat er een beetje control is.
Sterker nog: we zijn geneigd om te veel te plannen en daarmee in de weg te zitten van wat het leven wil. En daar komt John Lennon’s wijsheid om de hoek kijken.
Uit het liedje Beautiful Boy:
‘Life is what happens while you’re busy making other plans’
Het leven komt in vele gedaanten op ons af. Wat mij daaraan opvalt is dat we ‘toeval en onvoorspelbaarheden’ te vaak wegzetten als een verstoring.
Als je goed kijkt is er vaak ook – zo niet altijd – een ‘second order effect’. Wat eerst een vloek leek, blijkt zich in het leven om te vormen tot een zegen.
Werkelijke productieve planning krijg je wanneer je genoeg ruimte laat voor de eigen logica en intelligentie van het leven. Toeval valt je toe en dat is niet voor niets!
Wil je weten hoe dat werkt? Kijk dan eens naar deze blogpost over de 60/40 wetmatigheid.
Laden...
Je zal toch maar in een mensberoep werken (onderwijs, jeugdzorg, huisarts, ziekenhuiszorg, politie, brandweer en rechtspraak etc.) en merken dat langzamerhand je hele dag en professionaliteit dicht geplamuurd wordt met protocollen, richtlijnen, procedures en andere kwaliteitszaken met de daarbij onvermijdelijke vastleggingen.
Gij zult …
Mijn ervaring is dat het al dat geplamuur leidt tot “verplicht handelen”. Je wordt geacht precies dat te doen wat andere vakbroeders (uiteraard zeer ervaren) hebben uitgedacht. Afwijken mag maar … dan ben ben je wel van kop tot staart persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk. De argumenten voor het protocol zijn de transparantie en de kracht die zit in standaardisatie (en natuurlijk de efficiëntie in tijd en geld).
De ellende is dat er natuurlijk ook altijd wel íets rationeels aan is. Het is niet zo gek om een rijtje “moet-ik-aan-denken/moet-ik-niet-vergeten” dingen te hebben. Maar toch … er is echt iets aan de hand met die protocollen en richtlijnen: ze zijn verbonden zijn met rechtmatigheid en doelmatigheid en dus met financiële kwesties. Ieder weldenkend mens kan zien dat deze op beheersing gebaseerde route doodloopt en maakt dat er veel te weinig mensen op die plekken willen werken.
Zodra het protocol iets zegt over een ontmoeting tussen een mens en een ander mens gaat er iets mis omdat er zo’n oneindige variëteit bestaat als het om mensen gaat dat een protocol daar geen recht aan kán doen. De professionaliteit verschuift bij protocollair handelen van binnen (verankerd in denken, voelen en handelen van de professional) naar buiten (naar het protocol) en dat levert verlies van echte waarde op, een toename van bureaucratie en vervreemding en daarmee als je breed durft te kijken juist verspilling van tijd en geld.
Wat dan wel?
In het boekje The Checklist Manifesto (ook te krijgen in het Nederlands) beschrijft Atul Gawande (chirurg) hoe hij heeft geleerd extreem complexe en over elkaar heen buitelende medisch/chirurgische problemen op de intencive care afdeling te lijf te gaan met checklists. Zijn boodschap is dat we in plaats van te werken met protocollen veel beter kunnen leren werken met zelf ontwikkelde, begrepen en opgestelde checklists.
Een checklist is een direct bruikbare en toepasbare samenvatting van de kennis en ervaring die in een groep samenwerkende mensen voorhanden is. De laatste stand van de eigen ervaringswetenschap.
Werken met een checklist bevrijdt ons van door anderen opgelegd verplicht handelen. Een checklist is een instrument dat in tijden van drukte en bij complexe afwegingen ondersteunend en uiteraard soms ook zelfverkozen verplichtend is. De (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) mens wordt niet gestuurd door de checklist maar gebruikt deze en dat is naar mijn mening een essentieel verschil.
En daarom wat mij betreft: Lang Leve de Checklist!
En wat heeft dat met ons te maken?
Checklists zijn bijzonder handig als je slim wilt samenwerken. Op deze website zijn er tientallen voorbeelden te vinden van handige lijstjes. Een maatwerk checklist is ook onontkoombaar bij een degelijke weekreview. Wil je als proef op de som een eigen checklist maken voor jouw unieke weekreview? Dan kun je de handleiding hier downloaden.
Checklist for Checklists
Deze checklist geeft precies aan waar het om draait bij een goede checklist. Als je op de afbeelding klikt komt deze groot in beeld.
Laden...
Ik zie een nieuwe trend opduiken.
Voicemail gaat de schroothoop op en audioberichten in WhatsApp nemen hun plaats in. Eigen schuld, dikke bult voor de providers met hun omslachtige voicemailfuncties: te veel geklik, gewacht en onzinnige tussenteksten.
Audioberichten zijn handig, snel en blijven in de informele WhatsApp-sfeer. Zelf gebruik ik ze vooral als ik weinig vertrouwen heb in de e-mailvaardigheden van mijn ontvanger.
Kort en Krachtig vs. Lang en Uitgebreid
Voor korte berichten is de WhatsApp-interface prima: druk op het microfoontje en spreek in. Voor langere berichten is het niet handig. Zeker niet met worstvingers of als je graag wilt wandelen om je gedachten te ordenen.
De Lange Audioberichten-Truc
Toen kwamen de dames om de hoek.
Mijn lief en haar vriendinnen sturen wekelijks audioberichten van soms wel twintig minuten. Dat werkt niet met een vinger op het microfoontje. Ze gebruiken de ‘Dictafoon’ app op hun iPhones. Eén druk op de rode knop, inspreken, en via het deelknopje gaat het audiobestand naar WhatsApp. Ik heb het getest; het werkt elegant en snel. Dit trucje werkt trouwens ook met e-mail en Notities.
Houd het Simpel en Elegant
Ja, er zijn apps die je audioberichten transcriberen, achterstevoren afspelen en in het Swahili vertalen. Maar ik houd het liever simpel en elegant.
- Kan dit ook in MS Teams Chat? Dat hangt van de inrichting van MS 365 af.
- En op Android telefoons? Geen idee. Weet jij het? Deel het hieronder in een reactie, dan hebben anderen er ook iets aan.
Update:
Tip van Annemarie uit de reacties (die verder helemaal niet enthousiast is over langere spraakberichten):
‘Je hoeft trouwens niet het microfoontje ingedrukt houden in WhatsApp voor de wat langere berichtjes. Als je de microfoon indrukt en dan tegelijkertijd omhoog veegt “lockt” hij het microfoontje. En dan kun je praten met losse handen ;-).’
Laden...
Hier is het punt: Af en toe zijn we allemaal een duizendingendoek.
- Bezig met klein bier
- Bezig met spiegeltjes en kraaltjes
- Bezig met trivia
- Bezig met duizend verschillende kleine acties en resultaten die alle kanten op vliegen
In een beeld ziet dat er zo uit:
Alles lijkt rationeel logisch samen te hangen en heeft jezelf als middelpunt. Helaas leidt het allemaal tot niet echt iets zinnigs, zonnigs, iets waar je trots op kunt zijn, iets waar je je de wereld en jezelf een stukje mee verder helpt.
De kunst is om met behulp van reflectie je energie te gaan richten op de paar dingen die er echt toe doen en op alle dagen in ieder geval een klein stapje te zetten dat je dichter brengt bij een echt door jou bewust gekozen of gecommitteerd doel.
In een beeld ziet dat er zo uit:
Hoe doe je dat?
Een manier zou kunnen zijn om steeds te werken in trio’s.
- Drie jaardoelen.
- Drie kwartaal of maanddoelen.
- Drie weekdoelen
- Drie acties elke dag die samenhangen met week, maand/kwartaal en jaardoelen.
De drie dagelijkse acties verdienen vervolgens een aparte lijst en krijgen altijd prio 1!
Een dergelijke simpele methodiek (door veel mensen gebruikt, beschreven en zelfs geclaimd) werkt voor heel veel mensen om lijn te brengen in hun bestaan, functie en dag.
In plaats van een duizenddingendoek worden we zo een boogschutter (gericht op een zichtbaar doel) of een pelgrimspadloper (vele kleine stapjes gericht op een lange termijn doel).
Laden...
Als alles steeds wederkerend een chaos dreigt te worden. Als je van je zelf weet dat je meer houdt van nieuwe ideeën dan van oude; morgen interessanter vindt dan gisteren; gericht bent op de toekomst en houdt van innoveren en risiconemen dan ben je vermoedelijk een visionair (en vaak ook een ondernemer).
